我们是否理解客户的失望与愤怒?
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我们是否理解客户的失望与愤怒?

大型展会、论坛等数量过多;各部门各自为战,缺乏统一规划和协同;帮助客户解决问题的能力不足......,华为也未能避免犯错。且看其如何自省其身。

本文系公号心声社区(微信ID: HWxinsheng)授权创业家发布,作者王盛青。

少些浮躁,深入纵深

对业务现状的思考及改进建议

最近思考工作中遇到的一些事情。到一线出差,客户线向我抱怨公司的营销活动太多,各种论坛各种展会,每个月都被要求邀请客户,客户感知很不好,不知道华为想干什么。

和客户交流“大视频”,兄弟们讲四川电信的经验,都在谈“012”,但多是表象,只知道成功,但成功了什么,为什么成功,理解五花八门,一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节,往往答不上来,当客户提出“我这里情况不一样…”,无论一线或机关,没有答案。

在某大T峰会中场休息期间,和客户B2B VP闲聊他们云服务战略,发现客户对AWS/Google等OTT的云解决方案细节、DC布局等做了很深的洞察,对德电/TLF的公有云进展有全局了解,信息量和思考的深度高于我们(也是一线反馈的“很难影响客户”的深层原因),会上不谈是因为“想清楚了”,我理解是客户给我们面子。

2006年前后,我们倾公司之力实现突破B国U运营商,十年后,我司100%独家,客户收入的一半以上都给了华为,自己却已沦落为B国经营最差的运营商;S国S运营商花大几千万买了华为的TV平台,几年下来只发展了6万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒?是否有解决方案?

把这些事连起来,有一些想法和大家分享:

一、少些追求“形式感”、“排场”的大会、务虚会,多些坐下来和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会。

一年适合搞大型营销活动的时间少于8个月,现在公司级/BG级的大展会、论坛已有6个,加上区域级活动和各种借会办会,一线“每个月都在请客户”的抱怨并不夸张;只要有大型活动,总有更碎片化的所谓DAY0论坛,总要请更牛的大V大腕,总有更炫的视频舞美,总有更高规格的晚宴演出,各部门比着刷存在感。形式感越来越强,越来越浮躁。有客户跟我说:Nortel当年也这样。

但另一方面,一线带客户回国,或组织单一客户峰会,找领导、找专家却相当不容易,可以了解一下组织一个单客户群活动,一线要发多少邮件,打多少电话找人。

To 岳坤:

1、进一步整合2017年的大型营销活动,少而精,回到平实,不打酱油,在公司层面达成共识,BG如此,集团、产品线也如此。

2、从2017年巴展开始,工作重心放在客户群的“开会”上,要求系统部把每个客户群一年要干的事情一件一件列出来,重心不放在形式上。

3、和SABD一起,发布单客户群峰会策划、实施流程和资源地图。

二、 少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”,多些场景化的实践经验教训的总结和案例,客户知道了Why和What后,重心要回到回答How。

客户知道现在要做“固网现代化”、“WTTx”,知道马上要做“视频是基础业务”、“公有云是运营商最后的机会”…,知道未来演进。

到“Softcom”、“ROADS@TelcoOS”现在必须回答“怎么做”,其他都已是浮云。

“场景化”、“案例化”和“深挖纵深”是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的,一个一个列出来,要解决客户什么问题,再通过对应案例的深度分析,回答如何解决,哪怕一个场景就聚焦一个案例,深度打开,越细越好。我们的“商业故事会”很好,要不断打进纵深,越深越好。

比如,要做好WTTx,不是简单忽悠客户“充分利用频谱、固网潜力很大”这些Why和What,就拿兰卡Dialog这样已经搞成的案例把How深度回答清楚,客户如何定义产品包、如何推广到目标客户、如何定价、如何做平BP、如何解决入户CPE布放、如何解决运维问题(何种组织和工具平台)、如何处理用户投诉做Trouble Shooting、整个上市、装维、运营、网建过程客户都遇到了哪些挑战、如何解决的等等,我了解到每个环节都有很深的故事。案例要有纵深,只有干过的、干成的案例可以真正打动其他客户。案例库放在iMSS上,不断丰富,就可以不断帮助一线匹配不同的解决方案场景。

这样的案例并不少,但从一线到机关的深度挖掘、整理、发布远远不足,公司最大的浪费就是知识和经验的浪费。请大家理解和思考,并调整营销工作的重心,逐案例深入分析、研究、讨论,提炼出场景化、有深度的客户解决方案营销要素,对于真正能回答客户“How”问题的优秀案例加大激励。

三、少些办公室里的坐而论道,多些进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅。

XL、VDF EG们因为没站点、缺频谱而不买基站,无线MSSD就应该去站点,和GTS一起找站点解决方案。

Telkom们因为没有路权、建造成本高而不买固网接入,固网MSSD就应该去街边柜,打开客户的建造流程和成本结构看解决方案需求。

TE们因为装维流程和工具落后,买了我们一堆MSAN却放号缓慢,固网和服务MSSD就要和客户坐在一起,打开客户的流程,找到问题根源,能不能带着工具,带着我们全球服务能力,帮助他们做P&E?

云核MSSD:多跑几趟深圳电信,请教他们的“一根光纤,七种业务”的 Why、What和How,自己用一下这个业务,会对做企业专线+企业通信打包有深入理解了,就能和其他客户做更深入的交流。

BNC:与其花太多时间打磨PPT,不如去沙特STC,帮助客户年底前把IPTV用户发展到15万,咨询产品好不好,不沉迷于客户看了听了我们的Paperwork后“很满意、很震撼”,而是扎扎实实帮助客户把用户提上去,增加一点收入,达不成目的就不要再吹牛。

云转型MET,抽一些骨干去嘉兴、去墨西哥扎几个月,边干边总结;是否自己注册几个AWS/Ali的云服务体验一下。

缺乏一手实践的营销,纵深经常是不够的。当前阶段,优秀的市场洞察已经不能停留在“大趋势”层面,而要深入客户群的痛点和问题,挖出根源。

四、少些“捕鱼”的激情冲动,多些“结网”的厚积薄发。

两个字:“工具”,从营销和行销的工具。

多个场合下和大家讨论过,这是机关MSSD责无旁贷的责任,也是对历史的补课(GTS过去几年对工具投入的成效是显著的,值得认真学习),不多讲了。如果能力和经验(案例)不能最终承载到工具上,组织能力和效率就上不去,MSSD就改变不了靠人拉肩扛做市场的落后状态。年底我们一起检查“客户方案云”的进展程度,评估多大程度上能够提升一线的作战效率,今年定下效率基线,明年开始每年改进,学习GTS,沉下心来,坚持三年。

五、少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热,少些“领导者”、“无人区”的盲目乐观,多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏,多些对对手的深入分析。

追究到底是客户经理、MSSD还是产品线造成了SDN当前的被动已毫无意义,受损的是整个公司。但如果不控制好市场节奏,IoT可能是下一个SDN;中东Much TV刚刚起步,就有其他区域也准备跟进;RS模式的公有云已经从规划的三个客户迅速翻番;U-vMOS概念已经全球铺开,但除了看看分数,真能帮客户做什么?我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任,在一片喧嚣和热炒中保持冷静,独立判断,不跟风,不盲从。

关于对手的深入洞察和分析,是今年对各部门的重点要求,有进步,但不够。来自微信朋友圈、对手财报、网上新闻的所谓“洞察”非常肤浅,要研究AWS、Cisco、Ali,就必须通过找客户、直接挖人、找顾问、找渠道了解内幕,MI要有专门的小组长期跟踪研究,而不是任务式。“AWS还是Cisco是BG未来竞争对手”等问题内部的争论不休,在于哪方都缺乏深入分析。

六、少些封闭和惯性,多些开放和改变。

Q4我组织大家就这些问题深入讨论一两次,形成2017年MSSD组织和运作优化的方向性共识。我们这个团队对市场变化高度敏感、客户界面经验丰富、富有进取心和攻击力,如果能融合部分P&S、GTS等兄弟体系“步步为营”的特质,这个团队必然能成倍为客户和公司创造价值,共勉。

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