前赶集网CTO罗剑:从财务自由到心灵自由
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前赶集网CTO罗剑:从财务自由到心灵自由

很多做出NB事情的人,他们也不是在财务自由的状态下创业的,只不过这些人,在内心深处是自由的,他们有梦想在里面,这是一个基础。

本文系互联网老司机(微信 ID:hulianwanglaosiji)授权i黑马发布。

罗剑,前赶集网CTO。于2008年加盟赶集,担任CTO的工作直到2015年底与58合并。

他跟随赶集网从一家只有几十个人的创业公司,做到了估值数十亿美金的行业巨头,并且经历了与58同城从惨烈竞争到最后合并的整个过程。

2015年底,罗剑从58赶集离职,休整半年后,创办B2C玩具和绘本租赁网站玩多多。

参与创办赶集网

赶集是从2005年开始做的,那个时候国内有很多分类网站,老姚(58姚劲波)也在做。2006年,正好赶上谷歌进入中国,谷歌觉得赶集网做得不错,于是便收购了赶集。杨浩涌以谷歌中国法人和员工的身份加入了谷歌。2008年,合同即将到期,浩涌觉得在谷歌待着没意思,内心也不安分,想着自己创立的赶集网不再是自己的了,多少有些遗憾,并萌发了将赶集分出来做的念头。谷歌同意了,占了部分股份。浩涌先找来自己的好朋友刘洋一起干。刘洋和浩涌都是海归,是个很正直、很勤奋的人,而刘洋又将我介绍给了浩涌。当时有个朋友邀请我去上海,后来决定不去了,就决定和浩涌、刘洋一起搞赶集网。

杨浩涌,杨浩然(杨浩涌的哥哥),刘洋,和我,4个人,就形成了赶集的F4。浩涌管整体,浩然是总裁,刘洋主要管销售、人事和行政,我负责技术。

赶集网曾经离死亡一步之遥

2008年我进来不久,赶集和蓝弛就融资一事达成协议,但由于我们和谷歌的合同扯了很久,一直从08年扯到09年的金融危机。合同搞不定,蓝弛就进不来。那个时候,我们已经很难了,谷歌断粮了,发工资都难,服务器买不起,只能刷信用卡。直到2009年4月份,蓝弛的几百万美金的A轮融资终于进来了。

2009年,诺基亚成长基金来了,要给我们做诺基亚手机中的内置。这个时候,DCM也来找我们。但我们那时候也缺乏经验,聊了两轮就直接把DCM给拒了,说我们要拿诺基亚的钱,结果没想到DCM转手就投了58。那个时候58融资一直很不顺利,没想到居然让他们融到资了。

2009年4月份,系统太慢了,我就和浩涌说要重构一次,浩涌说,会影响新功能的开发吗?我说不会,于是就开始搞。搞到10月份国庆节,终于搞定了,上线就上了几十个小时,这一下系统就稳定了。同时还做了很多系统,CRM,广告系统,防垃圾系统,速度也快了很多,对应的网站PV明显提升。

2010年开始做APP,5月份决定开始做,那时候一个移动相关的研发和产品都没有,到了9月份我们就上线了5个平台,所有的研发是我一个人一个人谈来的。我们是9月1号上的线,58是年底上的线。那个时候有流量红利呀,我们上线了之后,就直接排到前面了,不需要什么花钱、刷榜。那时我们还没有移动互联网事业部,后来投资人说移动互联网很重要,要单独搞个事业部,一开始我不赞同,我说我们和BAT不一样,我们还是基于我们的主营业务做,我们做的是把我们的业务移动化,产品需要和业务紧密结合。但后来我们还是成立了移动互联网事业部,但发展并不是很好,我们是起了个大早赶了个晚集,在移动端被58赶上了。再加上我们的合作伙伴诺基亚,没想到他们的流量下滑的那么快,到了2012年基本上没什么流量了。所以在2012年,移动事业部就被拆了,团队又被拆到了各个业务线中。

与58旷日持久的战争

2010年,我们从今日资本和红杉融到了6000万美元,融到了之后,我们就策划了一次大规模的广告推广,是徐新帮我们策划的,就是著名的姚晨小毛驴的广告。其实那时候挺佩服浩涌的这个决策,因为在此之前,没有我们这样的互联网公司在传统媒体上打广告的。2011年春节,我们的小毛驴登上了央视。春晚之前,浩涌给我打电话,说有点紧张,毕竟没有这么烧钱打过传统广告,后来发现效果非常好。再加上公交、地铁,我们都包了,流量一下子就上去了,老姚很紧张,于是58也开始做广告。

其实那一仗打下来,我们暴露了很多问题。最大的问题是我们的销售的能力比58差,毕竟我们组建销售团队晚。流量一下子涨上去了,但是没有办法变现。2012年,又遇到了资本寒冬,我们不敢烧了,58胆子大,又打了一年广告,于是58就把我们甩开了。其实销售和广告是关联的,当销售不行的时候,广告带来的流量无法带来收入增长,研发费用占比就高,投资人看着财报不好看,就让你裁员,这一系列的问题就爆发了。2012年是竞争态势的一个分水岭。

通过一个特殊的渠道,我们拿到了58的销售数据,把我们吓了一跳,58渠道的市场在三四线城市,我们在二线城市,他们的渠道收入反而比我们高。老姚本来就是销售出身,58对于销售的管理很好,58是直销模式,赶集是代理模式,58的模式可扩展性更好。我们几个人都不是销售出身,对于销售并不擅长,也没有这方面的意识。现在看浩涌就懂了,你看瓜子二手车,在打广告之前,先把评估、销售团队建好再来打广告,流量都接住了。这两个公司的基因有特别鲜明的对比,58一直在换技术的头,我们就一直在换销售的头。

2011年底到2012年,我们又快没钱了。当时公司有两三千人,没办法,只能裁员,一刀砍下去,把团购业务砍掉,整个团购团队,至少900人,全部被裁,但我们也给了很好的补偿。到了2012年4月份,加拿大安大略教育基金进来了,但我们相对保守起来,而58利用这一年拉开了和我们的差距。

2014年,陈国环(赶集COO)来了,带来了两个猛人:直销的VP和渠道的VP。他们怎么带销售队伍?在二三线城市,把销售人员圈养,军事化管理,吃住在一起,天天喊口号,早晨7点出去,晚上8点回来再复盘,每天斗志高昂。

2014年,58为了财报好看,大幅削减了广告预算,我们又开始狂打广告,又把市场份额打回来了。后来没办法,就只能合并了。

“我们从来没想过和58合并”

我们内部从来没有讨论过和58合并这件事,合并决议的当天,浩涌是没想着要合并的,中间的一些事情,已经有很多报道了,我也不想多提。

合并谈判那个晚上,正好有个人找浩涌,但是怎么都找不到,已经10点多了,就找到我,我给浩涌打了个电话,浩涌说我知道了,我正在谈判,弄好了给他回。但是我从电话里就感觉气氛比较凝重。到了晚上11点多,突然有个媒体发了一篇文章说赶集58在谈合并。实际上在那之前,我们压根没想合并的事,我们在谈融资,和百度也再谈。文章发出之后,我的电话就开始响,无数微信在问你,那个时候你知道你就呆了,不知道怎么回,于是我只能不回。后来发现不回是对的,你懂得,58股票连续涨了几天,到达历史最高点,后来还有人被调查。

合并中发生的一些事情,让我萌生了离开的念头。并不是因为里面没有职位给你,58赶集有那么多类目,每一个垂直业务都可以抽出来一个事业部,而是因为感觉,一种特殊的感觉。这就像金庸小说里面,你追杀一个人追杀了十年,当你最后一剑要砍下去的时候,旁边一个人说:不行啊,你不能杀他啊,这个人是你亲爹。以前天天打,天天写黑他的文章,找他的黑材料。现在呢?其实这和人没关系,这就像两个体制完全不同,社会主义和资本主义,怎么融合。

合并之后,我就很少掺和公司的事情了,到了2015年年底,我就离开了。

打造中国反斗城

2016年上半年我没事干,去美国陪老婆生孩子(罗剑有两子,大儿子在2013年出生)。我发现一个问题:我儿子以前有很多玩具堆在客厅里,基本不玩,去了美国之后,又是这么一个情况,一堆玩具,而且肯定是带不走了。后来我又陪儿子去了玩具反斗城,发现原来有这么多玩具啊,比国内多很多。把这两个点结合起来,我就想:第一,我们国家小朋友玩具少,第二,价格贵,第三,玩具多,小朋友不玩,占很多地方。看来看去,我觉得这些东西特别适合租赁。小朋友在一个年龄段,应该玩哪种玩具,比如乐高,不同的年龄段适合玩不同的系列,但是妈妈们不知道,看到别人玩的挺好,就买回去,结果孩子玩不了。

后来我查了一下美国的情况,有个类似的网站,他只做乐高玩具,但是做的并不好,因为美国有几个特点:第一,美国玩具太多且便宜,第二,美国的房子很大。和中国情况不一样。我看了一下国内的情况,国内做玩具租赁的也有不少。一类是传统的玩具连锁店,但是产品品质差,另一类是互联网公司,可是都比较小,融资不多,连货物都备不起。从半岁到6岁,需要几千个SKU。而且这事,除了钱,还需要技术能力,还需要看谁买的好,你怎么预判用户的需求?在什么时候发起采购?需要做成自动化的东西。

6月初我从美国回来。赶集有个产品总监准备出来创业,他正好经常在楼下给孩子租玩具,于是我们和赶集以前的另外一位资深技术总监决定一起搞。后来又找了赶集的一帮兄弟,我认识他们6-7年了,都是经理、总监的级别,来了之后写代码。我说,我给大家的工资肯定不会比赶集低,而且还分了很多期权。我和大家说:如果你有好机会想再离开创业,当CTO、COO什么的,我也不拦着,现在我们一起拼一下,帮我的忙,尽快完成产品上线。

团队有了,就开始融资。先后聊了几家,IDG和光速很投缘,他们口碑也很好,于是在仅有BP的情况下,获得了这两家顶级VC千万美金的支持。我其实挺感动,就想着认真把这事干好,做一家健康的好公司。

玩多多做了4个月时间,我还处于很亢奋的状态。我们的团队有个特点,就是做事认真,都很勤奋。产品上没多难,主要看大家是否有信心,肯干,能够在很短的时间能把产品交付了。我们的小伙子都很拼命,两下就把产品做上线了。从6月20多号开始做,8月4号就上线了,大家都很惊讶,一个月不到我们的APP也上线了。

但是我们毕竟是个新业务,需要我们打磨产品流程,需要我们教育用户,所以现在还没有做推广,也不求一个爆发式的增长。我和团队讲,首先我们要想,这个事是否对这个社会有价值。如果有价值,那我们就是在寻找一条路径去实现这个价值。其次,大家的心态要好,不能浮躁。我告诉大家,其实在美国,很多做出NB事情的人,他们也不是在财务自由的状态下创业的,只不过这些人,在内心深处是自由的,他们有梦想在里面,这是一个基础。我们做事不能浮躁,需要一点一点打磨。我们的竞争对手,在还没有任何管理系统的时候,已经开始做加盟了,这是多大的胆子呀。在我看来,对于加盟商,怎么帮他选货,怎么消毒,怎么做物流,再比如乐高积木,有多少片,怎么数清楚,我们得把这套基础都建立起来,才能做扩展,无论是直营还是加盟。因为赶集是做代理商渠道的,所以我深知代理商们的困难,他们的付出,往往会因为我们的“不小心”、“不谨慎”而付之东流,进而损失惨重。

以前我工作忙,陪儿子的时间真的是太少太少了,自从我做了玩多多之后,至少我给儿子带来了很多很多的快乐,各种玩具他都会试玩一遍。我们的小伙伴们,都是跟随了我多年的兄弟,是七八年前我在赶集的时候寻找到的。年轻的时候,可以每天干到很晚,但是今天他们每一个人都有家庭,很多都有孩子,我鼓励他们在仅有的一天周末,一定要待在家里,陪陪家人,陪陪孩子,我不会让大家再跟着我像赶集一开始的时候那样。当然,我们也会逐步放慢节奏,如果我们自己都不能在孩子身上投入时间去陪伴,我们怎么能够将我们的理念传递给我们服务的家庭呢?

在采访的最初,罗剑和我们讲述了自己的职业经历,在从新加坡国立大学毕业之后,罗剑进入了微软工作,在外人看来如此令人艳羡的工作,但是在工作两年之后,罗剑却选择了离开。

离开微软,罗剑和朋友一起创办了一家做家政服务的公司——阿福护理行。在2008年的时候,公司已经有了2000多人,每年将近千万的净利润。但在罗剑看来,这不过是一门传统的生意,距离真正的互联网还是太远,于是罗剑离开了一家盈利丰厚的公司选择了加入还在谷歌里面的赶集。

赶集从一个非常小的公司,分享了中国互联网10年的红利,对于赶集,对于罗剑来说,都是成功的。然而在合并之后,赶集的人更多的离开。就像罗剑所说的,赶集不能说不成功,只是有些遗憾。你只是没有体验敲钟的那一刻,但是在经历上、财务上每个人都有收获。合并之后,两家公司每年少打了十个亿的广告费,对于社会价值来说,也避免了资源的浪费。

在58、赶集合并之后,罗剑选择了创办玩多多。在整个的采访过程中,罗剑不断给我们展现他的儿子玩各种玩具的照片、视频,在罗剑看来,创业是一件漫长的事,就像赶集,从创办到合并超过了10年时间,而美国的分类信息网站Craiglist更是做了将近20年时间。在罗剑看来,这次创业,无关财富,无关成就,就是对自己心灵的满足,就像他所说的:心灵自由比财务自由更重要。

罗剑 赶集网 玩多多
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