SalesForce白皮书:SaaS 初创公司成功的 7 个秘密
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SalesForce白皮书:SaaS 初创公司成功的 7 个秘密

此白皮书分析了这些挑战并为各种业务领域提供了相关指导。

SalesForce的这篇白皮书分析了SaaS创业公司的挑战,并为各种业务领域提供了相关指导。一些来自于成功 SaaS 公司以及 salesforce.com ISV Partners 的人,分享了自己学到的东西以及成功的方法。

T客汇将用三期时间为大家呈现这篇白皮书,本文是第一期。

目录

  • 秘密 1:领导者要对公司负责  注重领导力和衡量文化

    秘密 2:开发你的用户喜欢的 App  给客户他们需要的

    秘密 3:创建全天候的需求挖掘机制  潜在客户开发自动化

    秘密 4:出售服务而非产品  创造服务文化

    秘密 5:使客户成功成为一种信仰  使客户服务成为信仰

    秘密 6:建立高度规范的财务流程  聚焦财务

    秘密 7:在程序混搭(Mashup)世界中找到自己的位置  充分利用新型合作伙伴关系

  • 结论

简介

作为一种按需定制的模式,软件即服务(SaaS)正在改变各行业各规模公司使用软件的方式。这些变化被称为「颠覆性的技术」,它们以网络服务技术为基础,发挥着非常重要的作用。这些与 Web services、Web 2.0 和 Office 2.0 mature 相关的技术提供了一种新的商业模式,不只需要新的技术,也需要新的业务整合方法。

SaaS 模式终结了软件领域中常见商业模式。对于客户来说,好处非常明显:他们事先无需支付费用,也无需像对待传统软件那样进行安装和维护就能够获得复杂的功能。对于服务供应商来说,这种模式下,他们进入市场的障碍更小,并且能接触到前所未有的机遇,同时也要面对风险和挑战。要创建和管理 SaaS 公司,需要有新型的公司运营方法,这种方法要涉及一个公司中的所有业务领域。

此白皮书分析了这些挑战并为各种业务领域提供了相关指导。下文中,会有一些来自于成功 SaaS 公司以及 salesforce.com ISV Partners 的人,分享自己学到的东西以及成功的方法。

Apttus 的应用为合同及提案流程提供了完全的可见性。一群经验丰富的私有和公有公司的行政人员在 Lake Tahoe 野餐时,边喝红酒边创建了这家公司。他们当时在讨论,为什么对现有的应用进行部署时经常失败,而且客户反馈非常糟糕。他们下定决心,必须找到一个更好的方法。所以就创建了这家公司。

BigMachines 使定价和折扣流程自动化,提供报价和提案,管理工作流的流程及批准工作。BigMachine 创建于 1999 年,是一家基于网络的 SaaS 公司。

Centive 成立于 1997 年,创始人是销售报酬领域的专家,对于基于绩效的酬劳系统这一未被开发的利基市场有着独特的观点。十年来,Centive 帮助企业使销售酬劳实现自动化,将这个功能提升至战略等级,可以帮助公司实现顶尖的销售业绩。

2017 年,CRMfusion 将依靠 6 名员工获得超 200 万美元的收入。它是怎么做到的呢?15 个国家的 1000 多名管理者都在使用数据操作工具,通过删除重复数据确保数据的简洁,所以客户能够在第一次就准确录入列表和展销会的数据,如引导、账户和合同。

EchoSign 的诞生是因为需要改善签订合同的传统流程。Jason Lemkin 相信,要解决这个问题,最完美的解决方案就是使用便捷的电子签名应用。他在 2005 年创建了 EchoSign,开启了一个新的时代。

ExactTarget 研发出营销自动化和电子邮件应用,专门用于创建、发送和传递关键业务的电子邮件。ExactTarget 是 Dreamforce 』06 上的总冠军得主。

Firepond 为产品配置提供解决方案,并能够创建报价和提案。该公司创建于 1983 年,当时一名销售人员使用车里行李箱内的电脑开发了第一个应用,来简化农场设备的租赁合同。近 20 年,Firepond 一直非常关注销售流程的简化,现在已经拥有了多租户的应用,可以供一个浏览器使用。

ForceAmp 位于科罗拉多,为建立客户表格报告和连接 Saleforce 和 MicrosoftSQL 提供了工具,并提供简单的 Salesforce 对象复制路径。

LucidEra 对于报告与分析就像 salesforce.com 对于 CRM 一样。这家公司创建于 2005 年,当时公司为客户提供的传统 BI 解决方案非常失败,创始人发现,「管理核反应堆要比管理 BI 解决方案还容易。」因为人们在管理核反应堆时不需要得到电力,所以 LucidEra 的创始人相信同样的道理也适用于 BI 解决方案。LucidEra 对基础技术进行管理,并为客户提供报告和分析。

 Manticore Technology 的总部位于德克萨斯州的奥斯丁,私下进行资金筹集。最初,创始人注意到,B2B 营销商痴迷于那些通过客户网站或客户浏览的网站发现销售机会,并得出小型报告(遗留产品)。五年后,Manticore Technology 成为了 SaaS 需求挖掘软件的顶尖供应商,客户遍及北美和欧洲。

OpenAir 最初创办时目标很简单:为项目化的公司提供更有效的管理关键财产的机会,如员工和专家。OpenAir 立足波士顿,筹集了超过 1600 万美元的风险资本,目的是使公司的工作流自动化,确保替补资源,并使现金流最大化。

VerticalResponse 提供自助电子邮件和直接邮件解决方案。该公司立足旧金山,最初目的是处理这个问题:大量的电子邮件是否可靠、有效并且价格实惠?「我们使上千家小型公司远离大量电子邮件,并帮助企业用户得到真正的 ROI,而不会用华而不实的服务向他们收取高昂的费用」,产品管理 VP Joshua Feinberg 这样说。

Xactly Corporation 的应用简化了销售报酬项目的设计、实施、管理、审核和交流。创始人 Christopher Cabrera 之前曾担任企业软件的销售主管,当时他一次一次的被迫放弃销售机会,因为企业销售报酬管理解决方案的价格高昂并且要花费很长时间来进行部署,大部分 SMB 公司都无法承担。2005 年,他发现了机遇,在 salesforce.com 的 Dreamforce 大会上发布了 Xactky。这家公司员工已经达到 100 人,获得了 75 个客户,筹集了 2700 万美元的投资资本。

秘密 1:领导者要对公司负责

任何大项目或举措都依赖于高层支持,SaaS 领域也是如此。无论是纯粹的 SaaS 初创公司还是传统 ISV(独立软件开发商),行政领导者能够提供的观点和凝聚力是任何人都无法替代的。

由于 SaaS 模式的优势,要支持领导者关于 SaaS 举措的观点是非常容易的。难的是怎样使举措获得成功,以及选择怎样的指标才能引导公司走向成功。很多高管倾向于选择收益、利润和亏损等简单、合乎逻辑的指标,而对采纳率、系统利用率和消耗率等 SaaS 公司最重要的日常指标却并不熟悉,甚至根本不可用。

简单来说,你需要回答以下问题:衡量企业成功最重要的指标是什么?如何衡量这些指标?哪些人要为实现这些指标负责?如果要应对相关挑战,就要考虑以下建议:

找到一位领导者,领导者需要明白,SaaS 模式需要新的业务思考方式,需要将客户关系作为持续的服务机遇而非一次性交易。领导者是否支持这个方式很关键,如果他/她有传统软件背景,则更是如此。

考虑公司的客户生命周期。客户周期包含哪些阶段?为每个阶段都制定一个关键指标,并围绕这些指标建立公司的目标。例如,如果周期包括获得客户到客户成熟使用产品,相应指标就应该是从免费试用产生的销售线索到产品的登录率。

建立定期交流指标的途径。定期的进度汇报会议可以使每个人保持相同的进度。你也可以在仪表盘中嵌入公开可用的指标,这样每个人都可以经常查看,随时检验自己的进度和问题。

确立明确的关键指标所有权,培养员工的责任感和义务意识。尽管一个部门、职位或是团队使用同样的指标,这些指标也应该与公司的高级指标相连系。例如,产品管理团队的指标与产品采用率、使用率和客户反馈相关。而续约率则是销售和营销团队而不是后勤部门应该使用的指标。无论你如何分配这些指标,拥有它们的人一定要有能力做出相关的决定。

注重领导力和衡量文化

无论 SaaS 公司是作为 SaaS 供应商起步还是从传统软件模式转型过来,强大的领导力和对公司的责任感都是成功的关键因素,严格的定义和衡量成功的方法也是如此。

OpenAir 的 CEO Morris Panner 也认为高层的支持很重要:

「执行团队完全投入到公司中去,包括财务层面和个人层面,在经营过程中会考虑更加周到。在我们公司,很多高管都是创始人或早期投资人,他们都在这家公司里工作了超过 6 年,对公司的投入度能够鼓舞其他员工,这从我们的应用的质量中就能看出来。我们在雇用员工时也会从长远考虑,会考虑到长期愿景。我们的产品发展拥有自己的路线图,我们考虑到了几年以后的发展情况,而不只是这几个月。关于产品和公司的决定是自上而下传递的。」

Centive 就是利用传统软件解决方案成功成为独家 SaaS 供应商的很好的例子。总裁兼 CEO Michael Torto 对公司的转变做出了如下总结:

「作为销售报酬解决方案的传统供应商,我们曾有过 7 年的成功经历,因此在决定转向更需要深思熟虑,并且需要管理层、员工和董事会全额承诺(full commitment)的 SaaS 模式时,公司运营的方方面面都要接受评估,并且去支持 SaaS 模式和新的解决方案 Centive Compel。」

关键是找到有合适经验的人,并使公司的内部组织与 SaaS 模式相匹配。首先,我们雇佣了一位在架构高度可延展的多租户解决方案方面很有经验的人,作为新的工程 VP,并为他指派了一个工程师团队。我们还从大型外包工资单供应商雇佣了新的销售 VP,来管理我们的销售交付业务。

我们安排专业服务 VP 专门负责建立新的专业团队,用于部署和支持 SaaS 服务。此外,我们将公司分为两个单独的业务部门,这样 SaaS 部门就可以完全投入到新的商业模式中去。

一旦证明我们可以用这种商业模式取得成功,我们就可以抛弃本地部署的遗留应用,成为 100% 的 SaaS 服务提供商。这些做法不仅能确保公司成功转型到新的商业模式,也能够向我们的客户、预期、雇员和行业中有影响力的人证明,SaaS 是 Centive 的未来。

BigMachine 的 CEO Godard Abel 分享了运营 SaaS 公司的一个并不广为人知的好处:实时获取运营指标。

「除了实施和更新升级方面的优势,SaaS 应用也能为实时更新提供更合适的基于网站的报告基础架构,可以帮助高管们更有效地对公司进行管理和使用实时指标。如果这些指标能在公司遇到困难前就提醒你采取某些措施,并且经过了更新,那它们就是有价值的。尤其是在衡量机会通道、定价和折扣以及报价命中率等销售活动时,因为这些因素都需要实时可见性。」

秘密 2:开发你的用户喜欢的 App

SaaS 模式下,软件完全通过网页浏览器进行交付。对于应用开发者来说,这是一把双刃剑:尽管对于一个单独的平台或者版本来说,他们开发起来会更快,但是他们也必须满足由 Amazon.com 和 Google 等消费级应用培养出来的高用户期待。

当用户与 SaaS 应用进行交互的时候,他们希望拥有长期有效、可以定制的直观界面和保持定制化功能完整无缺的自动化升级功能。此外,他们还在不断寻找新功能。因为用户的这些期待,SaaS 公司必须日复一日地讨好自己的用户,让他们继续使用自己的产品。

要创造这样的 App,需要承诺、计划和资源,并不断与客户进行交流。在制定产品战略时,记住以下几点:

由于快速的开发周期需要有更快的发展方法,所以需要采用敏捷开发流程。要提高开发速度,需要将复杂的 R&D 项目分解成可以快速开发的小部分和独立成分。通过这个策略,你将能够避免传统项目的互相依赖性,也不再需要多种平台和版本,从而能够节省时间。你可以对某一个版本进行开发、打包、部署到所有用户。

在创造用户喜欢的产品的过程中,有一个关键问题常被忽略,那就是保持产品的始终可用性。为了最小化故障时间并改善性能,你选择的基础架构需要支持可靠且可延展的架构。创建 SaaS 解决方案的典型软硬件包括应用程序和数据库服务器、有保障的网络带宽、安全证书、备份工具和监管系统。

客户喜欢使用个性化应用来配合自己的工作方式。通过开发一个拥有简单代码基的 App,客户很容易就能用应用程序元数据层上的工具对其进行定制,而且 App 更新后,他们的定制化产品也不会丢失。一个简单的代码基就能使生活的方方面面变得更加方便,你无须再使用多个代码基、版本,也无需担心不兼容的问题,只需要专注于取悦你的用户。

创建一个包含交流路径的流程,使用户知道有哪些新的或是即将提供的功能。如果你为了创建更好更快的应用优化了流程,你就需要一个有组织性的方法来通知你的用户,并且向全世界宣布。发布前的交流和线上线下的发布会对于让现有客户使用新功能和获得新用户来说,是很有效的方法。

SaaS 模式的魅力在于,你可以对所有用户的行为模式进行量化跟踪和分析,依据是鼠标的点击而不是单纯依赖于用户群体的调查或其他主观反馈。你要确保涉及到产品创建和营销的每位员工都能获取这项信息。

听听用户的声音。创建反馈机制,使你时刻了解用户的动态,这样你才能为他们提供更多想要的功能,修改他们不想要的功能。获得用户个人反馈的策略包括用户接受度测试(在产品发布前这个步骤很重要)、调查、预览版、小组讨论和 salesforce.com 的 IdeaExchange (http://ideas.salesforce.com) 等网站,以便客户提交产品需求。

创建「首席客户需求向导(Chief Customer Advocate)」职位,负责做出所有影响客户体验的决定,从 R&D 到定价再到项目。这个人应该将客户的声音传达到公司内部,确保这个声音被其他人听到。

量化使用统计数据和用户自身反馈应该对目前的研发和将来产品计划产生驱动作用。

给客户他们需要的

回应客户和创造他们所需产品的方法有很多,以下公司分享了他们面对源源不断的产品外观、功能和更新方面的挑战的方法。

VerticalResponse 的产品管理 VP Joshua Feinberg 解释了公司产品研发方面的策略。

「客户们不只是希望,而是要求产品能够得到完善和进步,我们决定根据用户反馈为产品增加功能并实施更新。我们从各种类型的客户那里得到建议、评价和抱怨,无论是小型公司所有者还是大型线上零售商。此外,我们还会实时追踪所有对功能的需求并进行分类,以便迅速采取行动。

我们的策略是将所有更新展现在用户面前,并及时进行交流,告诉他们,我们已经添加了他们所需要的功能。我们发现这种方法可以提升忠诚度,因为客户会觉得你在一片嘈杂声中依然听到了他们的声音。从产品管理的观点来看,我们对所有类型的客户都进行了需求评价,确保能够知道各类客户的需求。我们的工程师团队的工作就是循环开发、发布、调整的过程,而不是花上几个月的时间在实验室里开发一个新功能。能够经常为存在需求的客户提供新的功能,的确非常有满足感,对于与新产品开发相关的各部门来说,这也能起到激励作用。」

forceAmp 为了确保用户即使在产品发布前也能提供反馈,提出了一个创新化的流程。总裁 Bill Emerson 介绍了公司如何通过原型法交付新产品:

「在 forceAmp,我们用「迭代原型(iterative prototype)」法来开发应用程序。我们的目标是尽可能快速地开发一个原型,供终端用户检验,并根据他们的反馈在生产下一个原型。使用这个方法是为了确定何时能够打破这个循环。我们考虑了两方面的因素,一是现有原型的进入障碍,二是产品价值定位能否与目标购买价格相匹配。我们会放弃那些无法实现这两个目标的产品,每一个成功发布的产品背后,都有一个产品原型。」

EchoSign 的 CEO Jason Lemkin 认为,使用便捷是激励用户使用产品的重要因素。他曾经见过一些应用尽管极具价值最终还是失败了,因为它们的价值并不明显。除了要保证外部用户喜欢你的 App,也要关注内部用户使用的便捷性。

「用户越快使用到你的产品,就会越快拥护你。为了帮助他们尽快使用到产品,我们希望将产品设计得像电子邮件一样容易使用,这样可以减少培训时间,用户也无需下载应用,IT 技术使用户更加独立。

你希望外部客户会喜欢你的 App,这很正常,但是也不要忽略内部客户。如果应用程序能够跟踪客户使用时的细节并将数据以灵活的方式向他们呈现出来,他们就会喜欢你的产品。客户信息对于公司中的每个部门来说都是无价之宝:研发部门可以决定可延展性需求,营销部门可以创建忠诚度项目,销售部门可以决定参考账目以及客户购买模式,支持部门可以警告财务部门对客户的满足程度进行审核。」

Firepond, Inc. 的 CEO Bill Santo 不仅重视将关键应用的优势传达给客户,也会告诉他们企业多租户或是托管应用程序的优势。

「保留一个关键的代码基对于客户来说是非常有益的,我们可以以较低的成本为他们研发功能多样的应用程序。例如,我们每次发布一个新的产品版本,所有用户都可以马上使用到这些功能;他们不用支付费用,也不用等待更新。因为我们无需为客户的多种代码基准进行升级、安装或是维护,就能够更多地关注创新、安全和可延展,以及功能的强化。」


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