创业者年度总结时,不容错过的30条忠告分享
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创业者年度总结时,不容错过的30条忠告分享

通过分享2016年的30条最有影响力的深刻建议,希望让你能从中寻找到共鸣。

本文系戈壁创投(微信ID:gobivc)授权i黑马发布。

引言:

每年底做的年度总结,是否会给你的工作带来实际性的意义?

当列举出待改进部分之后,是否还是会令你困惑于依旧找不到问题解决的方案?

在苦思冥想到几个改善方向却仍精准不到关键点时,是否迫切定位到首要矛盾?

……

今天选择推送的这篇文章《创业者年度总结时,不容错过的30条忠告分享》,是在考虑上述做年度总结切实在困惑很多创业者的基础上而选定的方向。阅读之后请你告知我们,它们是否对你有用,若有用,又是如何帮到你的,我们对之期待不已。如果文中的分享策略对你产生了积极的影响,我们会继续寻找并提供持久有效的建议。

考虑忠告在一定程度上会对创业者产生启发价值的基础上,在新旧年交错之际,通过分享2016年的30条最有影响力的深刻建议,希望让你能从中寻找到共鸣。

1、从简历底端看起,雇用具有创新精神的人才

亚当·格兰特(Adam Grant)是一位畅销书作家,也是沃顿商学院的一位教授。他用了多年时间研究并采访了具有创新精神的人才。在其著作《Originals》中,格兰特说明了如何辨别、培养和鼓励那些不愿墨守成规、打破传统的人们。他认为,这对于早期阶段公司的领导者们来说是一项必修的技能。他的一个建议就是:要倒着看简历,也就是从最后一页的最后一行看起,这里通常介绍了应聘者的爱好、旅行经历或兴趣。“要寻找多才多艺且兴趣广泛的求职者。大多数人事部经理只在意求职者在某一领域是否深入,但是广泛的经验才决定了应聘者是否具备创新能力”,格兰特写到。“在一项研究中,我们将21世纪获得诺贝尔奖的科学家与同时代的同行们做了比较,发现有重大贡献的科学家们更热爱艺术——会乐器的可能性高出一倍,会画画的可能性高出6倍,写小说或写诗的可能性高出11倍,作为舞蹈家、演员或魔术家进行表演的可能性高出21倍……具有创新精神的人才具备融合广泛兴趣的能力。他们学问丰富,既是思想家也是实践家。”

Originals are constructive contrarians. They're not just pointing out that the emperor has no clothes; they're also tailors.

具有创新精神的人才虽然与主流相左,但他们会提出建设性的意见,不仅会指出“皇帝未穿新衣”,更会“为皇帝裁剪出合适的衣服。”

2、保持大胆、优雅

如果弗雷德里克·达姆(Frederique Dame)没有触底反弹,她现在就会一事无成。24岁时,她移居到纽约求职,在人才市场递交简历时她战战兢兢,找到工作不久便失业了,为了能够留在美国,她被迫千方百计寻找方法。现在,她已担任过Uber、Photobcke和Yahoo的产品主管。关于创造人生和职业辉煌,她提供了以下建议:首先,承认这两者是密切相关的。其次,自我完善,获取快乐,不仅仅是社会地位。其中一种方法,就是选择出色的团队和经理,而不要管这个公司的知名度如何。最后,学着大胆而优雅。“假使不管发生什么事,你都坚信自己不会被打垮,这会怎么样呢?大胆就是要完全相信自己可以承受任何后果”,达姆说到,“在技术领域,人们不太注意要举止优雅。优雅就是从容不迫、不慌不忙、镇静应对,积极行走于这个世界,并兼具柔软的性格和坚强的韧性。这在我的经历中是完美的秘密武器。”

When you find yourself thinking, "Oh I can't go after that..." or “That’s a crazy risk...” immediately append the sentence: “You’ll be fine if it doesn’t work out.”

当你发现自己在想“噢,我做不到……”或者“那件事的风险太大……”,请马上加上这句话:“即使不能成功,你也不会失去什么。”

3、分辨四类麻烦制造者,创造更多价值

过去的二十年里,本森雅·麦金尼·布朗特(Bethanye McKinney Blount)带领过很多公司的技术团队,从技术大亨Facebook到创造“第二人生”的机构Linden Lab,再到音乐唱片公司EMI。最近,她担任了Reddit的工程部副总裁,并成立了两家被Facebook收购的公司:Cathy Labs与MailRank。在职业生涯中,布朗特认识到麻烦制造者具有利弊两面:一方面极具天赋、坚持不懈,另一方面也会傲慢无礼、顽固不化。他们可以主要分成四类:隐士、怀旧迷、弄潮儿、以及办公室里最聪明的人。不要忘记,你们公司的创始人就是首当其冲的麻烦制造者——他们为了创立公司而常常把事情搞砸。所以在面对麻烦制造者时,要记住他们的精神是企业的DNA,但要根据公司的发展阶段进行调整。很少有人会故意成为搞破坏的麻烦制造者。也许有时候,你理解不了他们,但是若知道怎样挖掘到他们,并解决他们出现的问题,则会拯救他们和公司,并创造价值。你要具备辨认出这四种类别的麻烦制造者的能力,邀他们坐下来谈一谈,分析并解决他们的问题。

4、提高重视观察者效应

Instagram的工程主管詹姆斯·埃弗林厄姆(James Everingham)在有关量子力学和薛定谔猫的新应用中,对“量子论主管”提出了一点建议:不要插足团队项目——像打开盒子观察薛定谔的猫状态一样——尽可能允许通过多种路径获得成功。“作为公司创始人,我不想让公司团队失败。身为一个人,我希望自己的观点得到他人肯定。作为一名量子论主管,我会保持缄默。我不会参加集体研讨会议,因为我知道不管我提出什么,我的团队都会照做不误。”相反,我只告诉他们怎样才算成功:用户参与度增加300%,虽然看似是个远大目标,但无论如何我都要一试。几天以后,我的团队带来一个我怎么也想象不到的方案,结果令人震惊”,埃弗林厄姆说到。“从一名工程师的角度来看,他们的方案杰出不凡;作为一名主管,我从这种交流方式中获得了更加宝贵的经验。不提供我的意见时,我的团队创造出了更好的方案。不设定目的地,我们最终会到达一个妙不可言的地方——一个我从未预想过的地方。”

Being a good manager is not about avoiding failure — it’s about enabling as many different paths forward as possible for as long as possible.

成为一名优秀的主管并不是要避免失败,而是要尽可能创造更多前行的道路,使我们走的更远。

5、优先满足高期望客户的要求

很多企业创始人都会进入这样一个误区:为了赢得更多用户愿付出任何代价。你必须要看到日活跃用户数量呈现增长趋势吗?通常情况下,创始人们通常都会在日活跃用户数、月活跃用户数以及固定人数上相互角逐。“他们认为,若能吸引到每一个客户,那么这些问题就会迎刃而解,”朱莉·苏潘(Julie Supan)说道,她已经在品牌推广方面为Airbnb、Dropbox和Thumbtack提供了相关建议。这种做法是错误的,苏潘这样告诫我们。相反,我们要将重点放在高期望客户身上。他们是你的理想用户,“是你的目标群体中最具辨识力的人。他们将使用——并享受到——你所提供产品和服务的最大利益”,苏潘说,“如果你的产品超过了他们的期望值,那么也就能满足其他所有人的需求。”苏潘将此方法引入Airbnb,这家公司选择的高期待客户是一位良好世界公民,他的愿望是能像当地人一样各地旅行。一旦确定了自己的高期望客户,你就要让公司全体员工开始了解这些客户,使用他们的语言与其交流,并且频繁地研究他们,时刻掌握他们不断变化的需求。高期望值客户是价值不菲的试金石,不仅可以确保你向着正确的方向前进,还能检验你的行动方案是否有效。“你的用户会理解产品,并且明白这就是为他们设计的。这样的话,你既能省掉获取顾客的费用,也可以享受明确的产品路线图所带来的收益”,苏潘如此说道。“如果你能如此做,那么你就会更清楚地认识自己的公司。”

6、产品设计团队要围绕结果,而不是职能

乔纳森·戈尔登(Jonathan Golden)是Airbnb的首位产品经理,如今担任产品主管一职。他深知,灵活的策略将为你在行业发展中起到不可限量的作用。与古巴恢复建交之后,Airbnb渴望在这个国家打拼出自己的一片天地。在戈尔登的带领下,Airbnb组建了一支跨职能团队,纳入了各种职能人员,如产品经理、设计师、工程师和数据科学家,作为先锋进入古巴,实现Airbnb的扩展计划。两个月内,Airbnb架构便组建成功并投入运行——而这个团队不久便解散了,几乎与组建时的速度一样快速。关键因素是什么呢?是灵活的产品团队:一个以明确的公司目标为导向的模块化单元,而并非仅源于自己所属的职能范围。“很多人都打电话问我该如何构建产品组织。我总是告诉他们,要基于结果进行组建。如果你基于职能,你将要一直保留这些职能,不管它们今后是否有用。”在扩展的时候组建模块化的灵活团队,在缩小规模的时候解散团队,都是为了服务于预先设定的结果。

7、练习丰富的思维,这六个概念会对你有所裨益

你需要的不仅仅是技能,心态也很重要。你的表现与心态100%相关,广受欢迎的高级培训师凯蒂亚·威尔森(Katia Verresen)如是说,她向Facebook、Sandford、Airbnb、Twitter以及诸多杰出创业公司的领导人都提出了相关建议。理想的心态就是上述提到的丰富思维——一种可以带给你创意和勇气来实现自己抱负的心态——并且要每天规划自己的人生。实践过程中可以采用威尔森的六步流程:专注、中庸、触发、自悯、仁慈和感恩。大脑吸收的信息量有限,如果注意力高度集中于某个任务或某个想法,就会忽视其他一些信息。“你不疯狂,别人也不蠢。只是我们的大脑通常只会关注某些讯息,比如正在进行的任务以及我们相信的事实。例如,如果你坚信‘这不可能完成’或‘我完成不了’,那么任何与之相反的信息会被自动屏蔽”,威尔森说。所以想象一下,如果能撇开大脑的默认设置,你会得到什么呢:具备创造力和竞争性的显著优势。“当你花费时间和精力在专注上,就会有新的大门为你打开,你会不断地收到惊喜”,她说。“你会感觉整个宇宙都会为你助上一臂之力,但事实上,你只是不再自我设限而已。”

8、利用SPADE框架做出困难的决定

拉贾·拉姆(Gokul Rajaram)目前是Square旗下Caviar的管理者,在与Google CEO艾瑞克·施密特(Eric Schmidt)进行了一次会面之后,他彻底改变了自己做决定的方式。当时,拉贾·拉姆是Google AdSense的产品治理主管,他参加了一次施密特主持的会议。在会议上,有一个话题引起了争议,施密特询问是谁负责做出的决策,有三个人举了手。施密特立即解散了会议,告诉他们先理清谁是负责人,然后再回来开会。之后,拉姆开发出了一套确立责任制和做出困难决定的框架。首先,要认识到自己正面临着艰难的抉择,使用他的图表(如下),根据重要性和紧急程度,对决策进行分类。然后,运用SPADE框架:确定决策的内容、时间以及原因背景,然后召集合适人员。接着,列出备选方案。最后,做出决策并解释原因。“我敢肯定,如果今天在公司调查职员对于决策和幸福感的看法,大多数人都会说不了解决策的过程。有了这个框架,就可以向广大员工明确解释决策过程的每一个步骤”,他说。“我坚信,做出高质量的决策会帮助我们从根本上改变工作方式。”

9、拥有客户之前先雇用客户成为体验员工

在WiFi系统创业公司eero中,客户体验处于核心地位,这归功于两个人的贡献:eero的CEO兼联合创始人尼克·韦弗(Nick Weaver)与客户体验主管达娜·琳赛(Dana Lindsay)。他们密切合作,了解并满足客户:韦弗联合创造了孵化器StartX,并与Menlo Ventres的创业公司并肩作战;而琳赛培训并选拔出远程团队,打造了数字出版平台Inkling。在eero创立之初,他们谨记:技术支持是每个人的噩梦。我们怎样才能做到与众不同,重新设定期望值?绝大部分创始人未将用户支持作为首要考虑的问题,而韦弗从一开始便将其作为重要事项。大多数创业公司只专注于管理而忽视了客户体验,他们应该考虑追随eero的脚步:建立一支专门收集Beta反馈的团队,在多数初创公司只关注工程的时候就引入首批负责客户体验的员工。“收据是第一张支持票”,韦弗说到:“也许顾客还未请求帮忙,但我们之间已经存在关系了。”

10、从这五种档案中寻找、审查并选出优秀的产品经理

托德·杰克森(Todd Jackson)曾在硅谷一些最佳企业的产品部门任职,包括Google、Facebook以及Twitter,其中Twiiter先收购了他的创业公司Cover。他现在担任Dropbox产品与设计部门副总裁,在其职业生涯中,他曾与数以百计的产品经理一起共事,也雇用过很多产品经理。他总结出最优秀的产品经理通常会做好的三件事:清楚表达出什么样的项目会获得成功,领导团队设计出有胜算的方案,并且不达目标不罢休。产品经理要想成绩斐然,都需要在这三个方面达到标准,但这并不是说每位产品经理都必须要如出一辙。杰克森根据自己的了解,将产品经理分为五种类型——从中可以看到,优秀的产品经理可以来自多样的背景:传统型、新秀、管理咨询行业而来的转行者、工程师/设计师背景的产品经理以及市场营销人员/业务开发人员背景的产品经理。“经历广泛,背景多样很重要”,杰克森说,“因为用户群和顾客群可能会千差万别,所以你的员工也应如此。相对于在人才招聘方面只遵守严格或单一标准的公司来说,你会具备更强有力的竞争优势。”

11、情景越深入,建议越有效

赫特·沙(Hiten Shah)是三家SaaS公司的联合创始人:KISSmetrics、Crazy Egg以及最近的Quick Sprout,他还是50多家公司的天使投资人和顾问。鉴于他担任多种角色,经常有人向他咨询建议,平均每天三次,多的话一天会高达八次。谈及他收到过的最有影响力的建议,他说到,让建议如此有效的90%都不是建议本身——而是该建议所针对的情景。所以,提供建议者应围绕咨询者不断调整问题的方向,而不是以自己的专业知识为中心。在提供一系列数据作为背景后,咨询者总会询问接下来他们应该怎么做。“所有好的建议都会提示人们如何采取行动,而不是提供各种选择,”沙说。“你可能会认为自己只需要建议,而实际上你真正需要的是实践。”

12、利用这些框架避免团队倦怠

为了与技术巨头提供的巨额薪酬竞争,创业公司也有锦囊在手:即创造一个优先考虑员工立场的工作场所,罗丽·萨克塞纳(Roli Saxena)这样说到,即使面对堆积成山的待办事项,她也会游刃有余。她去年从LinkedIn来到Clever,职责是引导顾客迈向成功,但她的职位迅速提升为销售主管、战略合作伙伴和运营商。众所周知,职位越高,要求越多。如果想要吸引并留住合适的人才,需要在团队受到冲击之前就避免倦怠,萨克塞纳说。她建立了一个象限系统(如下),根据获得成功与影响力的机会,快速对待办事项进行分类,并且为每类任务列出待办内容。例如,你说过自己会完成但实际并未完成的任务类别。“[它]通常需要进行道歉。也许你需要跟老板或直接领导说,‘对不起,我没办法完成这个任务。’此时,接受真相至关重要。你必须对自己的能力持公开、诚实的态度,”萨克塞纳说到。“为了避免倦怠,你需要让自己的团队意识到,只要能很好地完成任务,少做点也没关系。”

13、通过引入陌生事物打败你的对手——再好的“捕鼠器”也不如猫

布雷特·泰勒(Bret Taylor)曾协助团队共创了Google Maps,在Facebook收购FriendFeed之后,他成为Facebook的首席技术官。现在,他担任Twitter的董事会成员,还担任Quip的联合创始人兼CEO,该创业公司最近被Salesforce收购。尽管布雷特·泰勒出身于创业家族,他还是熟知失败的滋味,他分享了这样一条重要建议:创造再好的“捕鼠器”也不够让你与众不同。事实上,市场上早已存在的竞争对手有很多优势都可以将你的公司置于死地,包括成熟的分销渠道和广泛的消费者认知度。比如Google Maps,在2005年推出时力争打败MapQuest。但消费者没有看到需要换掉现有产品的理由。尽管Google Maps是一款非常优质的产品,但是MapQuest已能满足他们的一切需求。要想让消费者放弃现有产品,选择新款产品,我们就要让他们觉察到一些不舒服,让他们觉得自己可以选择“更好”的产品——用户在意这个。“在很多方面,你最沉默、最坚定的对手其实是无差异”,他说。“最重要的就是,要让你的用户通过你提供的镜头看到一个全新的世界,而不是帮助他们看到一个更美的旧世界。”

14、招聘时要发现闪光点,不要筛掉人才

创始人首要关心的一个问题就是如何招聘合适的人才。First Round的塔米·韩(Tammy Han)对此并不感到惊讶,她与公司创始人一起合作,寻找期望获得就业机会的求职者们。她提示求职者不要对某些品牌抱有偏见,要切实扩大求职范围,不要放弃任何尚未拿到的工作机会,创建并完成决策矩阵(如下模板)。对于正在招聘人才的创业公司,建议他们直接询问求职者的动机,不要害怕提前谈好薪酬,当然,也要尽心尽力地面试求职者们。在如今的求职市场中,我们经常会看到大牌公司Google和Facebook的人才来到处于创业初级阶段的公司接受面试——这些应聘者可能报酬优厚,职位高,工作环境令人愉快。“不应单纯根据简历迅速做出决定,筛掉人才,也不应被他们此前在大公司任职的经历唬住”,韩说。“如果你畏畏缩缩,不敢竞争——那么这就是你需要解决的另一个问题了。”

15、在开发产品前定好价格

马德哈万·帕德玛班纳(Madhavan Ramanujam)是Simon-Kucher & Partners咨询公司的董事会成员,这位估价员曾为财富500强企业和热门新兴公司提供咨询服务。他的建议是:在决定开发何种产品之前,要从保时捷宣传册中吸取一些经验,了解人们愿意为什么掏腰包。在测验客户是否愿意为产品功能付费时要非常严谨,就像保时捷在测验超大底座或6速赛车转动功能时一样。对卡宴和SUV来说,前者比后者对客户更具吸引力。保时捷狠心地砍掉了客户不愿花钱购买的功能,从而避免生产出无用品。虽然新产品会因很多种原因夭折,但是帕德玛班纳详细说明了产品创新失败的四个类别,介绍了避免失败的措施——并提醒我们不要放弃产品定价行为。“大多数公司会一直拖到产品开发出来才定价,”帕德玛班纳说到。“他们没有认定自己一定会盈利,就开始了漫长的等待过程,希望能赚到钱,这个过程代价非常高昂。”

16、在三种学习者的心态中游刃有余,成为一名有适应能力的领导

安妮·德文(Anne Dwane)经历了身份的变更——她一开始是大学申请咨询服务机构Zinch的首席执行官,该公司被收购之后,成为了Chegg的首席商务官。她认为,适应快速变化的环境的诀窍就是要成为一个永不止步的学习者,她还琢磨出了三种学习者心态:游戏玩家、初学者和努力成长者,如果你也想快速适应环境,就需要知道这些。例如,游戏玩家能够集中精力,建立合作伙伴关系,而初学者具备孩子般的天真烂漫和好奇心。实际上,企业应该雇佣那些可以适应这几种风格的人才,德文还详细描述了如何面试不断学习者的过程。“我们腹中的知识已经过时了,”德文说到。“学习才是人类真正的财富。我们不是知识渊博的员工,但可以一直坚持学习。如果你在学习方面不够积极,没人能帮上你。但是若你将学习当作自己职业生涯的中心,那么也没人能阻挡你前进的步伐。”

Adaptability is all about being fixed on a goal but flexible on the details.

适应就是要坚持不变的目标,但在细节上保持灵活。

17、像冲浪者一样筹资——计划性地将投资者分组

First Round进行过1000多轮筹资,共筹得180亿美元的后续资金,从中获得了丰富的经验,并构建了Pitch Assist计划。合伙人比尔·特伦查德(Bill Trenchard)与布雷特·博森(Brett Berson)对集资有着深刻的见解,深知如何确定时间表,并创建拥有各种利弊的动态分析。实现成功筹资的一个关键策略是创造稀缺性。依据经验法则,在一定的时间内,不要向多于五家的公司提出筹资要求。没什么比廉价交易让人感觉更糟糕的了,风险投资公司都喜欢投资令人振奋的公司。将投资者批量分组,更有利于公司进行评估和选择,就像冲浪者观察冲向海岸的波浪一样。“假如你有很多可能合适的合作伙伴。不要将最佳选择都分到第一组的五个中,选择两三个排名靠前的风投公司,并与优先级较低的公司进行整合。即使你心中已有打算,还是要继续完善这个计划。要根据这个学习曲线,使你的计划多元化,”特伦查德说到。“要在市场上运营一段时间,才能完善实际的计划。也就是说,要到最后一刻再确定最佳选择,因为他们有可能在之后的情况中不能与你保持同步了。这是一个需要平衡各种利益的行为。”

18、学会讲述三类创业故事

丹·福尔(Don Faul)是高性能运动服饰制造商Athos的首席运营官,他曾带领过Pinterest、Facebook以及Google的团队,还曾在美国海军战队当过指挥员。但是,他成功的秘诀却明显与企业运营无关:那就是,讲故事。“每次遇见新的领导者,我都会谈及他们具有激励员工的责任——挖掘企业以及员工努力奋斗的内在动力,”福尔说到。“我们很幸运,从事的行业每天都能完成有意义的工作,大家都很希望自己的工作也有意义。而故事可以将两者结合起来。这是每个领导人都要学会的技能。”福尔特别说明,我们要学会讲述三种类型的故事:失败故事、成功范例故事以及启发性的故事。讲好故事需要具备非常诚实的品质。“存在弱点并不会削弱你的威信,”福尔说。“反而会激励你周围的人变强大。”

The right words can be so powerful. They can make you feel like anything is possible.

恰当的话语具有很强的影响力,它会让你相信一切皆有可能。

19、忘掉技术负债,积累技术财富

安德里亚·古利特(Andrea Goulet)是Corgibytes的首席执行官,帮助公司重新设计了应用程序并实现了应用程序的现代化。她见过各种类型的受损系统、遗留代码以及只剩下数字囤积的极端技术债务案例。提及技术债务,大多数首席技术官都承认,他们能够看到问题,但是很难说服同事相信这种漏洞值得花钱去修复。这看似原路返回,没有任何激动人心的或新的产出。很多公司不愿意处理技术债务问题,直到它开始一点点地蚕食日常生产力,而到时就要付出非常昂贵的代价了。如果重塑一下技术债务,将之塑造为积累技术财富的机会,那么就更有可能让首席执行官、投资者和其他利益相关者参与进来——技术财富是最近由敏捷开发培训师德克兰·蕙兰(Declan Whelan)创造的词汇。“我们需要改变‘债务就是恶魔’这种观念,实际上,在设计和构建产品的早期阶段,技术债务非常有用,”古利特说到。“而且,当你解决了一些债务,你就会给自己增加更多动力。你在家里安装新窗户,是的,你花了一大笔钱,但是你每月会因此节省一百美元的电费。代码的性质就和这个一样。你得到的不仅仅是效率,还有随着时间推移而带来的生产力。”

Stop thinking about your software as a project. Start thinking about it as a house you will live in for a long time.

不要再将你的软件当成项目了,而把它想象成你要长久居住的房子。

20、公司创立,即开始整合工程、产品以及设计

Airbnb的设计团队包括一名前图书馆员,一名技工,一名寿险代理,一名治疗师和一位现代舞蹈家。Airbnb设计副总裁亚力克斯·施莱佛(Alex Schleifer)呼吁,在整个行业内为专业设计人士建立更加包容的创业环境,并开辟更加明朗的职业发展道路。一个办法是,从一开始就创建EPD——工程团队、产品团队和设计团队。一些技术公司已采用这种方法,调动并协调从产品启动到发布的每个职能。例如,这三个团队中,每一个团队都至少要有一名成员参与到有关新功能、产品营销或用户反馈的工作小组中。这种联盟方式不仅能将产品的关键打造者聚集在一起,而且还能附带着使产品开发者考虑的专业途径更加正式化。这个团队应该像一个三角凳子,每条腿代表对开发产品有帮助的一个领域。如果一开始就形成这种结构(图A),那么当组织规模扩大时,每种职能都会以适当的比例平行发展(图B)。

如果一开始没有这些战略,很大可能会得到一个站不住脚的凳子,在这种情况下,这就是一个不稳定的产品。这可能是因为一开始就没有开发出设计角色(图C),或者在产品——以及工程和产品管理团队——已经成熟和发展起来之后才添加了这些角色(图D)。

Designers, if we constituted a nation, who would we put on our currency?

设计师们,如果构建一个国家,我们会将金钱放到谁身上呢?

21、记下你从客户那里听到过两次以上的任何问题,这样会扩展你的内容营销

当前,“内容营销”非常流行,时常出现在人们的谈话中。Contently的首席执行官乔·科尔曼(Joe Coleman)说,令他惊讶的是,竟有这么多大大小小的公司(包括财富五百强企业)不知道要在内容营销中写什么或跟踪什么,即使他们在内容生产方面投入了数百万的资金,也不清楚自己的目标是什么。很多情况下,探足内容营销的公司还没学会走就忍不住开始跑了。“他们想,‘好吧……内容战略。我们同时需要一个博客、一个社交媒体和一个邮件列表。开始吧!’”他说到。而实际上,第一步,需要去和现有的合作公司交流。“让销售团队参与进来,让他们经常向大家分享得到的问题或面临的挑战,并依此绘制出热图。深入挖掘数据,找出应该写下的内容,”科尔曼说到。“在这个阶段,必须对自己诚实,”他说。“这不仅关乎你是否应该、能够创建内容的问题,而且关乎你是否能够做好内容。否则,你会对自己的品牌造成实质性伤害。”在这个过程中,你也许会发现自己根本就不需要内容营销,或者现在不是合适的时机。在带领他人开始全面进行内容营销之前,我们应该进行受众分析。

If you're not obsessed with creating really great premium content, you're wasting your time.

如果你不痴迷于创造出超赞的优质内容,那么你就是在浪费时间。

22、不要试图将一个团队的产出增加十倍,而要将多个小团队的产出汇聚起来

亚力克斯·李(Alex Le)和凯文·斯图尔特(Kavin Stewart)是Reddit产品部的联合副总裁,他们拥有公司各阶段的丰富经验。他们一起见证了诸多成功,也经历过不少低迷期。公司发展的关键时刻,是产品/市场为了适应增长而发生根本性转变的过程——这个转折点决定了公司能否超越其他拥有光明前途的创业公司。“一家公司日益壮大的时候,看到大多数企业陷入越来越长的迭代周期之中,这是一件可怕的事情,”李说到。“需要有人来关注这个问题。比如说,需要收集这些数据:每次发布产品需要多长时间,随着时间推移发布相似的功能需要多长时间,以及每个短时间段、每个月等等分别推出了多少功能。你必须要知道完成工作需要的时间,这样才能保证,即使增加了职员和项目,依然可以相对保持原样。目标应该是,平行处理所有同时发生的迭代。”Facebook这样的公司在缩短迭代周期方面的工作不错。“他们不会在某个项目中投入更多的人力。你需要的是,同时创立多个小项目,每个项目都可以立刻产出结果,”斯图尔特说。“为了达到这个目的,你需要拥有健全的交流机制,专注产品操作。”

23、借助行为经济学技巧了解你的客户

人类真是让人捉摸不透。他们宁愿花30美元搭出租车,也不会花2美元购买一个应用。是否正确执行客户开发——这是关于建立愿意购买产品的市场的学问——可能决定公司是发展壮大还是破产倒闭。要真正了解客户需求,需要深入研究行为经济学,这是辛迪·阿尔瓦雷斯(Cindy Alvarez)在Yammerand(现在的Microsoft)建立客户基础时所用的秘密武器。“对于几乎所有的创业公司来说,最大的风险不是技术。而是是否有人在意并购买你们的产品,”阿尔瓦雷斯说。“你必须意识到,很多人都存在固有的偏见,需要设计[调查]问题进行应对。否则,人们会以为自己诚实地回答了问题。如果你只看表面,那么你创造的公司终会以失败告终。”阿尔瓦雷斯介绍了创业公司面临的四种偏见类型,并分析了如何才能获取有洞察力的、量化的客户数据——并且不管结果如何令人心痛,我们都要坦然接受。

To a founder, their company is their baby. No one wants to hear that their baby is ugly.

对于创始人来说,他们的公司就是自己的孩子,没有人愿意听见别人说自己的孩子长得丑。

24、认识裁员的四个阶段,避免面临裁员情况

从时装零售商Nordstrom到Facebook,贝丝·斯坦伯格(Beth Steinberg)已成功帮助大约1万名人员就业。很明显,她支持就业——但是在她曾经工作的每个公司中,她都曾不得不采取过裁员措施。在她的职业生涯中,她总共裁掉过将近2000名员工。在永久裁员方面(或者,更准确地称为“缩编”(RIF)),她有什么好的建议呢?为裁员的四个阶段做好准备:尚未知道需要裁员的阶段、知道即将裁员的阶段、正在裁员的阶段以及裁员之后的阶段。她建议,与所有的经理,而不仅仅是高管共商预算数据。斯坦伯格还详细说明了,高层人员了解到裁员的消息后,他们应该在什么时候和谁一起通过何种方式分享这个信息。并且,一旦准备好发布这一重大消息,斯坦伯格认为最好的发布方式有两种:公司首席执行官向全体职工公布消息,或者直属经理预先通知,再由公司的首席执行官向全体员工公布细节。“裁员改变了所有创始人的结构,并将一些创始人设立为领导者,”她说。“当公司不再需要也不用裁员的时候,最终你会看见前雇员前来回访。”

25、充分使用四种元模型,确保你所传递的信息被接收

哈立德·哈利姆(Khalid Halim)是Reboot的联合创始人,Reboot是一家很早就与Coinbase、Lyft、Kickstarter和Etsy等公司的领导者们共建合作关系、共同成长的培训公司。作为一名备受追捧的专业培训师兼前转职首席执行官,哈利姆专门研究解决公司内部复杂的沟通障碍,并帮助企业建立一种叙事交流方式。哈利姆利用其在神经语言程序设计中的培训经验和专业知识,改变了领导者与团队沟通的方式——反过来,改变沟通方式也对神经语言程序设计起到了促进作用。实践证明,四个元模型——或人们看待世界的滤镜——在指导领导者的过程中相当有效:即趋近与远离、内部参照与外部参照、详尽与粗略以及看/听/说/做。“[企业家]与其他人一样,只使用他们所了解的最好策略——即他们年轻时建立起来的沟通预设模式。公司创始人如果能与所有人沟通和共鸣,就会成为罕见的伟大领导者,”哈利姆说。“这需要他们改变沟通观念——即一种意识、正念以及彻底的自我反省。直到那时,领导者才会明白,重要的不是传递了什么信息,而是哪些信息被有效接收。”

26、挣脱“云监狱”

1992年,阿维·弗里德曼(Avi Freedman)大学毕业时,费城还没有互联网服务——于是他建立了该市第一家因特网服务提供商。后来,他在全球骨干供应商AvoveNet、Akamai以及ServerCentral中都担任过领导角色。最近,他创立了Kentik,帮助企业全面了解自己的网络流量、性能和安全性。简而言之,弗里德曼对技术基础设施了如指掌。他见到,很多创业公司都犯过一种最为严重的错误,就是,他们都不由自主地陷入“云监狱”,这个错误往往会导致公司最终倒闭。许多处于初级阶段的公司花费巨资将基础设施置于云端,之后,就对之撒手不管——再想起看的时候,基础设施已经过度膨胀,占用极高的成本,而且没有长远的解决方案能够轻松解决这个局面。其实,他们开始就应该运行多云模式,最终建立可以交叉连接至云提供商的小型基础设施。同时,弗里德曼提示,不要轻信“时兴工具”,也不要设置为可监控模式,而应该谨慎操作,建立一个制衡制度,不要过度跟风。创业公司面临着太多的挑战;对基础设施需要有一点点深谋远虑,这有助于你掌控公司的命运。

27、业绩评价≠职业交谈

Candor Inc.的联合创始人罗斯·拉纳维(Russ Laraway)是一位备受追捧的人才顾问,他的Google职业发展框架提升了数百名员工的参与度。他开发并留住人才的成功方法是什么呢?就是帮助员工明确表达自己的长期职业愿景。可以优先考虑三种职业对话——深度交谈,即通过绩效评估的方式了解员工的过去以及愿望。然后,走在前头,帮助他们走上梦想之路,帮助他们与其感兴趣领域中的高端人才建立联系,为他们投资相关课程。“要让员工知道你十分支持他们,并且愿意付出巨大努力帮助他们实现梦想岗位,这很重要。这是为了激发忠诚度,原因无他,”拉纳维说。确保员工会得到——并且让他们知道自己会得到——他们需要的工具和经验,以他们期待的方式前进。不要空谈升职的承诺或者仪式般的业绩评价。相反,要坐下来真正地交谈——并落实到行动上。

28、确认最有价值员工之后进行数据科学投资

很难相信直到2008年,“数据科学家”才算得上一个真正的职位。这一术语是由Facebook的杰夫·哈默巴赫尔(Jeff Hammerbacher)和LinkedIn的DJ·帕特利(DJ Patil)创造出来的,目的在于获取分析、工程以及产品的跨学科技能需求。今天,数据科学家的需求量在不断增长,所以我们需要更好地了解怎样才能带领团队发展壮大,走向成功。但根据Instacart数据科学副总裁杰里米·斯坦利(Jeremy Stanley)以及技术顾问兼LinkedIn前数据主管丹尼尔·敦克朗(Daniel Tunkelang)的意见,不要因为数据科学十分“性感”就急于招聘这方面人才。若要给出一条总体建议,那应该是:在确认最有价值员工之后,再开始考虑投资数据科学。一项成功的产品发布会提供足够的学习数据,而且你需要紧跟数据流趋势,让员工从这些有价值和洞察力的数据中获益。否则,过早建立团队只会花费过多的资金分散我们的注意力,这会让你的人才失去前进的动力,并且可能会造成持久的消极文化影响。

Data science requires data to science, and most companies don’t have much data on day one.

数据科学要求数据科学化,而大多数公司在成立之初并不会有太多数据。

29、通过周到的入职程序建立创始人的连通性

Percolate联合创始人诺亚·布瑞尔(Noah Brier)建立了一个营销平台,供400多个客户使用,其中包括Unilever、GE以及MasterCard等全球品牌。他在Percolate的核心宗旨就是“创始人的连通性”——即保持创始人和团队之间的亲情感。为了巩固他们之间的联系,他设计了一个周到而详细的入职程序。他进行了细致的说明:多步骤流程始于签署录用书的时间,到雇员到达之前的周五,再到新雇员入职的第一天及之后的日子。这个过程以会见首席执行官为结束。请参照Percolate模板从一开始就积极参与到招聘过程中去。“在入职后一周的这段时间会极大地影响你对新机构的基本印象以及自我提升的方式和效率,”布瑞尔说到。“这是你的经验、能力和工作中的情感联结的基础。”

30、授予斯巴达盾奖

很多员工加入Location Labs之后,就不想离开了。该公司拥有95%的员工保留率,并且从未裁员。十年前,乔尔·格罗斯曼(Joel Grossman)还是一名实习生,现在已经是公司的首席运营官了,这十年来,他见证了公司的发展:开始时风险环绕、深陷赤字,经过发展,到2014年被在线安全公司AVG成功收购。他成功留住员工的秘诀是什么?格罗斯曼分享了几条经验,包括减少关注消耗(更多地关注员工和管理层之间的互动)以及将追踪转岗率作为主要的保留指标(Location Lab中有60%的员工已经转岗;40%的新员工是转岗来的)。策略之一就是授予斯巴达盾奖,这是Location Labs用来奖励高效团体活动的方式。“我不是军事人才,但是从我的理解来看,斯巴达盾牌只是一个大盾牌,相比之下,你身边的人才能更多地保护你。所有员工团结在一起,每个人都把自己当成一个方阵——而非单独的个人,因为一个团队的力量比所有个人的总和要强大得多。每个人都是身旁那个人的盾牌,每个人都可以保护周边人的安全。”获胜团队通常都会花额外的时间来帮助另一个团队完成不属于他们直接责任的项目。

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