中国散伙人!
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中国散伙人!

千万别跟丈母娘打麻将,千万别跟想法比你多的女人上床,千万别跟好朋友合伙开公司

本文由华商韬略(微信 ID:  hstl8888)授权i黑马发布,作者:王莹。

4年前,一部《中国合伙人》风靡大江南北。电影经典台词“千万别跟丈母娘打麻将,千万别跟想法比你多的女人上床,千万别跟好朋友合伙开公司”成为坊间热议话题。电影的最后,三位合伙人分道扬镳,而剧本的原型——新东方的三位创始人也以“分家”收场。

在中国传统人际关系学里,“千万别和好朋友合伙开公司”的说法由来已久,不仅小买卖如此,大公司也不乏由亲密无间到“分手”的案例。新东方三大佬,万通六兄弟,柳传志与倪光南,真功夫内斗、国美之争等等,曾经的好兄弟、好哥们,因何剑拔弩张,甚至分道扬镳?

联想:柳传志 倪光南

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联想走到第十年,曾经亲密无间的战友走到决裂边缘。“赢家”柳传志面对被媒体戏称的“企业家和科学家”之战时,曾无限伤感:“不把我打入监狱,他绝不罢手”。

柳传志口中的“他”指的是倪光南,后者是曾主持开发联想汉字系统的集团总工程师。

由于在研发路线上产生意见分歧,倪光南与柳传志渐生不和。每次工作会议都成了两人的争吵会。这场旷日持久的“战争”持续了整整半年。倪光南对标英特尔“芯片”技术,希望全力开展“中国芯”工程,却被柳传志当场泼冷水:“有高科技产品,不一定能卖得出去,只有卖出去,才有钱”。

在当时的柳传志看来,联想的实力无法匹配“中国芯”工程的需求,出于工业基础、技术储备、资本实力等方面的欠缺,中国公司在短时间内不可能改变国际电脑行业格局。

倪柳关系迅速恶化,倪光南开始向中科院控告柳传志,内容从个人作风发展至严重经济问题,两人交恶遂全面曝光。

但中科院派出的工作组调查称,“没有材料证明柳传志同志存在个人经济问题”。至此,胜负似乎已浮出水面。

1995年6月30日,200名联想干部被召至六层会议室。柳传志和倪光南分别坐在第一排的两边。时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布了一个艰难的决定:倪光南被免去总工程师的职务。

据说,会议之前就得知倪光南会“出局”的柳传志当众掩面而泣,掏出手绢来擦泪,令所有在场的人目瞪口呆。倪光南则无动于衷,后他称柳传志“流泪只是表演”。

倪光南离开后,联想逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发,转向了个人PC制造。在倪光南离开的第10年,联想用5亿美元完成了对IBM全球个人电脑业务的收购;2013年,联想电脑销售量升居世界第一;2014年联想完成对摩托罗拉移动的收购。

而作为这场战争的“出局者”,倪光南到现在依然坚持“中国应该坚持核心技术自主创新”的想法。近年来,他致力于在中国推广Linux等开源软件、推广国产CPU、国产软件和文档格式国家标准UOF等开放标准。

“倪柳之争”有三点值得思考:第一,分歧发生在联想进入发展瓶颈期,当时联想汉卡产品江河日下,面临转型,一个想进攻,一个想防守,无谓对错,通向罗马的路不只一条;第二,从结果看,中科院、联想内部高层均力挺柳传志,侧面说明股东不愿冒险“烧钱”,这种情况,放到今天,恐怕是另一番景象。第三,如果被踢出局的是柳传志,联想还会是今天的联想吗?

万通:潘石屹 冯仑 王功权

易小迪 王启富 刘军

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1991年,“万通六君子”在海南成立海南农业高科技投资联合开发总公司(万通前身)。王功权是法人代表、总经理,冯仑和刘军是副董事长,王启富是办公室主任,易小迪则是总经理助理,潘石屹主管财务。

初期,“六君子”股份均等,谁都没有绝对的决定权,身为老大的王功权也不例外。这一“均权”模式直接导致了6人此后分道扬镳。

1995年之前,六兄弟配合得很好。当时,6个人以海南为中心,分散在广西、广东附近等省份。1995年起,万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地,6人分布在不同省份。由于当时沟通不便,造成信息不对称。再加上六个人性格不同、地域和管理企业的情况不同,不可避免得,大家在一些事情上形成分歧,相互之间越来越不容易协调。

虽然资源和结构发生变化,但6个人仍保持个人收益上的平均主义。他们确定了3条不成文的规矩:第一,不许有第二经济来源;第二,不转移资产,不办外国身份;第三,凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司,六个人共同控制这笔钱。

但三大规矩并没能维持团队的稳定与协调。1994年,万通六君子在广西西山开会,史称“分裂会议”。会议期间,大家互不认可对方的项目,无法达成共识。当时潘石屹担任北京万通实业总经理,北京资源配置最多,有人绕过常务董事会直接向潘石屹借钱,导致万通总部被彻底“架空”,谁拿到各地的具体项目,谁就是老板。

由此带来的个中矛盾众说纷纭,最盛行的说法是,当时冯仑要投项目,但管钱的潘石屹不给钱,矛盾因此白热化。

另外,6人对公司的发展战略也产生了分歧。有些无法全票通过的项目,在部分人的强力主导下依旧实施,但做得顺利还好,一旦不顺利就会互相抱怨。例如1994年收购东北华联,6人的意见并不统一,在冯仑和王功权的坚持下,万通用7000万完成收购,但之后的整合一直不顺利,成了一个费时、费力、费钱的乱摊子,最终亏损4000万,冯仑和王功权受到其他人指责。

战略分歧带来了最核心的问题——万通的钱往哪投。6人对资源分配的意见冲突不断,“六君子”因此在1995年忍痛散伙。

如今看来,散伙如同谈恋爱分手一样,虽残忍,但有时候残忍了,反而对大家都好。

散伙后,潘石屹创立SOHO中国;冯仑留在万通集团,参与创建了中国民生银行;王功权成为鼎晖创业投资基金合伙人及创始人之一;易小迪创建阳光100,并选择在香港上市;王启富从事地方行业的投融资业务;最低调的刘军摇身一变,担任成都农业高科技有限公司执行董事、总经理。

新东方:俞敏洪 王强 徐小平

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俞敏洪、徐小平、王强将新东方做成中国教育第一股,被称为“新东方的三驾马车”。

初创时,三驾马车可谓黄金搭档,每人33%的股份,各司其职,但是新东方做大后,矛盾逐渐凸显。

首当其冲的问题是,因为利益的关系,新东方新的业务难以开展。北京的新业务还能均等掌控,但是如果到上海、广州去发展,上海和广州算谁的业绩?图书出版公司算谁的业绩?远程教育公司算谁的业绩?

其次,新东方早期管理层中有不少裙带关系。外界因此戏称新东方人力资源的特点是“三老”,老同学、老乡、老妈:当时俞敏洪的母亲是公司的合伙人之一。这一点令从西方留学回来,视“规则为王”的王强无法容忍。

2000年,俞敏洪制订出一套统一战略,对学校进行股份制改革。

第一,合理的股份增发机制,让有能力新股东推进新业务。公司每年都有期权,俞敏洪每年申请期权,发给能干的人,谁干的多,就发给谁,这些“新人”能持续拿到新东方的股权。这样新业务不断由有能力新股东来参与、推进。

第二,用10%的代持股份吸引新管理者,撇开裙带关系。新东方共一亿股,在公司股份制改革中,怎么分?俞敏洪特别询问了一家咨询公司,咨询公司要求作为创始人的他持有55%的股份,称这样可以更好的控制公司发展。在分股时,俞敏洪被分到55%,但他拿出10%作为代持股份,自己只拿45%。为什么拿出10%?因为俞敏洪觉得新东方需要新的管理者。按他自己的话说,“家族成员再在新东方,会形成新东方的发展障碍”。

俞敏洪花了4年时间周旋在管理层、地方、部门之间,总算把松散合伙制变成真正股份制,但问题没有完全解决。大家对于分完股份后的权利分配仍存在分歧。

当时会出现这样的问题:到底谁是第一副总裁?因为俞敏洪是创始人,大家认为他当第一总裁都没问题,但是谁当第一副总裁、谁当第二副总裁就有了疑问,徐小平和王强都会问“凭什么让我当第二副总裁?”

由于管理层依旧无法达成共识,最后,核心团队辞职的辞职、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶。颇具戏剧性的情节是:一次俞敏洪得知徐小平带员工进行“革命”,反对他的改革,便直接让人把徐小平的办公室占了。徐小平上班一看,见到自己办公室里坐着别人,几乎说不出话来。

分歧的最后,徐小平、王强离开新东方,“战争”宣告结束。离开后的两人创立真格基金,成为业界著名的天使投资人。

截止2016年4月,真格基金已经投资了296个项目,天使轮投资占75%,36%的项目进入下一轮融资,5.7%的公司过了“C轮死”门槛,其中还包含2个独角兽企业。

散伙后,他们依然维系着革命友谊,每年抽出空闲进行两三次聚会,偶尔给对方写信。但三人不再像过去那样无所不谈。

徐小平认为新东方不符合他的发展期待,却又说:“有一太平洋的话要跟俞敏洪说,但一滴都不想滴出来”。因为他担心,“俞敏洪是不是有这个海纳百川的胸怀,来容纳我波浪滔天的献言献策。”

未来,三人会不会再合作?

“三个人一起玩是好,但是要和不同的人玩,才会玩出不同的意思。”则是俞敏洪笑着给出的答案。

三个人散伙,首先,说明公司没事先设定具体管理制度;其次,“规则大于人情”,用兄弟情义来追求共同利益,无法长久;第三,作为公司最高决策层,企业怎么走,每个人的权力利益怎么分配,如果不能非常明确扔在桌面上,只是自己在消化,按照自己的时间表走,注定让公司陷入混乱。

真功夫:蔡达标 潘宇海

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合伙人像万通、新东方这样“和平分手”、“分手后还是朋友”的不在少数,但像快餐连锁企业“真功夫”这样“内斗”与恶斗的着实不多。

真功夫“内斗”可分为三个阶段:

第一阶段:家族企业时期。1994年,潘宇海与姐夫蔡达标搭档创业,各出资4万元将潘宇海的168甜品屋改名为168蒸品餐厅(真功夫前身)。此时,潘宇海占股50%,蔡达标占股25%,蔡妻潘敏峰占股25%。

第二阶段:引入风投期。2006年9月,蔡达标与潘敏峰离婚,潘敏峰将25%的股权让渡给蔡达标,以换取子女抚养权。2007年,真功夫引入今日资本和中山联动两家风投约3亿元人民币注资。

公司股权结构由此发生变化:蔡达标、潘宇海各占真功夫41.74%股份,东莞双种子饮食有限公司占10.52%股份,今日资本与中山联动各占3%。其中,蔡、潘两人又各持双种子50%的股份并列第一大股东。

成功引进风投后,公司的经营管理要求更为规范,蔡达标趁机提出“去家族化”。期间,潘宇海认为蔡达标借机把与自己关系密切的管理人员都赶走,认为蔡对企业功臣的处理不人道,双方因此发生争执。

第三阶段:蔡达标控股中山联动期。2009年,蔡达标将中山联动的第一大股东变更为东莞赢天(蔡达标全资拥有企业),后者占中山联动66.67%股权。股权变更后,蔡达标间接控制中山联动控股真功夫的3%股份,总控股达到44.74%,加上他所拥有的双种子公司控股股权,其实际控股50%,变成第一大股东。

在此期间,潘宇海认为真功夫主要供应链已经全部由蔡达标的兄弟姐妹控制,公司利润严重下滑,财务反映经常有大额异常资金拨付。

此时,蔡达标以运营资金缺乏为由要求董事会通过同意向银行贷款的决议,潘宇海提出要先审计看账,再看是否需要申请贷款。蔡达标坚决不同意查账,两人不欢而散。相关报道称,蔡达标以“去家族化”为名,处处排挤潘宇海,以致后者连公司大门、公司内网都进不去的地步。

2010年,潘宇海通过知情权诉讼开始司法审计。审计发现蔡达标违法犯罪线索,司法机关于2011年开始对蔡达标立案侦查。2013年12月,蔡达标因涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪一案在广州市天河区人民法院迎来了一审判决,执行有期徒刑14年,并处没收财产人民币100万元。

在这场没有硝烟的战役中,一个“局外人”最为悲情,她就是蔡达标和潘敏峰的女儿蔡慧婷。蔡达标初次出庭受审时,旁听席上的蔡慧婷眼中含泪,不断小声地叫着“爸爸”。听到女儿的呼唤,蔡达标再也忍不住,眼泪夺眶而出。

蔡达标被判定罪名成立后,蔡慧婷曾发出一条微博:“妈妈,面对今天这个结果,您得偿所愿了吗?您现在是不是很幸福?我仍然清晰记得你赶我和弟弟出门的那一天,虽然您狠心与我和弟弟断绝关系,这让我和弟弟的心一直在流血,但是在我22岁的今天,请允许我最后一次向您说一句:妈妈,谢谢您!”

因为蔡慧婷的发声,这场真功夫之争愈发扑朔迷离,表面上是蔡潘两人的战争,背后确是蔡、潘俩“亲家”的殊死搏斗。

这场“夫妻离异、前夫入狱、母女反目、妻弟上位”的家族企业内斗,从个人到公司,都没有真正的赢家,即便是抢回真功夫控制权的潘宇海。

神光:孙成钢 孙成旗

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曾被判“5年市场禁入”,有着传奇色彩的孙成钢,和亲弟弟孙成旗的股权争夺大战,是中国家族式企业权力之争的另一个缩影。

1996年,孙成钢成立山东神光钟英证券咨询公司,公司的股权结构为,孙成钢50%,孙成旗40%,董琳10%。后两者结为夫妻后,股权结构变成:孙成钢占50%,孙成旗董琳夫妇占50%。

企业走过初创期,累计资产过亿后,孙成钢看好多元化发展,孙成旗则坚持精耕细作,兄弟两人的企业经营理念产生分歧。随着冲突不断升级,一份“罢免通知”让长期积累的分歧瞬间引爆。

2003年,孙成钢签发了《关于免去董琳公司职务的通知》。第二天,神光却出现另外一份文件:“孙成旗总经理严正声明!董事长没有资格也无权罢免财务负责人。并提出:1、要求财务部所有款项支出必须见到财务负责人董琳的签字。2、要求技术部立刻开通董琳权限,如果不按照总经理要求即刻执行命令,将就地免职。”

孙成钢的命令得到公司上下的全面支持,而同样占有50%股份的孙成旗夫妇的权利却被“架空”,冲突被放置台面。

孙成钢兄弟曾尝试私下解决冲突。提出过的解决方案包括:1%股权竞价,出价高者得对方的1%股份;股权全部转让,双方各自出价,价高者得;双方各出让一部分股份给家人;双方各出让一部分股份给公司员工;引进战略投资者;业务分家;公司分家。

然而,这几种方案都没有通过。孙成钢的说法是:“主要原因是孙成旗夫妇不同意退出神光,而我要退出,他们又不肯付钱。其他思路,我都赞成,但他们根本不考虑。”

2003年4月,两人在父母的干预下达成意见:孙成钢当董事长,孙成旗做总经理,修改公司章程,成立董事会。然而,剧情却在一个多月后反转。

5月底,一份公司章程需要三个股东签字确认,但董琳在收到签过字的公司章程原件后,说"原来的签字无效,要再次修改"。

6月份的公司董事会上,孙成旗先后两次表示不承认董事会、不承认在公司章程修改上签过字、不同意将修改后的公司章程备案。一切陷入僵局。

双方矛盾的焦点正是这份修改后的公司章程。章程最核心的改动是:将原来董事长罢免需要"全体股东半数以上通过"修改为需要"全体股份半数以上通过"。虽一字之差,却是核心。股东,孙成旗夫妇是多数,股份,他们却不是多数。

事情发展到这一步,孙成旗终于狠下心来,将大哥告到了法院。最终,经法院调解,孙成钢用1320万收购孙成旗夫妻所持50%股权,从而百分之百控股神光。

后来,孙成钢在自己《新人性:我把你看透了》书中进行反思:“首先,要在创业之初,就明晰产权,尽量避免两个人各占50%的股份的情况出现,即使是象征性的,也可以再找2—3人,占哪怕1%的股份,都可以确保最大问题的决策可以通过集体表决来实现。”

国美:黄光裕 陈晓

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2006年7月,陈晓掌舵的永乐电器,在上市9个月后被国美收购。国美创始人黄光裕曾公开表示:“再也找不到比陈晓更合适的国美电器总裁人选。”

进入国美后,陈晓兢兢业业,精心打理公司业务,他将永乐时尚化门店布局复制到国美,进行国美信息化ERP系统的升级,试着推动国美新商业模式的转型。

但“蜜月期”总是短暂的,随着2009年黄光裕被拘,陈晓以职业经理人身份临危受命,出任国美电器董事会主席,两人的恩怨就此展开。

矛盾的第一个爆发点是“外资进入”。陈晓接手时,国美债台高筑,他希望拉来投资商贝恩资本注资,交换条件则是国美管理层必须任用贝恩的人。

黄光裕获悉后大怒,要求陈晓“坚决不用贝恩的人”。但陈晓不为所动,黄光裕随即计划“弹劾”已身为国美董事局主席的陈晓。

解决国美资金链问题后,陈晓在管理层进行“期权激励”,这成为两人矛盾的第二个爆发点。

2009年6月,包括陈晓在内,105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。这是国美历史上第一次期权激励,在黄光裕时代从未发生。在黄光裕看来,这是陈晓为巩固自身影响力,颇有计谋地拉拢国美高层的心机之举。

2010年,双方矛盾公开化后,陈晓指责黄光裕“只顾私利不管国美”;黄光裕则称“国美被他(陈晓)弄得如此混乱。”,

在争夺国美控制权方面,两人互不退让,非上市门店一度成为黄光裕在这场内战中的重要筹码。

黄光裕称,如果国美股东大会对他提出的罢免陈晓、取消董事会增发权等五项决议全部否决,黄光裕家族全资拥有的400多家非上市门店将从国美电器分拆出来。即便是被外界认定为陈晓坚定“盟友”的国美第二大股东贝恩资本,也深知非上市门店对国美电器股价与发展的重要性。

最重要的是,由于黄光裕对陈晓离开的诉求一直未变、长期僵持,国美对于贝恩的利润回报肯定会受到持续影响。

多方权衡下,2011年,陈晓不得已辞去在国美职务,并对外发表“国美电器股价不可能再涨”等不利言论,也对国美供应商关系、财务问题提出质疑。

曾经亲密无间的上下级,就此结下难以化解的仇怨。

不过,坊间也有传闻,说陈晓和黄光裕其实是合作演了一出戏,陈晓是黄光裕的“死间”,演戏和“死间”的目的都是搞走贝恩等对国美有企图的人,确保黄光裕进监狱之后,其家族依然对国美有牢固的控制地位。

当然,后者极有可能是瞎说。

伊利:牛根生 郑俊怀

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1983年,郑俊怀和牛根生同时调入呼市回民食品厂(伊利前身),郑俊怀任厂长。牛根生出色的表现让郑怀俊刮目相看,将其视为左膀右臂。

在郑俊怀的带领下,伊利的规模迅速扩张,成为行业无可争议的头一号,郑俊怀也被外界尊为“中国乳业教父”。

但另一边,牛根生却愈发觉得有力使不出。当时,牛根生认为伊利应该实施“超常规成长”的战略,这让更习惯稳扎稳打的郑俊怀感到“无法控制”。于是,习惯了“大家长”身份的他开始掣肘牛根生的影响力。

在伊利干了16年的牛根生,在资源调动方面开始越来越不顺,最极端时,申请一把扫帚都需打报告审批。最后,他以“外出学习”的借口离开了伊利。

牛根生回忆称:“当时非常难受,一生当中我非常难受的有那么三次、两次,这是其中的一次,几乎到了欲死的程度。”

有评论称牛根生离开的原因是“功高震主”,称他瓜分郑俊怀的威望,导致郑怀俊失去对伊利的“控制感”。这种控制感,也被认为是日后郑怀俊身陷囹圄的重要原因之一。

为了掌控伊利,1999年,郑怀俊成立华世商贸,用于收购伊利法人股。由于缺钱,他采取曲线MBO灰色做法:让一家奶牛场贷款1500万,供华世商贸购买伊利股票,后者再以这些股票做抵押,从银行贷款还给奶牛场,用于还贷。

除了华世商贸,郑俊怀还打造了另外两条秘密通道。其中一条是启元投资,由郑俊怀担任法定代表人,持有伊利4.38%的法人股。另一条是金信信托,2004年呼市财政局将14.33%的股份卖给金信信托,外界普遍认为,金信信托不过是郑俊怀的过河工具。

2004年,郑俊怀等人已持有伊利20.87%的法人股。就在其收购计划顺风顺水时,证监会的质询函打破了这一进程。12月17日,呼市检察院以涉嫌挪用公款罪,对郑俊怀等人进行立案调查,并在其后认定郑俊怀等人通过购买国债、质押、回购等一系列操作,套用现金,用于购买政府出让的伊利股份。

2005年,郑怀俊被判处6年有期徒刑,一代乳业教父传奇戛然而止。

几乎就在郑怀俊成立华世商贸的同时,牛根生带领投奔他的十几名老部下创立了蒙牛。刚开始,伊利名声在外,蒙牛只能夹缝中求生存。聪明的牛根生决定靠伊利的“势”,出自己的“名”。

1999年4月1日,呼市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛广告:向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!

一夜间,人们记住了蒙牛。

此后的短短8年时间里,牛根生带领蒙牛成为全球液态奶冠军,被视为中国企业顽强崛起的标杆。

2004年,蒙牛在香港联交所挂牌上市,成为第一家在香港上市的中国大陆乳制品企业,牛根生以1.35亿美元的身价进入当年度《福布斯》的“中国富豪榜”。

所谓“天下无不散之宴席”,聚散离合也是创业与人生常态。

合伙创业,如何才能走得更加长远?合伙不能继续,如何好聚好散?这里面的学问很多,很难有正确的答案,但有一点如果能更好的解决,可能会少一些纠纷,也少一些伤害,这就是名利的分配。

时尚集团董事长刘江曾在谈到创业合伙人的问题时说,20多年经验告诉他,创业合伙人一直走下去是很难的,要避免合伙人分手,一定要事先想好可能导致分手的原因并且去提前去解决。

“很多创业人在谈到为什么与伙伴分手时,都会说什么价值观不一样,战略方向不一样。”刘江说,但事实上,真正导致分手的绝大多数都是名和利的分配。

“在公司规模小的时候,大家走到一起比较容易,到一定程度,就会有名的诱惑,利的诱惑,考验意志和品行。”刘江说。

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