创立小米这几年,雷军犯的七大错误
青竹朋友们 青竹朋友们

创立小米这几年,雷军犯的七大错误

这些年,雷军跑得有点快

本文系青竹朋友们(ID:ivctalk)授权i黑马发布

昨天,一篇《历史转折中的雷军》迅速火爆朋友圈,老道消息记录了雷军这二十多年的浮与沉,个中起伏给创业者带来莫大的思考,铭记他人失足的经验,能否让我们更为警醒?成功是不能简单归因的,为此小编特意搜集整理了雷军创立小米后经历的各种“败笔”,总结他犯错后的自我反思,希望能给创业中的你带来参考价值。

这些年,雷军跑得有点快。

2010年4月,一直处于边缘状态的雷军创办小米。12月,他仅仅用一个月的时间,发布了中国第一款模仿Kik的产品——米聊。如果没有张小龙,今天的雷军也许是另外一个雷军。

小米战略的微妙转型,是从雷军提出“生态说”之后发生的。

从2013年中期开始,雷军决意把小米模式向更广的产品领域扩展,“从零开始,孵化生态链企业,每家公司只做一个产品,最终形成一只舰队”。

  
这是一个极富想象力的战略构想。在企业组织上,这是典型的蜂窝型架构,以资本和流量为纽带,各自为战,失控发展。小米确乎也打出了几个颇有标杆意义的产品,比如它的移动电源,仅用短短一年时间,就击垮所有对手,做到了全球第一。据雷军透露,目前小米系的生态链企业已多达55家,2016年的营收达到150亿元左右。

  
我们现在看到的事实是,小米的生态链战略也许打赢了一场又一场的战斗,却在战役的意义上也陷入了预料未及的危机。本文整理总结了雷军的七次试错,希望对你有所启发:

从不要管工厂到“亲自管工厂”

第一个试错,是小米手机的销售模式遭遇挑战。在刚刚过去的2016年,小米在地面渠道的短板被放大,而在高端手机市场上则遭到苹果和华为的阻击,从而陷入进退两难的窘境,销量出现较大幅度的下滑。也就是说,小米的“启蒙红利”吃光,陷入肉搏式的苦战。

创业之初,雷军在各种公开场合说,小米的盈利模式最重要的就是轻资产,它没有工厂,所以可以用世界上最好的工厂。但现实是,由于小米没有自己的工厂,对供应链的掌控乏力,很容易出现供货不及时乃至断货的现象。当时,2013年小米手机3的“换芯门”事件,就是为了应付紧迫的交货需求,小米以低端的高通8274芯片替代了之前宣传的高通8974芯片,导致消费者不满。

 在4年多的疯狂成长中,供应链的问题就像一颗肿瘤在小米体内不断扩散,直到这一次雷军亲自上阵,外界才意识到问题的严重性。

小米初期的产品都以高通芯片为主,核心部件都压在一个供应商之上,对生产节奏的把持自然能力较弱,缺乏议价能力。在核心环节上,如芯片、屏幕、存储、生产等方面,手机厂商需要建立至少3个供应商,以备不时之需。

后来,2013年年底雷军意识到了这个问题,并亲自与英华达、MTK等供应商进行谈判,在芯片上引入了高通的竞争对手MTK,以及后期的英伟达;在生产上为了保证供货,如红米需求大增时,在代工厂闻泰独家代工的基础上,增加了富士康与英华达生产。

但随着小米产品款数和类型的不断增加、销量的增长以及向海外市场的拓展,小米的供应商体系愈发庞大,最多的时候有超过100家。对于成长的小米而言,如何把控这个“巨无霸”供应链是一个巨大挑战。

面对上述问题,小米不断通过引入人才和改善供应商关系来提高供应链管理,两年间陆续挖来诺基亚、摩托罗拉、高通等专业手机人才。他们为小米带来了LG、索尼、东芝、高通等欧美手机巨头御用的高端元器件。

从干掉渠道到扩张“小米之家”

第二个试错,是前段渠道问题。在解决后端供应链问题的同时,小米也试图解决前端渠道问题。如果时光退回创业之初,这根本不是问题,反而是优势。因为小米赖以成功的法宝中,其中一件就是“干掉线下渠道”,由此节省出大笔成本,造就高性价比的口碑。

然而,当纯粹的线上模式陷入增长瓶颈后,线下渠道反而变得重要。相比OPPO、vivo等以线下渠道为主的厂商,小米的渠道一直处于弱势地位。

从2013年起,一大拨互联网手机品牌诞生,从零到一学习和追随小米性价比模式。它们将小米的性价比战术玩到了“极致”,从1999元开始下降至1799、1499、999甚至599。当小米手机的性价比优势日渐消失,各手机品牌在渠道商心中的地位此消彼长。

小米手机的利润并没有变化,依旧是在100元至200元之间。但是其他品牌的利润大幅提升,尤其是vivo、OPPO以及华为,单品利润变成小米手机的两倍之多。

如果线上电商渠道售卖的手机能够不断增长,形成线上渠道与线下渠道分庭抗礼的局面,那么小米也不用太过重视线下渠道。但自去年以来,国内手机市场依靠电商售卖的线上渠道增速明显放缓,逐渐趋于稳定。

此外,全球手机市场增速严重放缓,增量市场已经快到尽头,因此存量市场成为了手机厂商必须关注的重点。当手机市场还在高速增长时,小米依靠一种新模式快速跑马圈地取得成功,而当手机市场趋于饱和时,小米又瞄准了存量市场,希望用户在换机时想到小米,小米手机未来的销售渠道重心,从线上营销转向了实体门店,并大力扩张小米之家。

从追求性价比到“制造高端机”

第三个试错,是中高端市场没有清晰划分。近两年,中国手机市场竞争已趋白热化,中低端市场更甚,包括乐视在内的手机公司甚至靠补贴走量,每卖出一部手机公司就可能亏损上百元。

而在高端市场,目前仍然被苹果霸占,包括华为在内的众多手机厂商都开始往高端市场发力。小米亦不例外。

但小米在中端市场和高端市场没有清晰划分,都采用了“小米”品牌。

从诞生以来,“小米”品牌以1999元的高性价比售价走红中国,这一价位在国人心中的定位已经根深蒂固,再以“小米”品牌主打高端市场多少显得有些错位。小米宣称其高端手机小米Note销量可观(小米没有披露销量数据),但市场普遍认为华为才是高端手机领域的赢家。

小米竞品厂商的一位副总裁道出了小米品牌高端之路的尴尬:对用户而言,小米最出名的两大口号,第一是“小米手机就是快”,第二是“性价比之王”。“快”是一个强烈的功能性口号,“性价比之王”则暗示“我最便宜”。功能性本身就意味着低端,第一个口号已经出问题的时候,提出第二个口号就更是将“小米”的定位固化,要从这一调性中走出来变成高端品牌,变得更为困难。

从员工过万危机到“多维度的复杂度”

第四个试错,是多维度的复杂度。在小米春季闭门研讨会上,雷军总结了小米痛苦的三个地方:

第一,员工过万,再不变革压力将变得更大。去年11月,小米员工过了一万人,雷军意识到很多公司在一万人的时候,如果不做组织结构再造,不改进精细化管理,这个企业压力就很大。

第二,如何跨过千亿的坎儿。今年小米的销售额马上过一千亿,很多企业家说一千亿是个坎,理顺了能过一千亿,理不顺这一千亿就不行,当年美的,干到1400多亿以后,也是主动减速,减掉200、300亿做得不好的业务,才换来这三年美的一直保持高速成长。

第三,多维度的复杂度。雷军在内部讲了N的四次幂的复杂度。即原来强调,手机只做一款,现在变成了10款;销售渠道原来只做小米网,后来在2013年7月先做了小米天猫官方旗舰店,2015年开始也做京东这个销售渠道;销售区域从中国扩大到覆盖了二十多个国家;品类从手机品类扩充到20、30个品类。

这些纬度发展后,小米面临着多品类的复杂难题。除了手机,笔记本、电视、空气净化器等品类的增加让雷军更为头痛。而小米,正处在这个横竖都不舒服的阶段。

从粗暴盈利到“放慢脚步”

第五个试错,是粗暴的广告盈利。有米粉说道,“急功近利的广告盈利,让小米丧失了口碑,葬送了未来进军高端市场的路。”

小米的硬件产品线的两大竞争力在于:规模效益下的低成本低价格,以及MIUI。MIUI作为最早的国产ROM之一和国内最有影响力的定制Android,始终是小米手里的最大财富。在极力压缩成本的中低端市场,硬件带来的用户体验是有限的,硬件差异化极小,体现竞争力更多的在软件层面。

MIUI为小米开了一个好头,然后2015年的小米竟然要葬送它。MIUI里开始推送的各种广告相信随便翻开,对小米的吐槽都能有所了解了。但广告盈利并不都是影响用户口碑的,比如2015年小米在MIUI里植入的广告,几乎是广告界典型的反面教材:不分目标用户、不分场景以及完全没有二次设计的粗暴投放。“唯快不破”的做法让小米丢失了部分用户,庞大的用户数据不加以利用,不知道用户需要什么,也不对广告进行分析就暴力植入在不合时宜的界面上,可以看出小米对转型完全没有做好准备。

这也给小米带来了教训,因为冲得太快,提前透支了一部分成长性。为此,小米科技正放慢脚步、认真补课,“早补要比晚补好,文火慢补要比急火猛药好。”雷军说道。

从流量价值缩水到“尝试变现”

第六个试错,是流量分发能力的递减。雷军在互联网各个平台上都有投资和运营布局,比如浏览器、视频、游戏以及资讯分发等等,据说聚合超过10亿的用户资源,可是,移动互联网的特征是去中心化和内容导向,这导致了流量价值的急剧缩水,每一家生态链企业对小米流量的运用都呈递减效应。

小米号称自己学的是苹果模式,问题是,苹果在赚钱这个问题上从来没手软,而小米硬件不赚钱,只能靠软件赚钱。所谓的入口优势,就是赚应用分发的钱。但人均流量消耗及人均联网时长排行等的不佳表现,让各运营商大佬、APP负责人对小米望而止步。

2015年3月份,Android设备端,3G、4G、WIFI环境下,屏幕大小,价位高低,基本上都与人均流量消耗呈现正比,中间唯一的特例出现在4G环境,究其原因,显然与运营商策略有关,千元以下机型的主力消费群正好是小城市、乡村,一旦4G网络铺设,为了抢占市场份额,运营商以低价策略快速推进,效果会非常惊人。

这也再一次佐证为什么小米在价格区间、屏幕区间,流量消费上都很低,对运营商来说,很难带来增值消费,对于APP厂商来说,其分发平台价值有限。与小米相对,华为的策略只怕会更为有效:大屏幕、高价格,往死了拼高端,一旦成功站稳脚跟,在运营商、APP厂商那里的溢价空间非常可观。而这本来是小米不惜甩掉硬件利润、兴冲冲地报以厚望要去挖金子的地方。

说白了,雷军一直标榜小米是互联网公司,前期是想用米聊打开局面。无奈的是,微信横穿出世,将米聊扼杀在襁褓之中。无奈之下,雷军只能使用迂回战略,用手机销量拉升MIUI的规模,然后尝试变现。MIUI 6的发布,就是小米尝试变现的信号。

从技术研发到“开设线下渠道店”

第七个试错,是硬件闭环的逻辑是否成立。吴晓波曾指出,“在全球制造史上,没有一家硬件公司能够垄断技术的迭代,从而控制消费者的购买转移,而硬件互联的技术远未成熟。即便在不远的将来,万物互联成为事实,其中的公司生存及竞合模式,仍然是一个未知数。”

2017年2月28日,小米发布了旗下松果公司首款自主研发的SoC芯片“澎湃S1”,并推出了搭载这款芯片的小米手机5C,售价1499元。

雷军说,几年前,小米就开始了大规模投入核心技术的研发。“因为一个公司想走得远,想真正成功,就一定要在核心技术上进行突破。”其中一项技术就是芯片。

他知道,做芯片九死一生。集成电路产业是必须追求规模效应的产业,手机芯片几乎是集成度最高的元器件,超过10亿个晶体管,10亿元投入起步,10年出结果。“必须砸钱、砸大钱、持续砸大钱。投资者必须有钱,有耐心,有足够的坚持。”

但眼下,小米手机出货量在下降。数据统计显示,2016年,小米全年出货量下跌36%,市场份额从2015年的15.9%下降到了8.9%。为此,雷军也在小米2007年的会上表示,3年内要开设1000家线下渠道店,2017销售额要超1000亿元。

随着小米模式遭遇困境,雷军开始重新审视小米的做法。从轻资产到亲自管理供应链,从不做广告到聘请代言人,从干掉渠道到扩张小米之家……现在的小米手机和传统手机厂商的套路并无二致。这背后,是对依托于互联网的纯线上商业模式的拷问。

如果用人的一生来对比,小米正在遭遇中年危机:不再轻快、不再高歌猛进,变得成熟稳重、循规蹈矩。我们能从这条历史长河中看到小米在不断试错不断调整,这是所有公司都需要经历的事情,在此也希望创业者们能从中总结经验,防患于未然。

雷军 小米
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布