亚马逊“作战室”之秘:学会构建你的快速反应部队
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亚马逊“作战室”之秘:学会构建你的快速反应部队

在不到一个小时的时间里,Kindle团队是如何成功处理了这场产品发布危机的?

产品信息提前泄露,导致公司在被动情况下紧急启动产品发布,前Kindle高级经理巴希尔本期讲述了发生在6年前的第三代Kindle上线时的惊险故事。看起来这只是一场公关危机,但却能让我们一窥亚马逊“作战室”的秘密。特别对初创企业而言,是很好的关于如何应对突发状况的一堂课。

尤其是其中披露了亚马逊是如何组建Task force(特种作战小队)的。正确选择参与者:只选决策者和按动开关的人;谁不在场同样重要:不能有旁观者,不能有公司高层。制定严密的作战计划,将任务分解为一系列的“开关”动作,以及构建“不认同但执行”的企业文化。

针对突发情况和特别任务组建Task force恐怕将成未来商业竞争的常态,尤其是在当下这个被形容为VUCA(动荡、无常、复杂、模糊)的世界。每家企业都应该考虑设置“作战室”,不知道怎么做?请向亚马逊学习。

2011年4月11日上午晚些时候,第三代Kindle在预定发布时间的几小时前,就被泄漏了出去。片刻之后,在西雅图的一个会议室里,有20个人马上开始工作。37分钟后,这款产品便正式发布并开放购买,而杰夫•贝索斯也做好准备要在媒体专访里为自家产品代言了。

在不到一个小时的时间里,Kindle团队是如何成功处理了这场产品发布危机的?

虽然Kindle团队在之前就已经做好了应对各种非常规状况的准备,但是,当你意识到大家都在热烈讨论你的产品,而你连一个“立即购买”的按键都没做出来时,那又完全是另一回事了。

当天发布的总负责人是曾任Kindle高级经理、现任Twitter项目工程与管理部主管的易卜拉欣•巴希尔,他回顾了6年前的那一天发生在37分钟内的故事,并分享了从中得到的经验,相信这些经验将帮助创业公司在产品发布日应对任何考验或麻烦。

经验一:

计划每一项细节

项目的最后几周,项目团队会在“作战室”里闭关为新产品发布做准备。当天,负责监测社交媒体的通讯组成员注意到突然开始大量出现爆料信息,随后确认,这一次的泄漏是来真的了。

如果你是一家初创公司,可能会觉得,需要一段时间大家才会真的为了你的新产品找上门来。但是产品发布的运作机理是通用的,包括排定事情的优先次序、周密的策划、安排能言善辩的代表团。作战室心态不只是一种思维方式,更是一块创业公司必须锻练的肌肉——并且不只是为了产品的发布

在亚马逊园区的Kindle大楼里,很早之前就设立了这样一间“作战室”,并考虑到每一项细节以减少阻力。“我们选了一楼最近的一间房间。因为是一楼,不会出现电梯故障这样的事件。我听说曾经有人因为电梯出现故障而被耽误的。”巴希尔说。

经验二:

谨慎而明智地选择参与者

在场人员也是经过了周密思考后的选择。“屋里只有两类人,”巴希尔说,“那就是决策者和按动开关的人。”

怎么选择呢?巴希尔把这个决策交给与发布会相关的每个部门。“告诉他们,我们要设立一个‘作战室’,这些是要面对的抉择和问题,请选一个人来参加。每个部门只选一个人是关键;在发布过程中我们没有时间来冒争议的风险,每个部门只要一种声音。”

有的领导喜欢亲历现场,有的则更倾向于让有技术专长的人上场。从某种程度上来讲,只有倒计时开始时,你才会知道怎么选择。

不让谁在场同样重要。任何多余的意见都会增加不必要的分心和分歧,这间屋里不能有旁观者或是粉丝,更重要的是不能有公司高层。“他的出现除了给团队增加压力外没有任何正面作用,尤其在这种分秒必争的情况下,所以最好是他不在现场,事后再向他汇报。”

还有哪些人通常不需要出现在作战室里的?产品经理。热情洋溢地介绍这款产品应该具备什么特点,或者是目标市场是什么人群?这些都是早就被定下来的事情。

经验三:

让大家能逐字逐句听清你在说什么

在作战室里,小到可能会用到的工具都要考虑。现在,巴希尔戴上了头戴式麦克风。“我们练习的时候,每个人都说‘你说话声音不够大’,这就是为什么演习必不可少的原因。你大概能想象得到届时现场必定一片混乱嘈杂,如果发布会开始时才发现大家听不清我在说什么,就无法完成发布。”

戴上麦克风后,巴希尔支起了一块白板,上面列出团队需要记住的每个关键事件,这让巴希尔的声音只用在最重要的沟通上。

“我们设立了一个分流角,用来悬挂海报板和记号笔来标记进展。房间中间有一个大屏幕,上面投射主电子表格,表格里是每一项需要完成的任务,同时将主要关键点都进行高亮标记。所以房间里的每一个人都可以快速知道我们是否向着目标前进。”

巴希尔说:“你肯定不希望有人走过来跟你说:‘某某人想知道现在进展如何了’。”

经验四:

为作战室每个人都设定清晰角色

在发布过程当中最重要的资源就是:人。

目标是将最具资格的人集合到作战室里,不用太多考虑这个人原来的职位等

经验五:

划分出具有清晰进退标准的阶段

这是一次没有回头路可走的发布,并且很有可能会遇到某些情况,需要撤消某些事情,甚至取消整个发布。不管遇到什么特殊情况,一次有序的发布要求你必须谨慎地、按部就班地走好每一步。

出现信息泄露的情况下,一定要有自己的节奏。不要边走边跳,即使你知道你要改变方向,前往新的目标。

经验六:

将发布转换成一系列的开关动作

和大部分科技公司一样,亚马逊也会事先在缓存区建好几个页面或功能,将它们隐藏起来直到合适的时机才放出来。从最简单的层面来讲,接下来只是将这些开关按既定顺序扳到“开”的状态而已。

当然,不是所有公司都能具备像亚马逊这样级别的基础架构。但即使是最缺钱的创业公司也应该可以支付得起这笔钱来布置某个版本的这些开关。

然而,并不是所有东西都是藏在一个开关背后。因为虽然这是个效率为王的时刻,还是有一样东西比效率重要。那就是——

经验七:

找到你的区别性特征

区别性特征就是主要卖点所在。

“如果你是创业公司,价格可能并不是你的卖点所在,那是什么呢?是产品发布时大家眼前一亮的时刻?还是它的某些让人惊叹的功能?你的产品的卖点就是你需要保护好直到发布时才放出来的东西。”

经验八:

做好二级任务相关者的协作准备

当发布团队正在执行一系列他们在梦中都能背出来的任务的时候,一个更广大的团队也应该同时处于待命状态,他们只需要大概知道他们有可能随时会被要求参与进来。

把极度机密的发布信息限制在一个极小的“必须知情的团体”内部,你还要同时提前知会相关的二级团队:某些事情马上要发生了,并且来得很快。“需要知道谁可以随时待命以及找到他们的最快方式是什么。”巴希尔说。

经验九:

构建不认同但执行的企业文化

这是亚马逊的核心领导者原则,也是可以适用于所有公司的理念。每个人都可以表达自己的观点,但一旦决定了,其他人就必须执行他们的决定

“不认同但执行”原则同时也是一种提醒:它与你团队的关切、和你的尊严无关,只与哪个对客户更好有关。

经验十:

尽可能多地做预先决定

有些事情需要当下才能决定,要么是没有提前规划或没预料到,要么是运行数据有偏差。否则,就应该在不是很紧要的时刻提前做决定。

经验十一:

不要推卸责任

突发状况发生时,互相指责是没用的,但从各种问题中学到的经验是无价的。巴希尔说:“我们做了张表,上面列举了我们可以学习的对象——这是一张‘这事是如何发生的?’的列表。”

经验十二:

记录学习成果

时间紧急情况下,需要搁置那些无关紧要的事。而记录这些事项,则需要专门分配给某一个人,用于事后回顾。

把学习放在首位是减少互相指责的方法之一,通过沟通来明确每个人的责任范围。在新品发行之前,连着两周,巴希尔每天晚上都会给整个项目团队发送邮件,详细说明谁需要在作战室参与产品发布,报告应该怎么写,每个人的角色和责任。

总结

最后,特供版Kindle以优惠价格发布,远超人们的预期,比原计划的45分钟还提早到了短短37分钟后,就正式上线。

不过,巴希尔说,上述只是产品发布第一天结束时应该完成的任务。直到发布过程中出现的所有问题都被解决,事情才算真正结束。“消费者拿到新品,产品发布团队才能宣布胜利。接下来?还有下一个产品发布任务在等着我们。” 巴希尔说。

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