华为“深淘滩,低作堰”的商业模式,为何如此强大?
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华为“深淘滩,低作堰”的商业模式,为何如此强大?

华为在往高端市场走的同时,为何不放弃低端市场?

本文由华夏基石e洞察(微信ID:chnstonewx)授权i黑马发布,作者黄卫伟。

华为是《财富》世界500强企业中唯一一家没有上市公司,在任正非的引领下,以短短28年的时间,创造了全球企业几乎都未曾有过的辉煌历史。

为何华为“深淘滩,低作堰”的商业模式如此强大?华为在往高端市场走的同时,为何不放弃低端市场?本期,酱紫君带你一探究竟。也欢迎各位读者留言分享你读后的所思所想~

华为商业模式

“深淘滩,低作堰”

华为有没有商业模式呢?华为其实有商业模式,只是任总没有系统地阐述过自己的商业模式,但分散在不同的讲话里。我们在编《以客户为中心:华为公司业务管理纲要》时,特别提炼过,华为的商业模式就是“深淘滩,低作堰”。

都江堰千年不毁,到今天已经两千多年了还在发挥作用。“深淘滩,低作堰”的治堰准则,通常被人看作是都江堰长盛不衰的诀窍。任总对这个准则给出了他的经济解释:“深淘滩,低作堰”就是确保增强对核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇,同时不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务等。

华为在研发、技术、管理变革上的持续投入带来的效益,直接体现在损益表上,就是销售毛利率。通信产业本身的毛利率是被国外跨国公司推上去的,跨国公司进入中国市场以后,以利润最大化为目标,使得行业的毛利率持续较高。华为借着这个势头上来以后,在跨国公司卖的高价基础上把价格压下来。虽然卖的价格比跨国公司低一些,但毛利空间还可以。

产业发展红利不会一直持续,后来,华为的毛利率靠研发和管理来支撑,直到现在,华为在管理上还在持续地变革。我曾是管理变革顾问小组的组长,参加过管理变革项目办公室例会。

我们测算过管理变革的效益,华为现在整体的毛利空间和毛利率,和竞争对手、友商爱立信(爱立信是标杆,也是世界领先的企业)比的话,华为在销售毛利率上比爱立信高10.5%,也就是说,华为的销售成本比爱立信低10.5%。

爱立信的优势是什么呢?美国市场不让华为进入,所以爱立信在美国市场的价格更高。而在欧洲市场上,由于有华为在,同时欧洲运营商把中兴也拉进来,使得欧洲市场的竞争更充分。在这样的情况下,华为的销售成本能做到更低,主要是研发的贡献。

反过来看,由于毛利空间相对较大,在研发的投入上,在战略市场的投入上,在IT和管理变革的投入上,华为就有更大的空间。

爱立信的“4个1”到华为的“5个1”

在管理变革上,华为也一直在向爱立信学习。爱立信在管理变革上曾经用9年时间,提出“4个1”的目标:

第一个“1”是从合同签订到合同录入,即合同的前处理,爱立信用时1天。整个周期签了以后,前处理如能省到只用1天,就能把省下来的时间用到交付和供应链上;

第二个“1”是爱立信的供应链和生产周期为1周,即合同转到供应链,包括采购、制造,一直到成品库、仓库的周期是1周;

第三个“1”是在全球的物流周期为1个月,尽可能用低价的运输方式,这跟爱立信在全世界的站点布局有关系,保证1个月到站点;

第四个“1”是软件下载时间为1分钟,设备安装完成之后,软件下载1分钟。

在移动产品、无线产品上要实现“4个1”目标,爱立信做了9年,目前还没全部实现。华为把这个学来以后,自己加了一个“1”,就是“5个1”,这个后加的“1”就是站点的安装周期是1个月,实现1个月交付。

在开始启动“5个1”的时候,实际差距是多大呢?合同前处理周期,华为当时的平均水平是7.8天,爱立信是1天,差这么多。华为现在是4天多,还没有达到1天,还在不断地改进,主要是靠配置的标准化、模块化,来缩短前处理周期。这不仅仅是供应链的问题,从研发环节就要开始做。

交付周期,爱立信是1个月,当时华为是3个月,现在正在不断压缩。这个也不是说仅仅交付得快就行了,还要安装得快,主要和整个供应链的布局有关系。比如说在欧洲,原来是通过欧洲货运中心发往各国的中心仓,中心仓再往站点配送。

站点最终的配置只有在1个月之前才能够定下来,就是说这个时间不可能提前,所以是以三级配送的方式来供应。现在可以做到站点一旦定下配置,直接从供应中心往站点发货,取消中心仓的层次,直接发货,用时2周,加上1周的安装周期,合计交付周期不超过1个月。

软件下载,原来华为是2天,爱立信是1分钟,这个差距很大。现在华为也赶上来了。

加上供应链的周期,华为提出“5个1”目标。我曾经侧面问过分管供应链的副总裁:“爱立信为什么做‘4个1’? ”他说他问过爱立信负责管理变革的主管,回答是要释放现金流,周期缩短了以后,周转就快了,大量的现金流就被释放了,而不是只在账面上。

所以华为做好“5个1”的话,在世界上包括存货和应收账款,整个能释放出50亿美元的现金流,不光是人工的节约,工时的节约,现金流这块也就好了。

在战略上不放弃低端市场

华为在往高端市场走的同时,在低端市场上采取什么战略呢?就是在战略上不放弃低端市场。

克莱顿·克里斯坦森的名著《创新者的窘境》里提到:大企业为什么被颠覆?就是因为把低端市场这些增长率低、利润很薄的甚至亏损的业务剥离了,卖掉了,放弃了,收缩了。这样的做法对于股市和资本市场来说,股价上升,组合优化。

同时也带来了问题,这些产品或业务可能是不盈利或者微利的,可这些产品服务的客户群应不应当放弃?从产品角度来选,似乎是应当放弃,但这些客户群应不应当放弃,这是战略性的问题。波士顿矩阵没有回答这个问题,只是从盈利性、成长性和企业价值、市值的角度去考虑,这就带来了问题。

很多大公司都是这样被颠覆的,所以不能再重复西方公司的宿命,怎么做呢?

在20世纪90年代,跨国的通信设备制造商(7国8制)纷纷地往移动转型,而开始放弃固网(即固定电话、固定通信),不在固网投入,不做进一步的研究和开发,而且把它当做“瘦狗”业务,像爱立信甚至干脆就卖掉了固网业务。但华为没有这么做,而是在往移动转型的同时,并不放弃固网市场。事实证明,这是华为之所以能成长起来的一个原因。

移动业务红火了十几年,但现在爱立信卡住了。为什么卡住了?因为无线设备的增长是周期性的,是增量性的。一旦市场容量饱和了,4G到5G之间要隔10年,这个期间怎么实现增长?普遍的做法是利用存量市场靠服务来赚钱。但是做服务有一个问题——服务是人力密集型,做服务就得加人。

在做绩效考核测算时发现,从数据上来看,爱立信服务占比提高,已经达到36%。但所带来的结果,一是销售利润率在下滑,降到5.5%;二是人均销售收入和人均毛利在下滑,人增加了,能力没有增加,收入的增长速度赶不上人员的增长速度,所以效率下降。

这也提醒了华为。因此,华为在服务上一直做得很谨慎,不是用加人的方式实现服务收入的增长,而是用远程的维护和服务的产品化来提供解决方案,以及用人工智能来解决自己网络的问题,即前文提及的“自己的降落伞自己先跳”。

这样,华为的服务就走得非常稳,服务的效率也比较好。2015年服务的订货已经超过100亿美元,销售收入是83亿美元。2016年服务销售收入可能超过100亿美元。

华为不放弃低端市场,但是低端市场的产品利润率很低,怎么解决这个问题?任总提出:低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维护。这样的话,低端产品虽然毛利率很低,但把产品成本通过标准化、模块化、大规模定制的方式降下来,维护成本就降下来了。

任总当时打了个比方,说世界上什么产品是最标准的、最免维护的产品,他从兜里掏出100元钞票来,说就是钞票,钞票就是最标准的、最免维护的,损坏了就到银行换一张就解决了。

华为的低端产品就要做成这样,在流水线上像印钞票一样印低端产品,用这种模式使得华为在低端市场上也不轻易放弃。整体上,从低端到高端之间,形成一个防火墙战略。

其实,标准化、简单化、生命周期内免维护的解决方案,这也是创新。这个创新的难度并不亚于前沿性的技术创新。如何在成本特别是人工成本这么高的情况下,把低端产品做好,在低端市场设置一个防火墙,使得低端市场的其他企业形不成规模经济,起不来,从而不会威胁到中高端产品?

华为的做法就是经营整个生态链。生态链怎么经营?一是开放;二是和大家分享利益;三是“搭大船,傍大腕”,跟着主潮流走,自己不扛旗,包括5G的标准。

5G最终是世界上一个标准, 5G标准现在是英美之间的协调,其实中国没有力量进去,运营商参与5G标准制定没有多大力量,主要是欧美在争5G的主导权,而华为在5G上的策略是加大自己在基本专利上的份额,不扛旗,但是份额很高,然后形成专利的互换和专利的交易。

华为 商业模式
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