YC、SpaceX和皮克斯告诉你,创业公司CEO在第二阶段要做点什么?
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YC、SpaceX和皮克斯告诉你,创业公司CEO在第二阶段要做点什么?

只有CEO可以雇用公司的高级管理层,并确保他们能够出色地完成任务。CEO可以在面试时听取他人的反馈与意见,但最终的招聘决策必须由他自己决定,因为这些选择的后果也是自己应当承担的。

本文系华创资本(微信ID:chinagrowthcapital)授权i黑马发布,作者Ali Rowghani。

对于创业公司来说,CEO出局、公司失败有很多原因,其中重要的一条是:CEO需要从“实干者”转变为“公司建设者”,成为“第二阶段的CEO”。那么,他们应该先做些什么呢?YC合伙人Ali Rowghani给出了他的建议。

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成功创业公司的CEO在公司扩展时一般会经历三个阶段:

1.做出一个被使用者所接受并非常喜欢的产品;

2.把自己的公司管理好,以最大限度地发挥产品创造的价值;

3.收获核心业务的利润,开发新产品。

我们已经看到许多第一阶段的CEO成功转型到第二阶段,但是有更多的CEO还没有完成这种转变。作为一名进入第二阶段的CEO,需要从“实干者”转变为“公司建设者”,这对于大多数创始人来说,是非常困难的,你必须停止做绝大部分基础性的工作,以便把时间用到更重要的任务上去,而这些任务只有CEO才能做到。

三件CEO不能委派别人去做的事

简单来说,第二阶段创业公司CEO的工作就是委托别人去从事你在第一阶段所做的基础性事务,以节约时间专注于CEO应当去做的三个关键性任务:

1、聘请一支管理团队,并确保他们能够出色地完成任务

只有CEO可以雇用公司的高级管理层,并确保他们能够出色地完成任务。CEO可以在面试时听取他人的反馈与意见,但最终的招聘决策必须由他自己决定,因为这些选择的后果也是自己应当承担的。

Y Combinator让它们孵化的创业者使用“每周里程碑”来管理他们的创业公司,以确保公司在发展过程中能够进行快速的迭代和进步。CEO应当在长期的目标上对高层提出要求,而不是在每周的小任务上要求他们。

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在Y Combinator的创业者们参加培训

要做到这一点,首先必须为公司和每个行政人员设定合适的季度和年度目标。这也是CEO的工作之一,让新聘请来的高管适应企业文化。当CEO建立了一支高级管理团队,并期望新主管们能把精力放在企业文化建设和团队合作上的时候,应该让他们先熟悉整个公司的情况,而不是让刚刚进入公司的他们立即开始做出改变。

当领导团队聘用完毕时,CEO在这一部分的工作就基本完成了。合格的领导团队往往具备较高的水平,能独立进行公司的运作,CEO便可以尽可能少的参与具体事务管理。如果你有50%的时间都花费在雇佣和管理你的高级团队上,不要感到惊讶, 这个时间的花费是值得的。

2、制定公司的主要目标,并确保公司上下统一思想

CEO不能委派别人去做的第二个任务是制定公司的主要目标以及确保公司上下统一思想。当创业公司只有不到10个员工时,他们工作的地点都在一间办公室,在这种状态下CEO做出决策,员工相互交流和确保思想上的一致性很容易做到。

但是,当员工人数逐渐增多,员工在不同的办公区域办公,背景和职能(例如销售,财务等)越来越复杂,确保工作上的一致性会变得更加困难。团队不再能直接参与决策,CEO不会参与面试,不可能见到公司中的每一个人,甚至不能参加员工的入职培训。

以一个形象的比喻来说,作为第一阶段的CEO,你是一艘船上的划桨者。但在第二阶段的启动过程中,你的工作是定义这艘船航行的目的,设置船的方向,并测算更多划船者的频率和动能。在业务方面,CEO的工作是定义任务(目的),战略(方向)和指标(速度和绩效),这三个要素提供了一个成长中的公司需要能够执行的基本背景。

怎样才算做到公司内部的思想统一?SpaceX一位制造车间的员工是这样描述自己的工作的,他说,“SpaceX的使命是殖民火星。为了殖民火星,我们需要建造可循环使用的火箭,不然人类往返火星的成本将是特别高的。我的工作是帮助设计转向系统,使我们的火箭能安全地在地球上着陆。要知道我们的工作做得好不好,只需看我们的火箭在发射后能否在大西洋的平台上顺利着陆。”

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SpaceX的工程师在工作中

这名员工本可以简洁明了地说他正在建造一个用于火箭着陆的转向系统。相反,他却叙述了公司的整个任务的框架。这体现了公司员工思想上的一致性。

大多数处于阶段二的CEO很难以一种清晰、简单和鼓舞人心的方式为自己的公司定义任务,战略和指标。而且,当他们坐下来做这些事时发现,这些任务比自己想象的更难。下图说明了CEO们手头的任务:

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从上图可以看到,最顶点代表在公司里工作时的最高目标是什么,即中心任务;这个任务可分为两部分,一部分为产品战略,另一部分为市场营销策略(为了完成我们的任务应选择怎样的产品战略和市场营销策略);最后一部分是公司应选择一个度量体系,这个体系能衡量公司最终是成功的还是失败的。

一名合格的CEO应当每年至少重新审视一次产品策略和市场营销策略,以确保这些策略保持一定的相关性和正确性。无论选择什么方法,一个简单的做法似乎总是有帮助:写下来。

根据成熟公司的经验,在开发和沟通战略方面最有效的首席执行官需要花费大量时间写出自己的长期战略。虽然不需要像亚马逊的Jeff Bezos和他的团队那样,每次开的战略会议需要长达6页的备忘录。但是,长篇幅地撰写任务框架确实将有助于更全面地了解自己的想法。

一旦为自己的创业公司写下了一份标准性文件,并得到了高层和其他关键员工的反馈,CEO必须开始定期与大家沟通。指望员工自己消化这些战略几乎是不可能的,除非你不断地与他们沟通。真正厉害的员工不仅仅是看他们能否重复你做过的事情,而是他们是否可以根据你提供的信息在你缺席时作出正确的决定。

3. 培育企业文化

企业文化从第二位员工加入创业公司之日起就开始形成,创始人和早期员工在创业初期相处的模式,为可持续多年的文化氛围提供了重要保证。

但与上面列出的其他任务不同,培育良好的企业文化并不只是CEO一个人的工作,这是每个人的责任。因此,应当鼓励创始人和早期雇员共同努力, 写出一套让每个人都感觉真实有效的价值观和行为规范。为了企业文化的自我实施,价值观必须与公司过去的行为方式产生共鸣。这会让员工觉得真实可信,不会觉得不自然。

驰骋动画业的皮克斯认为自己一个关键企业价值是“故事优先”,联合创始人Ed Catmull说,皮克斯的员工们是公司最重要的资产。这些人发自内心地拥护企业的价值观,因为皮克斯的价值观真实地代表了公司的行为方式。

这最可以从1999年《玩具总动员2》的制作说起,在预定发布日期七个月之前,皮克斯的创意领导层认为《玩具总动员2》没有达到预想的状态。而此时迪士尼(皮克斯当时的分销合作伙伴)认为已经花了3 - 4年制作这部动画电影,这个时候重新开始制作太晚了,应该让电影按时上映。但皮克斯拒绝了,而是决定从头开始重写故事。当时工作室的整个团队几乎处于崩溃的边缘,但最终仍然按时完成了新版本的《玩具总动员2》,这部电影最终取得了巨大的成功。当它完成后,执行团队采取了关闭工作室两个月的措施,让大家从紧张的状态中得以恢复。

Ed Catmull称这是皮克斯历史上最紧张和最重要的时期:“《玩具总动员2》定义了我们,我们要向自己证明,我们发布的每一部电影永远应该是让我们能为之骄傲的。我们还意识到,如果我们要求员工做出这样的牺牲,我们就必须照顾好他们。”

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皮克斯三位创始人:Ed Catmull(左)、Steve Jobs(中)与John A. Lasseter(右)

在皮克斯当年的一次管理会议上,乔布斯曾经说过:“当我处于事业最佳状态的时候,我的50%的时间是事先未确定的。这段时间我用来思考,与人交谈,或是让我的好奇心四处漫游。这是我能够产生创造性思维的时刻。没有这个空闲时间,我永远不能让公司保持领先状态。想要领导好一个公司,你总是要多走两步。”

能有很多事先未安排的能够用来思考的时间,或许是第二阶段CEO的最明显的成功迹象。它表明你拥有一支强大的领导团队,能够将日常活动委托给他们,并已经确定了公司的任务、战略和指标,足以让公司在没有你的日常参与的情况下有效地运作。这样你将拥有大量宝贵的时间,来思考和计划公司的未来。

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