陈一舟:创业18年,我所收获的5点心得
投资人说 投资人说

陈一舟:创业18年,我所收获的5点心得

一个企业到一定规模时,自然有各种力量让你无法长大。

本文由投资人说(微信ID:touzirenshuo)授权i黑马发布,作者陈一舟。

6cad84c8938234253a2808f6de0be543

题图:人人公司董事长兼首席执行官 陈一舟先生

人人公司从开始到现在,我们经历了很多的挫折,公司的商业模式至少变了四到五次,如今我将这过程中的经历总结了几点心得与你来分享一下。

第一点心得:成功始于坚持。

我们的第一笔钱非常少——我记得我在融第一笔钱的时候,是在美国找的投资人,2002年因为有「9•11」,大家没有投资的热情。我就请一个投资人吃饭,不断地请他,当时断断续续请他吃了八次麦当劳,融了8万美元,相当于吃一次就融资1万美元。

公司的头几年,商业模式就变了好几次。几个月后,我们进入了传统SP(无线增值)行业。在传统SP行业几年以后,碰到了2006年的寒冬,当时正好赶上了一个大的浪潮,当时我们公司尝试了非常多的东西,分类广告、视频分享等等,没有什么是我们没去做的。

但是所有这些尝试都是基于我们传统的业务,以赚钱为主,一旦不赚钱的话,很快就会进入一个非常糟糕的状况。我们当时是1400名员工,在半年之内要砍掉一半。2006年,我们成立了校内网,这是我们的第三次转型。转型以后,我们经过了一段时间的刻苦努力,终于在今年5月份,在美国的纽交所上市,成为纽交所第一家上市的社交网络公司。

我们之所以能活下来,最重要的一点就是坚持,在最艰苦的时候一定要咬牙坚持。我们公司刚开始的时候,经常账上只有两个月的钱,在很苦的时候能够坚持下去,我觉得非常不容易。

现在所有的行业里面,都有很多很坚持的公司,但是我觉得光坚持还不够,比较重要的还有第二个,就是要灵活。我们在非常坚持地干公司的同时,也在几个关键的时候做出了商业模式的改变,如果一直做最开始想的那个模式,到现在肯定死了。因为互联网市场的变化非常快,所以在坚持的时候还要灵活。

在坚持的同时保持灵活,这就很难了。在企业到了一定规模以后,我们面临的问题跟很多企业一样,都是有很大的困难。大家知道,自然界的定律,就是痛恨大的东西,只要是大的东西,自然界都有各种办法让你变小。

所以一个企业到一定规模时,自然有各种力量让你无法长大。我喜欢问我们公司的新人一个问题:在某一专业,必如说某项乐器,某项体育项目,要成为世界级的专家和竞技者,需要花多长时间?有同学说十万个小时,但这显然不符合正常的逻辑,因为如果平均每天花费3小时,那么需要100年。 正确答案是1万个小时,这在畅销书《Outliers》中有谈到。

计算下来,如果花费1万个小时来达到目标,每天付出3小时,那么达到世界顶级水平需要8-10年。 我喜欢问的第二个问题,是为什么是「1万小时」,而不是5千或者3万。 答案是,对普通人来,1万个小时的练习,意味着人类坚持的极限。只有到了极限,你的竞争对手才会逐渐放弃,你才有可能脱颖而出

拿弹钢琴为例,你会发现很多和你一起学琴的人,弹着弹着就放弃了。真正能达到1万个小时的人寥寥无几,而达到了,如果天分足够,可能就是世界级的专家。

因此我要说,成功的第一个条件就是坚持。 要成功,就要把你的竞争对手甩在后面,而这一点上有时候就是靠时间来「耗着」,等别人没有耐性、坚持不下去了、自乱阵脚了,找别的、更大、更时髦的领域去了,那么你很有可能就是坚持到最后的胜利者

第二点心得:保持谦虚。

在中国开办互联网公司,成功很难 。目前所有拿到钱的创业企业中,能够达到这一目标的不超过10%。

为什么要说谦虚呢?过去我们也取得了一些成绩,但每一次心里感觉非常好的时候,几乎马上就倒霉了

例如我们2003年最开始做无线增值业务,当时月营业额非常高,最高每月达到600万,对于一个只有几十人的公司而言是非常大的收入,我们非常兴奋。但是,后来大家知道,因为整个行业的基础不牢,2006年以后我们自己的无线增值业务以及整个SP行业都迅速下滑;2006年Web2.0热潮的时候,我们是个旗帜,猫扑要上市的消息叫的很响。 

但是由于扩张太快,基础不牢,也搁置了。几次下来我的总结是,成功是小概率事件,来之不易。取得阶段性胜利后,在对市场和公司自身能力的判断时特别容易失误,这个时候,一定要「夹着尾巴做人」,千万不能得意,因为胜利的时候,失败就在不远处等着你

第三点心得:警惕失败。

我很景仰的一个人,巴菲特的合伙人查理·芒格说过,“我最希望知道的事情,是我会在哪个地方死掉,然后我就不去那个地方”,大部分人对这句话是会心一笑,觉得有理,过几天再一问,却也不太清楚为什么有道理。最开始我也没有完全想明白这句话,但是我认为这样一个牛人说这话必然有其道理,就不断的想,最近我琢磨出来为什么了。

一个创业者有两种方法提高成功机率:一是不断地做正确的事情增加成功率,二就是避免错误的事情降低失败率。 知道「我们会在哪个地方死掉」然后「不去那个地方」,就是要降低失败率。

大部分公司是怎么死掉的?表象的原因多半是因为钱花完了。但是,没钱只是表象,是很多其它更本质的原因决定的。中国人在治病的时候是「治本为先」的逻辑,首先去思考更本质的问题解决办法。

但是我的想法是,解决本质问题非常难,如前面两个要素所说,成功本来就是小概率事件,好比治病要治本不容易。在没有办法解决根本问题的时候,就先治标。感冒了先吃片阿司匹林,先把症状挺过去, 几天之后,身体的自然抵抗力基本就能把感冒搞定了

举个例子:丁磊在2000年跟我说过,他当时上市如果再晚几个星期,就没法上市成功了。如果当时丁磊没有成功上市,那么我说不好他现在做什么,肯定还是个牛人,可能对互联网失去希望,干脆去养猪了吧。所以网易当时治病先治了标,有了钱,多挺了几年,机会来了,抓住了,公司就做大了。

成功既然是很难的事,与其强行去提高一个小概率事件的几率,有时不如把失败的可能性降低。 既然我们知道互联网创业失败的概率是90%,而且只有那么几种办法导致失败,那如果能够想办法把它降到80%甚至70%,就相当于把成功的概率增加2到3倍!

成功好比一个棒球运动员面前以光速飞过来的棒球,不容易打个正着;失败是一天到晚都缓慢飘到眼前的气球,容易识别,也容易打到。 如果关注气球,把所有的气球都打光了,剩下的就都是棒球了,水平再差,不断的打,有一天某个棒球也会被你击中。

当你每天花大把时间去琢磨如何追求成功时,留出10%的时间来考虑如何避免失败,这样你成功的几率会高好几倍

第四点心得:找到自己的variant perception(投资人说注:认知能力)。

有人说,陈一舟,你不是个企业家,你是个投资人。 我就暂且笑而不语,顺杆爬,谈谈我是怎么做长的。 做企业和做投资,其实有根本的相似之处,互联网公司也是一样,来日方长,这里暂按下不表。

我想探讨的是,一个CEO,如果只能做长一件事,关注一件事,应该是什么? 我的答案是, 应该是一个variant perception, 就是一个潜在价值很高的,但和目前普遍接受的观点非常不一样的远见观点。 这个观点,还要有可执行的手段,否则想到了,没有做的条件也白搭。 通俗一点,就是当时听起来非常奇葩的,但在事后又被证明非常牛掰的idea。 

雷军做小米,几年前大家听起来像奇葩,现在是二三线城市的大妈都知道,是他们心中仅次于苹果的品牌。 为什么,因为他琢磨出来在无线互联网上如何避开大佬们的锋芒,利用一个一定会起来的免费操作系统,安卓,做一个软硬件的产品在上面收到钱。 

这是一个非常巧妙的利用跨界技术竞争壁垒,利用大势,业内一流的营销的组合型案例。几年前周鸿祎做免费杀毒,问我行不行,我说看不清。 他后来又做浏览器,问我行不行,我说不太行,结果都让他做成了。所以他现在也不来问我该做啥了… 囧!还是雷军了解我,做小米前,不问我,直接做了。 再囧!

为什么他们有variant perception?因为过往个人的经验和积累,以及对互联网客观规律深刻的认识,包括对人性的了解。2006年,我们的variant perception是做SNS。2010年,腾讯的variant perception是做微信。每家公司的variant perception不一样,积累非常重要。 没有积累,不容易想到; 没有积累,想到了也做不到

在斯坦福的时候,上过一次巴菲特的投资课。 他说,一个人,一辈子应该只做20个重大决定,指标用完,战斗结束。 如果用这个标准来看,我的指标已经用掉好几个,以后要节约了。难道不是吗?

作为一个创业者,或者一个人,一辈子里真正重要的决定可能20个都不到:专业学什么, 找什么老婆/老公, 第一份工作,选谁做合作伙伴,关键的10个投资决定,加起来不到20个,但是决定了一个人80%以上的快乐和成功。

你的这20个决定是什么?

你该投入多少资源去做这些决定?

你做这些决定的时候,有什么variant perception?

这都是一些好问题。

第五点心得:学会「做空」心态。

「做空」是个投机名称,估计你也会竖着耳朵听。其实,我想说的做空,是指一个CEO,平时在工作中,应该积极的不关注什么 (aggressively inactive),我的理解就是:凡是没有独特优势和variant perception的事,就不做;凡是对本职工作没有太大用处的事情和人,少掺和或者不掺和,这是我指的做空

时间像真空,很快会被填满。如果你的时间没有被最重要的人和事填满,那么一定会被不重要的人和事填满。做空,就是积极的不关注

查理芒格,巴菲特的合伙人,有个习惯,所有到他桌上的事情,只放在三个篮子里:第一个叫「No」,就是「不做」。第二个叫「YES」,就是「做」,这也好理解。 第三个,叫「too hard」, 就是「太难」。  这个叫「太难」的篮子是朵奇葩,估计放在这个篮子里的东西,过了一段时间,粘上浮尘,到了年底,其命运最后都是被放到「不做」这个篮子里了。

我们从小到大,从来都是被教育说要不怕困难,知难而上,为什么这位老先生说要知难而退呢?  怎么定义难?什么是战略意义上的难? 什么是战术意义上的难?深思熟虑要「做」的事情,执行上再难也要做。 战略上「太难」的事情,执行起来好像不太难,这个时候你做不做? 这些问题,要多思考,想通了,可能离成功就更近了

创业
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布