OPPO的胜仗,华为的翻身仗,小米的败仗
李丕 李丕

OPPO的胜仗,华为的翻身仗,小米的败仗

互联网根本的边界不是技术,不是防火墙,而是文化。

李丕,“韩坤·土星实验室”学员,猫范科技CEO,自称“互联网老民工”。近期,他在黑马学吧上,以一个20多年互联网经历的“老农”视角,从OPPO/vivo的崛起、华为的翻身仗谈起,分享了对现今国产手机大战的看法。

2016年创业黑马正式推出创业实验室——年轻一代创业者的创业孵化器。邀请成功企业家或投资人开设实验室,并筛选优秀的创业者入驻实验室。在这里,企业家和创业者将来一次轰轰烈烈的实验,帮助创业者在企业家与投资人的肩膀上成长,和导师一起提炼、完善、梳理商业体系,让一代创业家的创业思想在后来者中发扬光大,成为中国创业者的阳光雨露。

目前,已开设周鸿祎·极致产品实验室,江南春·品牌引爆实验室,朱啸虎·独角兽实验室,韩坤·土星实验室,吴世春·独角兽成长实验室等20多个实验室。

以下为李丕在黑马学吧上的分享内容,经i黑马编辑整理。

和华为、OPPO的渊源

今天分享的主题是互联网老民工眼里的手机大战。我确实是一个互联网的老农了,20年前做互联网,最开始做BBS,当时我是碧海青天站的站长,这个网站当时在《电脑报》上排过前三。然后从2006年到现在一直在做互联网视频。

坦白说,今天的主题我们韩坤·土星实验室,在韩国的时候和黑马学院的小伙伴们有一个交流,谈起来手机大战的话题。我不是硬件厂商的背景,其实不能说在这上面有很丰富的经验,只是说作为一个老的互联网的观察者,从我的一个角度谈谈理解。正好我们土星实验室的小伙伴也觉得这个主题比较有意思。

我是2000年的时候在美国的贝尔实验室做研究员,算是华为同行,那时候就和华为打过很多的交道。有一件事印象很深,原来华为还小的时候,它还在向类似于贝尔实验室和朗讯这样的机构学习。2002年左右,我负责一个十亿美金的产品,包括售前、售后、研发、采购、市场、财务,当时收到一个重要客户,叫做西班牙电信的一个邮件,说明天我们就要在伦敦见面了,希望你们这次不要像小朋友的家庭作业,只有妈妈为之骄傲。这是发给总监及以上了,其实是一种赤裸裸威胁的语气。收到这封邮件之后,我们整个团队都动起来争取拿下这个客户。而华为那时候完全是新进入欧洲市场,但是反应快速。

举一个例子,对于一个严重级别是2的问题,在贝尔实验室它的解决周期是60天,华为的解决周期是3天,这就是差别。也就是说,类似于朗讯、北电这样整个的含着金钥匙出生的王子们,如果没有在华为这样一个从零开始的泥腿子,小的时候把它收购或者消灭,等到体量差不多的时候,谁会更厉害呢?这个差别是毫无疑问的。

所以两年之后,我们拿到的内部备忘录中,有五项评测,其中有三项是华为第一,有两项是中兴第一。最后仍然是朗讯这样的企业赢得了上述那个单子,但是实际上,华为和中兴其实是第一名的,这是一个特别明显的例子,本身也是互联网的一个精神。

当时有个欧洲的销售问我,说我就不明白大家都是全球采购,为什么华为能够比我们便宜一半?实际上这都是由大量的研发工程师和降低毛利来实现的。我们那时候做高速产出的产品,欧美的厂商一直要求100块的售价,毛利润要70%以上,而华为相当于只有一半的价格,它的毛利其实是在20%左右。但是他们就理解不了,在同样的情况下它怎么能卖得这么便宜,这些是欧美国家根本就做不到的。

这是我和华为的一个渊源。

我和OPPO也算是有渊源。我和OPPO的四大金刚之一,其实是很好的朋友,包括我也和OPPO不同层级的代理商和供应商有过相对深入的一些接触,对他们的工作精神和相应的一些工作的协同方式、打法有一些了解,他们之间的这样种紧密度是一般人根本就做不多的,包括让每一个经销商,每一个供应商都能够实实在在地赚到钱,而且他们相互之间合作的紧密度非常之深,这是他们致胜的一个很重要的原因。

OPPO成功秘诀

回到手机大战。现在来讲,华为的量是第一的,华为之后就是OPPO。但实际上OPPO和vivo的打法是非常相近的,这两个的量加起来比华为还要大,他们两个都是段永平系(i黑马注:段永平系步步高集团董事长),但他们构建的文化是一个能够分立的文化。

OPPO和vivo都是段永平最早出资,但现在他占的股权比例已经到了10%以下,就是非常善于来给自己带的兄弟们进行分享,这也是OPPO和vivo为什么能够成功——它也把大部分的利益分给了经销商和它的代理商。

OPPO和vivo的特点,作为旁观者,我的理解第一个叫极致产品。如果你不和他们接触的话,你不能想象实际上他们在产品这方面要求非常之高,如果产品出现任何的瑕疵,整个这一批都要废掉,他们对于工艺的要求也非常高,富士康都很难满足他们的要求,所以他们是自建厂。其实你们查查专利,会发现这一个看起来只是给二三线屌丝用的手机,品牌广告满天飞的飞机,实际上它在研发方面非常舍得投入,比如说它用4A的充电,它能够做到充电的时候手机是全凉的,而且稳定性也非常高。它先把产品在它力所能及的范围内做到极致。

在极致产品的前提下,它又做了极致的市场。极致的市场是几乎所有主要的综艺节目基本都会有OPPO和vivo铺天盖地的广告,它只做头部的广告,只在最牛逼的视频节目上才会做广告。当广告的投入到达一定的量,其实你会发现它的费用就会变成资本,因为它变成了品牌进入了人们的心智。尤其在现在这个生产过剩的时代,最稀缺的并不是最优秀的产品,最稀缺的是一个产品在用户心中相应的准确定位。

这两个前提,让它有了一个很高的毛利。如果我没有记错的话,大概一台OPPO手机的平均毛利是132美金(将近一千块钱),华为的Mate系列和P系列,毛利也很高,大概在120美金左右。只有高的品质和高的定位才可能有高的毛利,有高的毛利之后,它又用这些钱做了极致的渠道。不断地在进行正向的循环。

同时,它在不同的区域和经销商、采购商进行相互的入股,通过相互的参股把大家利益捆绑在一起。他们对渠道商人品有严格要求,任何人在这个游戏规则中有任何违反游戏规则、不讲信用等等行为会立即被踢出这个体系,也会丧失这个赚钱的机会。靠高的毛利维持整个体系的良性运转。

华为的翻身仗

其实华为打的是一个典型的翻身仗。以前华为的特点就是做运营商生意,我不做终端,哪怕做也全是运营商市场。运营商市场就是当初典型的千元机,代表着低质、低价,所以过去大家只知道华为是一个纯2B的品牌,没有人说它是2C的品牌。

华为转型难度非常之大。后来它成立独立的荣耀团队、独立的网上销售,完全重构了它的销售体系,重新定价,重新定位,这非常之难。诺基亚其实就死在当自己有一个利润非常丰厚的主营市场的时候,它不太愿意去做自己的左右手互博的事情,不愿意打新的产品,打自己利润很丰厚的产品线,这是很自然的,因为它是上市公司。作为一个上市公司它必须对股东负责,对股东负责的话就必然不能看到销售额的下降,不能看到利润额的下降,这就铸成了一个企业的基因。

而华为它正好是一个非上市公司,它有大量的决策能够快速地执行,可以通过革自己的命来解决问题。它独立了相应的品牌,然后减少运营商的销售,同时借助自己的运营商关系,去做更好的渠道。

其实它也是极致的产品,为什么?因为华为手机利用了自己在基站基础上的优势,使它的通讯信号足够的好,使它和基站之间的通信非常好,再加上它的成本控制,采用了自己的芯片。

就好像一个全新的消费者品牌,重新进入消费者的心智之中,华为确立了自己商务机的主打定位,使得它再利用自己的运营商的渠道——它的传统优势,和基站的强势,然后把产品在全球各地推广,所以它的销售量有了很大的进步。

小米的败仗

小米三年前450亿美金的估值,用粉丝营销这种全新的方式,赢得了大量米粉、铁粉的心。我个人觉得,它的转折点就是在它450亿估值之后,它就有了一个对赌,有了一个相应的承诺,就是说它必须要有销量,所以它退出了红利。

在产品过剩时代,最稀缺的实际上是人们心智中的定位。红米把整个小米定位就降到了“屌丝中的战斗机”这样一个定位,价格低就使得它的整个供应链的选择、部件的选择到售后体系都很差,所以也会使得它的返修率大大提升。相应也就使得它有了一个屌丝的定位外加一个不太好的用户口碑,它消耗了当初小米在做粉丝营销时候产品的势能。

有人问该不该有一款定位屌丝的手机,肯定应该有,而且它会成为一个爆品,但是它不应该在小米的体系之内,它应该看起来和小米的品牌没有太直接的关系。很多人分不清红米和小米,使得它把整个小米的定位都拉低了。所以,实际上这是一个定位的战争。因为大家认为它是高性价比的东西,但是现在又因为它过于屌丝,以致于用户不想被彰显,所以小米在手机,在主战场上,打了一个败仗。对小米来说是一个很大的遗憾。

前 景

我相信中国的产品一定会成为世界上销量最大的,一定会赢了所有的其他国家(的产品)。因为互联网就是真正的核心理念就是网聚人的力量,这是互联网的真谛。网聚人的力量只有中国和美国,这两个国家的产品创新,一个是以产品创新建厂,一个是以技术创新建厂。美国因为技术创新,它是一直走在前面,但是现在产品创新,我们的用户体量比它要大得多,也就更容易进行产品创新和产品打磨,而且已经落了全世界几条街了。

丛林法则之下,你唯一能赢的机会是比别人跑的快,要想比别人跑得更快,你必须在产品创新上,在商业模式创新上做得更极致、更好。

互联网根本的边界不是技术,不是防火墙,而是文化。华为、OPPO和小米等他们之间的手机大战,从长线角度来讲,他们拥有自己的核心技术,拥有自己的成本控制能力,并且有各自的定位,他们在印度、东南亚攻城略地,实际上也是在海外带来更多的中国力量。手机,作为硬件设备,是最容易跨越文化的障碍。

我非常看好中国的手机占领全世界。

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