有个核心关键能力，企业创始人的融资能力，也就是对外的沟通能力。
本文由笔记侠（微信ID:Notesman）授权i黑马发布，作者王圃。
去年、前年，泡沫非常多，大量的社会冗余资金进入天使投资。去年，7万多家公司创立，大概有874家公司拿到天使轮，活下来的有多少家？低于5%拿到下轮融资。
所谓的资本寒冬，平均来说，每跑一轮筛掉四分之三，基本上是全球平均的数字。比如天使轮1000家，到A轮就剩250家，B轮再除，大概60家左右，基本就是这样的数字。
这里最关键的，有60%-70%的权重在于团队。趋势，英文是timing（时机、时点），这是决定项目能不能成功的20%。基本上每7年，经济周期会波动一下。
在过去，要进入千亿美金俱乐部，花的时间非常长，长达30年、40年。随着上一波移动互联网的浪潮，从原来的40年，缩短到了12年，如BAT。下一个千亿级别的公司，可能在7年时间就会出现，随着新技术的发展，伟大的公司会不断涌现。
但如果是商业模式创新，基本很难。千亿美金公司出现的大概率事件还是在技术驱动公司。Uber是技术创新和商业模式创新的融合，目前估值在550亿美金。
评判项目靠谱的9条原则
1、企业的上下游产业链和有业务关系的商业合作伙伴；
2、股权结构设置是否合理；
企业做得越成功，身边的朋友圈层次越高，用人的层次也越高，做企业跟马拉车一样，到一段时间这个马要换一下。
创始团队每个人的成长速度是不一样的，就导致将来谁听谁的问题。原来你是老大，后来发现你占40%的股权，我占20%，但公司80%的利润是我做的，这样持续两年，可能老大比较nice，说“咱俩股权调一下”，这种情况在中国不太可能发生。可能老二造反，出去单干，那么这个企业就垮掉了。
股权的退出机制，这很重要。大部分中国企业不会设定这一条，有点像当年水泊梁山，兄弟们在一起干个事，热血一来就有了。将来怎么个退出方式，是招安还是？如果没事先讲清楚，会给将来埋下巨大包袱。
你看新闻会看到哪几个机构把CEO干掉了，这种情况将来在中国会越来越多的发生。
3、领导力对CEO是最核心的问题；
他的合作伙伴能力是超过他，还是低于他？如果合作伙伴的水平都是超过他的，恭喜，这是一个很好的领导人。如果他在公司像君王一样，底下的人对他唯唯诺诺，这种情况比较适合传统企业，对于创业公司基本没有太大发展。
如何评判这个人会成为伟大的人，他所带领的公司会成为伟大的公司？
第一，他用的人，水平都比他高；
第二，他交往的外部资源都非常厉害；
第三，这个人可以现在没有钱，但是他经常从大钱旁边过。
4、诚信守诺，是不是一个好的品质？
在美国，遵循成熟的商业法则，在中国我们遵循的是什么法则？丛林法则，老实人能挣得上吗？老实人能处理各种复杂关系吗？不能。历来清华学霸大部分不是沦为国外研究员就是给人打工的。
5、团队的协作和凝聚力，这也是核心要素；
有一个现象比较有意思：小公司化。
大家知道波音公司有多少人吗？波音公司大概人数是37000人左右。可是在五年前，美国出现了一个很有意思的现象——50个人的公司就可以造出航天飞机、卫星，这是以前30000人才能干的事情。为什么出现这种情况？
随着信息系统的发展，包括社会分工协作，有一种机制叫协同工作机制。可能我这个公司什么东西都没有，只有一两项核心技术，但是供应链管理做得非常好，可能协调两千多家公司。像波音有4700家供应商，他可能协调两千多家公司做这个东西。
全世界最大的房地产公司Airbnb，没有自己的一间房子，主要是供应链做得好。在这种经济模式下，协作精神指两种：对内协作和对外协作，协作精神越强，公司的发展速度越快。如果全靠波音模式，叫线性增长，什么叫线性增长？每年增长7%、8%，好一点20%。
6、不要希望CEO是个完人，如果他是一个非常外向型的，他搞技术就不行，如果他能搞定政府，你让他管理内部基本上不太可能。
在每一个方面，你要找到一个能够托付这方面的人，我指的是两种互补：一种是专业技能互补，一种是性格互补。如果都是A型血比较强势的人，在公司一定不会太长久。
7、专业经验能够影响这个项目的重要因素之一；
创始人做得越多，对这个行业的理解越多。从数据统计来看，中国大部分成功的企业家在28岁～35岁区间内，美国的成功企业家一般是在28岁以前，24～28岁，为什么？
中国小朋友在小学阶段干什么？在学奥数。美国小学在学自然科学，基本上中学阶段学得比较好的学生，就会进入大学重点实验室，参与国家级研究，可中国的中学生还在打题海战术。不要被新闻误导，美国企业家辍学了就能获得巨大成功，其实他们在整个中学阶段已经有非常完备的科学思维。
专业经验和冲劲相对，年龄越大，冲劲、变革力、颠覆力越弱，是互相制约的东西。
8、愿意把钱分给员工的老板是不是就是好老板？
中国把做企业股权做得最好的这家公司叫做华为，任老板好像只有百分之一点几的股份，而且华为在通信公司里是每年年终奖拿得最多。但这是它在诸多领域已经成为世界NO.1的阶段，它必须靠大量地分钱，来保持大家的战斗力和狼性。
早期华为推的是“睡袋文化”，没有钱，连家都不能回，分什么钱？当华为有了新的市场，纳米比亚、乌干达，它的“睡袋文化”还是存在的，这个阶段是不分钱的。
9、创始人的沟通能力：对外和对内。
徐小平老师经常说：“不错，这个创始人把我都忽悠了，我给他投钱。”很多投资案例里面，徐老师投资标准是“这个人能把我忽悠了”。
有个核心关键能力，企业创始人的融资能力，也就是对外的沟通能力。
这也是为什么很多项目找知名投资人背书。
在做企业过程中，有可能高达60%～70%做的都是沟通工作，各种各样的矛盾协调。创始人如果对内沟通能力和对外沟通能力不强的话，这个企业是很难生存发展扩大的。因为你做一个企业，本身你又不是政府，又不是国企，如何让这家企业从小到大，如何让广大的消费者去信任你？核心能力就是沟通能力。这种能力的强弱当然也会影响到融资能力，因为融资能力是一个比较高级的能力，基础能力是沟通能力。
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