不要以用户体验为名义,掩饰核心能力的不足或成本的失控
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不要以用户体验为名义,掩饰核心能力的不足或成本的失控

什么是管理决策论?

本文由刘爽与veryls(微信 ID:veryls1983)授权i黑马发布,作者刘爽。

什么是管理决策论?就是在管理中做各种决策的相应依据。而很多创业公司的折腾闹剧现象,就是管理层管理决策弱的结果,如果具备基本的make sense,有些“学费”不是一定要交的,有些弯路也不是一定要走的,甚至成功的姿势本来可以更漂亮。下面讲几个管理决策中的盲区:

KPI服务的对象:

很多创业公司,甚至到了C轮D轮的阶段,都还没有建立起完整的KPI制度。主要原因是有的创始人一直比较忙,想想一路也这么走过来了,在思维上没有与时俱进,不觉得这是一件多么重要的事情;而有的创始人则是之前缺乏比较规范的职业经历,甚至自己就是企业KPI制度下的“受害者”,正好微博上和朋友圈里各种反KPI的管理鸡汤给了他们不作为的理论依据支撑;而部分实行了KPI制度的企业,也由于KPI设计考虑不充分和执行不彻底,导致KPI形同虚设。

在这里我不想讨论应不应该设置KPI,不设KPI的企业也许有些似乎一时看起来还不错,那只不过是由于吃到市场红利被势能推着高速增长,或者融了一屁股钱可以浪费,掩盖了管理缺失而已。一旦红利和势能没了,也融不到大钱不能继续浪费了,到了考验日常管理的扎实度的时候,各种幺蛾子的问题和矛盾就掩盖不住了。

什么时候就该开始设置KPI了?上一章我们讲过团队和团伙,我认为过了从0到1的阶段,企业管理层形成团队的时候,就应该推行全公司的KPI制度了。接下来我们主要来看一看,在设计一套完整的KPI时,需要注意避免的几个坑:

首先,所有的部门KPI必须无条件服从于公司KPI因为部门之间的KPI有可能是相互冲突的,比如有的部门负责收入而有的部门负责支持,支付部门有可能会因为支持销售而产生一定的额外成本比如损耗,那这个时候支持部门不能为了完成自己的KPI减少损耗,而刻意影响对销售的支持。

因为收入是属于公司的,是收入在养活全公司,是不可讨价还价的第一指标,在这种情况下,一定是在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本,而不是只顾着自己的屁股却不管全公司的饭碗。换句话说,之所以给你设这个成本控制指标,就是要求在满足销售的情况下体现你的专业水平,要是不销售还没成本发生呢,那你完成KPI多容易啊。

其次,我既不认同不把公司的销售目标计入业务部门考核(有些装逼的创业公司爱这么干,认为人性本善一起努力),亦不认同把公司的销售目标计入所有部门的考核,因为最后就会变成大家挑水吃,完不成看起来大家都有责任,但实际执行起来却变成了大家都没责任,陷入三个和尚没水吃的逆论困境。

我才不相信大家为公司人人都自觉这种鬼话,KPI的作用就是为了合理拆解整条价值链,明确每段链条节点的权责利,至少做到部门之间无死角,监督每个人担负起自己的职责。

所以部门间的KPI一定要环环相扣,而且要从上游到下游锁死。为什么?因为KPI不是平行作用的,它是向后作用的,上游部门的主动KPI完不成,就会导致下游部门的被动KPI完不成的多米诺骨牌现象,最后变成了大家互相推责。

比如客服部门主要的KPI是电话人效指标,但是如果流量/用户量/订单量不够,那么呼入的电话量自然也会相应低,那客服怎么完成呢?这个时候客服会说不是我不干活而是呼入量不饱和,听起来是有道理的对吧,结果就是一个部门完不成导致全公司都完不成,被动KPI部门你还没法进行处罚。

最后,不要把KPI变成摆设。KPI一定要与奖惩挂钩,一定要执行到底,不与奖惩挂钩的KPI不过是摆设而已,起不到激励和威慑的作用。

而KPI又分定量考核和质量考核,定量考核是针对工作成果完全可以数据化体现的部门,比如推广和客服部门;质量考核是指工作成果很难用量化评判,比如PR和BD部门,光看发稿数和合作数是无法评估其质量和水平的,这个时候就需要在定量的基础上再引入较高的定性权重,如媒体声量和合作质量。

另外,KPI还分为单月结算和持续跟踪,单月结算需要注意,KPI比重至少要占到被考核人当月收入的15%以上(销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高),否则驱动力不够;而持续跟踪是指:对于持续KPI优异或偏低甚至完不成的被考核人,最长六个月时间一定要有行政奖惩,比如晋升加薪或降职解聘。

流程和机制的作用

一些所谓的管理专家,尤其是咨询背景出身,很爱把流程和机制的作用无限抬高甚至神化。但他们不明白的是:流程解决不了竞争过程的问题,机制解决不了人员素质的问题。所有企业的成功都是业务能力的胜利,而流程和机制在其中的作用,是持续巩固胜利和保护胜利的果实的管理工具。既然是个管理工具,它就存在适用阶段和适用范围的问题,我举两个例子:

当年我在JD的时候,有段时间公司在考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统。当老刘征询我的意见时,我是这么回答的:

我不建议,原因是首先这些ERP的设计出发思路都是面向成熟行业的(最早的客户是制造业),整个架构追求的是严格控制而不够灵活,像JD当前业务还没有完全定型,还在不断加新业务新功能的情况,这个阶段上ERP并不合适,而我们现在使用的自己开发的后台系统,虽然越来越臃肿,但目前也还没有成为生产力瓶颈;

其次ERP后台的用户界面是偏复杂不友好的,按我们公司目前员工的整体水平使用操作会很不适应,软件用不起来反而会降低效率;而且对于公司现在的商业体量来说,对这些ERP厂商我们可能连中型客户都算不上,他们不会为我们做较大的定制开发;最后现在去彻底切换系统,所有在排期的新业务功能都需要停下来等,不符合边开车边修车,我们等不起。

所以综上所述,最多上一个财务模块。老刘也认可我说的这几点,最终采纳了我的意见。

另外一个例子是我在某家公司做COO时,公司引进了一位某著名咨询公司出身的战略VP,这个人在我司有些水土不服,没做出什么让大家认可的事,而且一副典型的外企做派,也不太能跟大家同甘共苦,搞的其他高管都不太喜欢她,后来她干了这么一件事,成为结束她在我司短暂职业经历的导火索。

当时我负责我司的线上销售,由于BI系统比较弱,我就经常让下面的数据分析师自己写SQL去数据库里跑跑数,从我需要的维度出一些用户和订单分析。结果这位大姐找到我,说要搞数据安全建设,所以要封掉我的数据分析师的数据库权限。我说可以,你给我一个解决方案就行。

她说她弄了个流程,每次我们需要提取什么数据的时候,填个申请表,层层签字直到CEO,然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我跟她商量:这样既麻烦又保证不了响应速度,能不能单独给我的数据分析师保留个权限,如果出了问题由我负责。她说不行,要特批得找CEO。

到这时候我就火了,我自己也是做过战略的,做战略讲究的是帮忙不添乱,别人盖房你递砖。一个创业公司我在前面打仗扛数呢,你拿一个当前泄露概率极低的数据安全说事,来降低内部沟通效率,这就是分不清轻重缓急,没眼力见还缺心眼。

于是我直接找到CEO告诉他这个事我不同意,并且对这个人是否胜任职务表示了质疑。当然还有别的一些事情,最后的结果就是没多久这位战略VP离开了公司。

PS:除了元老会式共同决策的大型成熟企业外,在企业里做战略的人,如果出发点不落在实际结果上,如果自己不能为结果负责,如果只会给别人挖坑,那其在企业里的职业生命就不会太长。

避免路径依赖

我相信,任何企业能做到一定程度都一定是有其过人之处,而这个过人之处也就是企业和创始人擅长的能力。但是无论是发展到了新的阶段,还是做新的事情,往往这时候之前擅长的能力,反而可能会成为新阶段或新事情的阻力。

这是因为新阶段或新事情,需要的是相应的新能力,如果再用老能力去做往往只会南辕北辙。而这又是很多阶段性成功的企业和创始人往往没有意识到的,于是出现了众多的跨界失败,转型失败和升级失败。

人在企业里也是如此,也要避免路径依赖。对于老高管来说,能力和思路需要与时俱进地升级;而对于新高管而言,能力和思路则可能需要审时度势地适度“降级”,目的都是与企业目前阶段相匹配。

所以,在请空降兵加入的时候,需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练,是否适合当前公司的现状和需求,是否能帮助公司当下阶段的发展。我上面说的那个战略VP的例子就是如此:

她在之前的国际咨询公司,服务的都是已经过了野蛮生长期到了安全规模的大型成熟企业,包括数据安全在内的众多规范化精细化,自然成为企业的现阶段需求,数据安全出现问题可能就会爆发成为公司丑闻甚至市场危机。

但是她的能力与我们当时的发展需求(增长和降损)并不匹配,而她又没有主动做“能力降级”来适应需求,不明白什么时候在什么事上该将就,什么时候在什么事上该讲究,潜意识地沿着路径依赖,悲剧结局也就成了必然。

可控的和不可控的

企业尤其是创业公司,一定要分清什么是可控的和什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准,但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准,打个比方:

仓库租金是由市场定价的,但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的;员工薪酬是由市场定价的,但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的;流量成本是由市场定价的,但转化率和转化ARPU是企业相对可控的;销售价格是由市场定价的,但毛利率是企业相对可控的。

在创业的过程中,对这两者的认知理解和把握是很重要的,而创业公司最容易犯的错误是过和不及:不可控的不尊重市场定价,比如薪资不符合行业标准,销售定价不参考竞争环境;可控的又没控住存在浪费,比如人效低不饱和或无产出,毛利率又不正常的低。

在不该挤的地方硬“挤水分”,挤出来的是鲜血;在该挤水分的地方放任自流,长出来的是脓包。举个极端点的例子:  

自去年资本寒冬开始,某家收入月复合增长10%,亏损50%的电商类公司,按投资方的要求开始减亏止损,经过调整后亏损减少到20%,结果收入掉了70%。为什么?因为之前的高亏损主要原因是毛利率太低(对应的销售价格却偏高),人员冗余人效又低导致管理成本过高,物流履约成本也高到离谱,而市场费用和ROI反而是行业领先的。

结果减亏大刀一砍,彻底砍掉了市场费用,优化人员也是一刀切各部门按等比裁员,而毛利率却没有得到结构性改善,物流履约成本也没下降到合理值。看似亏损率降低了不少,但导致的却是断崖式负增长和结构性衰退,因为减掉的都是创造增长的成本和创造收入的人;留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。

我并不是说高亏损是对的,而是在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分,是创造价值的成本还是不创造价值的成本?如何保证减的是脂肪而非肌肉?企业如何在健康止损后继续良性发展?而不是留下的是一堆脓包,继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。

投资方只关心结果的数创业者要会算结构的账。

用户体验“伪命题”

这年头互联网思维满天飞,用户体验这个词已经成为了政治正确,成了能够解决一切问题的大力丸。这里教大家一个识别不靠谱的创业者的小窍门:如果一个创业者,在大会演讲或媒体访谈时,讲行业竞争或企业竞争力以及面对寒冬怎么突围的时候,如果他的回答都是靠做好用户体验,那基本可以判断出这个人是不懂业务的。

我在之前的多家公司给同事们做内训时多次说过一句话:不要以用户体验为名义,掩饰核心能力的不足或成本的失控。我们要先生存下来,先解决60分以下的问题,解决后再考虑60分以上的问题。对于用户体验,我有以下几点认识:

首先,用户体验是有成本的,这个成本要合理要科学;其次,用户体验是个长期持续投入的事,是为未来而投入,别指望它有立竿见影的效果,要有耐心;最后,知其然更要知其所以然,不要神话用户体验更不要引经据典。

亚马逊的贝索斯确实说过用户体验第一,这话没啥错,但要知道到亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱,来支撑上市前后的N年亏损,而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司,却都因为钱烧完了而退出比赛了(囧)。

亚马逊有不少广为流传的口碑小故事,比如消费者要退货,结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来,可以自己留着用。但亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么?当然不是,亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式。

而新流通模式之所以能成立,是因为其商业模型是WORK的,是符合成本更低效率更高的零售本质的。要记住,资本是为了你能超过“沃尔玛”和取代“巴诺书店”买单,而不是因为你自己承担了给用户免单的损失换了个好口碑。

而前面说的那些公司,虽然模式和亚马逊一样,但供应链和成本管控这些零售的本质显然做的不如亚马逊,商业模型不WORK,所以它们融不到更多的钱,所以它们必须去死,哪怕其表面的用户体验,做的和亚马逊一样好甚至超过亚马逊。

好的公司,是在解决自己问题的同时,一箭双雕的提升用户体验的。比如JD建了几百个库房,消费者得到的受益是很多城市实现了当日达或次日达,而当时建这些库房的最初目的,其实是为了解决干线成本高和大件物流损的问题。

说几句题外话:今天的老刘提出技术的JD,今天JD的系统比当年先进且复杂无数倍,今天的老刘言必用户体验,今天的JD的slogan是多快好省。这些对于今天的JD来说当然都没错:

对于90分的JD,目标自然是100分,近万亿的在线零售规模当然和技术结合的无比紧密;支撑上亿流量/订单/用户行为的IT系统,对技术架构的要求当然高于操作易用性;今天电商的维度竞争是综合的用户体验,超越了单一的成本效率竞争;多快好省的四相界,更是把用户牢牢的圈在中间。

但是,万里长征是从第一步开始出发的,万里长城是从第一块砖开始奠基的。让JD杀出重围后来居上的,是远强悍于友商的采销团队;让JD每年300%增长的,是低价仍有合理毛利的供应链能力;让JD建立竞争门槛的,是成本合理的211一日两送;如果把JD这十多年分成前后两个阶段,后半程持续投入建设的多快好,离不开前半程聚焦于把字跑通。

管理的决策论亦是如此,因时因势因景,放眼于未来,着手于当下。眼光不是未来的基础,解决当下问题的能力才是,目光短浅的企业看不到未来,自然也就没有未来;而连当下都做不好的企业,更没有资格有未来。

管理决策论
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