开1400多家店,年销售额100亿元,它如何实现每周推一款新品?
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开1400多家店,年销售额100亿元,它如何实现每周推一款新品?

名创优品从产业链的高度出发,在世界范围整合资源,重构生产关系,运用创新的商业模式,将这一切变成了可能。

MINISO名创优品成立至今不过短短3年,2015年,营收突破50亿元大关,今年有望冲100亿元。其创始人叶国富也被评为2016年度创业家,被誉为新零售的代表人物。在12月14日的2016创业黑马社群大会上,叶国富向广大创业者推荐了关于名创优品的新书《名创优品没有秘密》。这本新书总结了名创优品的成功之道,今天我们摘录其中一部分内容以飨读者。

向全球消费者提供价格合理、设计简洁的优质产品并不是一句口号。名创优品从产业链的高度出发,在世界范围整合资源,重构生产关系,运用创新的商业模式,将这一切变成了可能。

谁是核心消费者——瞄准18~28岁年轻人

在采访中,很多顾客表示有这样的体验:起初只是被一两款产品吸引,走进名创优品的店铺,“看到东西便宜,又有设计感,发现自己这个也想买,那个也想买,最后不知不觉买了很多”。

这符合名创优品创立的初衷——“生活方式集合店”。名创优品的产品保持在3000种左右,“好市多控制得非常好,就是3000种,而且小店也不能太多,就聚焦于日常生活用品,其他的不做”。产品线覆盖生活百货、健康美容、创意家居、食品、饰品、纺织品、文体礼品、数码配件、精品包饰和季节性产品十大品类,希望提供一站式购物服务,满足顾客多样化的需求。

上海市南京东路152号店、广州市北京路1号店、北京市前门大街店是名创优品中国区的三家标杆店铺,也就是所谓的“A+店”。从选址上来看,这三家店铺均位于中国首屈一指的步行街,顾客主要以全国各地的游客为主,几乎不分年龄,不分性别。在上海市南京东路152号店,我甚至看到两位白发苍苍的夫妻携手购买洗衣液,这与其他城市的情况有所不同。以杭州延安路店为例,选址同样位于繁华的商业街,进入名创优品消费的顾客则主要是年轻人。

名创优品的定位是“快时尚百货品牌”,核心消费者锁定为18~28岁的年轻人。为什么是18~28岁这个年龄层次?这个年龄段的消费者有什么特点?名创优品的品牌规划是什么?

多年的从商经验告诉叶国富,“一定要锁定年轻人”。伴随年轻人一起成长的品牌由于承载了共同的记忆,往往最具生命力。比如创立于1926年的迪士尼迄今已有90年的历史,它所塑造的米老鼠、唐老鸭等经典卡通形象伴随一代代青少年成长,在全球消费者心目中建立起挥之不去的记忆,使得品牌本身生生不息,虽然已逾90年,仍然具有超越时间的感召力。

叶国富曾对一位男士直言:“28岁以上的人,一般很难做出改变,不是名创优品的目标消费者。”这位将近40岁的男士坦言,自己已经很少逛街了,整日忙于工作,家用物品基本由太太打理。

2015年冬天,叶国富在北京中关村创业大街宾歌(Bingo)咖啡馆分享创业经验。一名听众抛出了一个颇为尖锐的问题:“名创优品致力于为年轻人提供优质低价的商品,可是年轻人总是会慢慢长大,当他们不再选择名创优品的时候,名创优品是否还能成为一家百年老店呢?”

叶国富没有直接回答,而是以Forever 21举例。“有个韩国人在美国创业,为什么要永远21,他就是希望永远年轻,伴随一代代年轻人成长。” “不是天天喊百年老店,就能做成百年老店,把产品做好,把每一个时代的80后、90后服务好,成为百年老店是自然的过程,不是刻意的追求。”

这使我想起第一次走进名创优品时的情形。我向叶国富提问:“名创优品的愿景是什么?”

叶国富不假思索地回答:“现在年轻人活得太辛苦了,生活节奏快,工作压力大,被高物价压榨。名创优品希望用合理的价位向消费者提供富有设计感、高品质的商品,解放一代代年轻人。”

“7天上新周期”背后的商品开发机制

快节奏的市场竞争要求企业不断推陈出新,用更先进的产品和服务满足消费者快速多变的需求,因此速度成为一项重要的竞争要素。某种程度上,谁能更快地感知市场变化,更敏锐地捕捉并把握消费者需求,更迅速地推出适销对路的产品,谁就能在竞争中占得先机。

基于这一认识,名创优品将上新周期缩短到7天,要求每周必须有新产品推出。

为了便于管理,从创立之初起,名创优品的单品数量就控制在3000件左右,并一直延续至今,成为一项标准。每一款产品都有各自的生命周期,都要经历开发、测试、成长、成熟和衰退的历程。名创优品如何在保证SKU数量大体不变的情况下,以周为单位滚动更新产品?

名创优品建立了国际化的设计师团队,除三宅顺也外,还有瑞典设计师奥拉·耶茨(Ola Giertz)、丹麦设计师菲利普·布罗(Philip Bro)以及擅长家私和玩具设计的挪威Permafrost设计组,对产品设计进行把关。除此之外,商品中心200余名买手全天候扫描全球市场,从欧美日韩捕捉全球最新的消费潮流和流行元素,结合名创优品的顾客定位和供应能力,制定新产品开发提案。

商品中心每周召开选样会,叶国富、三宅顺也、Ada等相关人员列席,对买手的提案进行评审,首要的问题是:“这个产品到底有没有市场?”初步选定待开发的新产品后,第二个问题接踵而至:“有没有好的供应链配合?”这个时候,买手开始搜索并联系供应商资源,制订具体的产品开发方案。随后,第三个问题浮上水面:“到底能不能在名创优品变成‘爆品’? ”

通常情况下,新产品先小批量试产,投放到若干店铺进行为期一周的试销,根据试销结果决定是否大规模推向市场。试销结果达不到预期的产品,开会决定是否淘汰,或者进一步优化完善。

Ada坚信这样一个观点:“做产品的人,首先自己要懂得感受,有能力感知产品的温度,如果做不到这一点,就不适合开发产品。”为了提升买手对产品的感知力和判断力,商品中心200多名买手全部成为内部“产品体验官”,免费使用公司提供的产品。根据职务、性别和部门划分体验官的等级,不同等级的体验官试用不同的产品,并在规定的时间内出具体验报告,详细地阐述使用产品的感受,分析产品的优缺点,发现问题,并提出解决方案。

内部“产品体验官机制”激发了买手的工作热情,商品开发效率得到显著提升。在此基础上,2015年,名创优品又面向社会推出“产品体验官制度”,从1100万微信公众号粉丝中招募5000名产品体验官,提供产品供其免费试用。凯文·凯利认为,分享与参与将成为新经济时代的新法则,“顾客参与了部分产品的制造,他们就更容易从最终产品获得满足”。名创优品不仅鼓励粉丝分享使用产品的感受,更希望他们参与商品开发进程,从顾客的角度提出产品的改进建议。如果建议得到采纳,将得到一定的奖励。这进一步激发了粉丝参与的积极性。

产品体验官制度让名创优品收获如下经验:一旦顾客得到了良好的产品和服务,他们会很快习惯,并希望得到更优质的产品和服务。因此,及时升级产品品质和服务变得十分重要。

商品中心的一项日常工作是审视既有产品,提出升级方案。每隔6个月,名创优品对全部商品进行系统性复盘,根据市场的需求梳理产品线,对3000个SKU重新定位,调整品相、结构和单品。

Ada以湿纸巾为例进行说明:“最初规划产品线时,锁定儿童、成人和天然三大概念。一盒80抽的湿纸巾,市面上零售价15元,名创优品卖10元,销量很好。”一段时间后,市场出现新的变化。“比如儿童湿纸巾,所有畅销的单品包装上都加了‘手口’两个字,也就是可以擦嘴巴。”这种情况下,安全成为新的主题。“比如现在湿纸巾原料不用纯棉了,开始用交叉棉,交叉棉弹性更好,我们有没有去做这种更新?”结合这一需求点,名创优品立即着手升级原有的儿童湿纸巾。名创优品通过不停地复盘推动产品更新升级,而不是一成不变地停留在过去的产品上。

“店铺业绩好不好和我们的商品有很大关系——商品是否有前瞻性的开发、数据上有没有及时梳理和调整。”商品中心信息部经理颜海明认为,后端数据可以在一定程度上反映品类优化的方向,比如通过对比不同商品所占的营业面积、创造的销售业绩,可以发现很多问题。“如果商品占的面积比较大,而销量偏低,那我们就会去找原因,是产品有什么问题,还是这个品类不太适合我们?”通过这种方式不断优化品类结构,打造爆款商品。

再如畅销产品补货,供应商准备是否到位非常关键,因为不是下单了供应商马上就能供货,前期肯定要给供应商备货时间。现在1000多家店,供货量非常大,备货都要提前三个月或者是半年。这方面,门店的销售数据可以提供一定的参考。

商品开发是一项面向未来的创造性工作,包含诸多不确定因素,比如市场行情的波动、消费习惯的变化等。“门店的数据只能反映一些现实存在的问题,并不能完全作为前瞻的参考数据,更不能代表未来。” Ada希望纠正这个误区,“一定要着眼未来,看得比别人更远一些。完全按照门店的数据,永远不会有爆点。”数据是死的,人是活的。能否看得比别人更远,当然离不开对数据的理解和分析,更重要的是对细微变化的感知能力,也就是软实力。

前瞻性通常隐含着一定的风险。名创优品开发LED台灯时,为了分散风险,同时推出了三款产品,定价分别为39元、49元和59元。区别在于,“59元的款是LED灯,39元那款是小灯泡,49元的是普通的灯”。推向门店试销,顾客看得最多的是59元的款,39元次之,49元那一款几乎无人问津,最后的销售数据反映三款产品均不理想。随之而来的问题是:“这种情况下要不要做?”

“为什么看的人多,买的人少?”Ada把目光聚焦到59元的产品上,分析的结果是:“59元的台灯品相高于39元和49元的,比外面的同类产品便宜,但是还不足以打动顾客。”Ada砍掉了39元和49元两款产品,在定价59元的台灯背面增加了一个可以显示日历、温度的显示屏,价格不变,结果一炮而红,“首批10万盏,发下去就没了,供应商都生产不过来了”。

踏踏实实把人的产品做好

消费者花钱购买一款产品,究竟是购买了什么?是便捷的功能、良好的性能、舒适的体验,还是打动人心的设计、一份纯粹的购物心情,抑或是“看得见摸不着”的品牌价值?

有多少人会心甘情愿为产品之外的附加物埋单,比如建立在品牌上的某种奇妙心理,哪怕为此支付更高的溢价?物资过剩时代,个性化消费与大众化消费并驾齐驱,什么才是未来的主流?

这些令人困惑的问题驱使叶国富不断出国考察。在日本青山洋服的购物经历让他得到启发。

一次在东京逛街时,叶国富被青山洋服所吸引,走进店里,很快看中一款皮鞋。“从款式、设计到用料都是一流水准。”虽然不是制鞋业的行家里手,但多年的零售经验熏陶出独特的感知力,叶国富本能地判断“一定不便宜”,看一眼标签上的数字,12000日元,折合成人民币,大概600元出头。“太便宜了,要知道这可是意大利纯手工制作的鞋子!”叶国富后来不断强调。试穿的结果,比脚上的菲拉格慕皮鞋“更加舒服”。当时正好有买二送一的活动,于是他一次性买了三双,逢人就说,“这是目前穿的最舒服的鞋子”。

创立于1964年的青山洋服以销售西装为主,兼营衬衫、鞋靴、领带、皮包等用品,目标客户为职场人士。西装属于舶来品,并不适合亚洲人的体型。青山洋服结合亚洲人的体型进行改良,设计出更加熨帖的板型,加上用料扎实,富于质感,很受日本人欢迎,成为日本最大的西装制造商,年均销售280万套,每三个日本男士当中就有一个人穿着青山洋服。

青山洋服将人摆在首要位置,以穿着舒适为前提,致力于用合理的价格生产高品质的产品,数十年如一日。这令叶国富联想到同仁堂的古训:炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力。

叶国富的启发是:“中国人要改变消费观念,不要认为几万元一套西装穿上才好,衣服好坏跟服装没太大关系,跟人有关系。我们要做什么?我们应该踏踏实实把人的产品做好。”

正如刘易斯·芒福德所言:“企业的首要目标不是在于增加消费,而是要让消费符合健康生命的标准。”他认为,假冒伪劣产品折射出企业增加消费的冲动,这是追求眼前利益的表现,可能会葬送一个企业的未来。有节制的理性消费符合健康生活的标准,这与企业的长期价值并不矛盾。产品应该以人为出发点,最大限度地方便人的生活,提升幸福生活的感受,而不是相反。那些真正尊重消费者的企业,最终也会得到消费者的尊重和青睐。

基于这样的理由,名创优品选择了精品低价路线,锁定“品质”和“价格”两个关键词,追求优质与低价的统一。它希望通过“简洁、自然、质感”的设计传递热爱生活的信念,用高性价比的产品满足大众消费者日常生活的多样化需求,让消费者从高物价压力下解脱出来,生活得更加轻松和幸福。

这个过程不会一帆风顺。名创优品进入深圳某步行街后,开业当天物业管理处就收到周边商户的集体投诉。“说我们扰乱价格秩序——卖得太便宜了,这个价格应该是出厂价,为什么当成零售价来卖?”叶国富无奈地解释说,“产品本身不贵,只是别人卖贵了。” 

扭曲的市场环境造成很多不合理的现象,比如盲目追求高端化和奢侈化导致的假冒伪劣现象,当下炙手可热的电子商务也不可避免地卷入其中。一个显而易见的事实是,任何一类产品的流行都是以大众化消费为前提,盲目追求品牌和高价可能走向另一个极端。化用刘易斯·芒福德的说法,为了追求消费而进行的一系列短期行为反而阻碍了大众消费。

中国人不经常用香水,与其说是缺乏使用环境,没有培养出习惯,不如说是畏惧价格。

市面上一瓶香水几百上千元,“普通人舍不得买,买得起也用不起,买一瓶香水放着,参加会议或派对的时候喷一喷,生活品质降低了很多”。叶国富认为这样的商品在价格上不符合人性——人们有爱美的天性,只是因为价格因素,无法充分体会使用香水的快乐。名创优品推出39元一瓶的香水,结果香水成为最畅销的产品之一。“香港人买名创的香水,一买10瓶、20瓶。早上用、中午用、晚上用,每天喷三下。以前三个月用一瓶,现在基本上一个月用一瓶。”

“我希望未来年轻人买香水不要有任何压力。” 

叶国富 名创优品
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