CEO,你是自己的救世主
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CEO,你是自己的救世主

当下,CEO都面临哪些痛点?CEO怎么样与企业共同快速成长?如何有效地持续帮助CEO成长?

本文由笔记侠(微信ID:Notesman)授权i黑马发布,作者 关苏哲

关苏哲,新关点创始人,伟事达总裁教练,上海交大客座教授,创美药业独立董事。

一、VUCA时代下的CEO:

劳心劳力

CEO应该是个最苦逼的工作,这个岗位对人的综合要求极高:

CEO是公司策略制定的战略师;

员工不开心时候的政委;

市场大客户拓展的销售员和外交官;

用户体验把控的首席体验官;

企业文化价值观言传身教的表率;

寻找人才的面试官;

人才培养的培训师;

用户社群的首席社群官;

产品研发的总设计师;

论坛的演讲者;

公司预算和实际执行的财务人员;

企业资金的融资者;

公司组织机制变革的发起者……

除了以上,不要忘了CEO还有社会身份,孩子的父母、父母的孩子、在外进修的学生……

而创业期的CEO往往九死一生,而有一定规模的企业,虽然CEO会有很多各部门助手,但真正为整个企业各个领域都要操心的就只有CEO了。

而当下是VUCA的时代,VUCA指的是:

不稳定(volatile);

不确定(uncertain);

复杂(complex);

模糊(ambiguous)。

数字化转型对每个企业家都是新的挑战,新老业务如何融合?80后到2020年都40岁了,下一班领导人何时能培养出来?

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我目前的职业身份使得我这些年接触过上万个CEO,深聊过的数百人,我自己本人在公司里也是创始人和CEO角色,所以深感成为一个合格的CEO真不容易。

职场人士的人生也同样需要战略,事业成功不能建立在牺牲家庭和健康基础上,我见过很多事业成功的CEO,但见到能平衡家庭、健康和事业的CEO还真不多。

二、CEO的烦恼

既然对CEO的要求这么高,从成为CEO的第一天开始,工作烦恼将如影随形:

你不断推翻自己曾制定的公司的战略方向,有重要客户时需要亲自出面陪酒强颜欢笑;有时要开通CEO信箱受理终端投诉;员工6点准时下班你却在加班到半夜;目前重要岗位不合格却无法找到替代者;看重的人才要价太高无力支付;公司资金流断裂亲自到处借钱发工资;还要抛头露面去演讲扩大公司影响力;新时代下,过去的知识结构已无法胜任目前岗位……

最重要的是,虽然繁忙,孤独感一直尾随,做得好,是CEO应该的,做不好,是你能力、人品有问题。

很多CEO个人生活也一大堆烦恼:孩子的成长、父母的赡养你都无法陪伴、家人还指责你没有尽到一个父亲、母亲的责任,再也没有时间关注曾经的爱好、过度操劳使得早生白发、过了45岁后明显体力不支,身体变形,健康指标每况愈下。

伟事达张伟俊教练曾分享说,企业家的需求发展大致分为三个阶段:

一是对付企业外部的问题,比如设法获取资源、应对政府、做好产品营销、解决财务问题等;

二是对付企业内部的问题,比如怎样处理与高管的关系;

三是对付自己,发展到最后老板会发现许多问题其实都是自己的问题,但有多少CEO会从内心审视到是自己问题?

三、CEO的四大痛点

众多观察发现,企业发展的瓶颈就是创始人个人发展的瓶颈。

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1、商业业绩担忧

新公司或新项目往往难以决策,及时决策也是你个人决策,得不到内外部支持反馈,老业务下滑,新业务又无从下手。

2、公司治理无力

自己的领导力有限,准确说你是个管理者而非领导者,按杨国安教授说的杨三角理论:

员工没有用心工作,团队没有使命感、共识和激情;

员工能力不足,无法科学选、育、留人才;

公司内部“部门墙”现象严重,无法平衡放权和集权,新老团队争斗,决策链条臃长,绩效机制不合理,组织效率低下。

3、视野高度局限

很多CEO往往当年很早出来凭勇气打出天地,但知识面有限,在新时代下缺乏新业务视野,缺乏对最新实践的关注,不知道现在外面的世界对企业提出了新的挑战,作为CEO,个人能力和企业要求的格局高度有很大差距。

4、孤军奋战得不到鼓励和支持

CEO大都是孤独的,得不到鼓励。

大量CEO其实生活在一个封闭的环境里,内部人大都不会来挑战你,外面圈子狭窄导致缺乏能对你提出建议的诤友。很多CEO在创业中后期处于现实考虑,拿了投资人的钱忘记了自己创业的初心,还有很多CEO有想法,但缺乏行业必须的落地资源,结果无法实施想法。

我的工作让我有机会看到很多企业家面临烦恼时的反应,既然在企业内部很难找到上述问题的解决方法,所以很多CEO从外部谋求支持。有很多组织把CEO聚拢在一起,我也参加过很多,但总有些遗憾:抓商机、抓人脉的需求远远超过彼此支持、抱团的温暖。

1、有的CEO积极参加高校和商学院的各种总裁班,但这些班师资质量参差不齐;

2、有的加入一些会员制形式CEO俱乐部,期待找到归属感以及做生意的资源,但有些俱乐部你会发现大家是来获取而非付出的,吃饭喝酒成为主旋律;

3、不少CEO参加各种行业论坛或跨年演讲,沉浸在演讲者励志鸡汤话语后有激动但在行动上无从下手。

4、有的加入创业营组织,跑戈壁激发斗志,但发现斗志和优化商业成就无必然关系;

5、有的投身到各种海内外游学项目中,期待从标杆企业中获得攻略,却发现一些参访企业代表发言公关说辞成分多了些;

6、有的CEO报名EMBA系统提升自己,但往往一些学习内容是知识而非智慧大势;

7、还有的CEO聘请知名咨询公司来企业把脉,或请专家来企业做内训,却发现只是一个点而非体系化的解决方案……

这难道是解决之道吗?

四、我的思考

CEO,你是企业问题的症结?

作为CEO一员,对CEO的困惑感同身受,我对CEO一些行为特征有以下思考:

1、为什么CEO在外想了解的都是能立竿见影解决自己企业困惑的不治本的方法,对循序渐进的客观治标的做法却没有耐心学习?

2、为什么很多智商不低的CEO容易受外面类似精神鸦片的传销类信息蛊惑?

3、为什么CEO上台的PPT都是谈自己的成功,而没有一张PPT来谈自己困惑和曾经犯过的错误?为什么不愿敞开心扉分享自己的失败和错误?为什么CEO往往逞强而不习惯示弱?

4、为什么同一件事,有的CEO成功,换个人就不成功,个人特征和领导力到底对企业成功有多大影响?

5、为什么一方面CEO想知道大家建议,另一方面,却习惯自以为是,听到和自己意见不一致的观点就生气恼怒?

6、为什么有的CEO大会、小会滔滔不绝,鲜有领导者最重要的聆听技能?

7、为什么很多CEO操劳忙碌到半夜,而公司大部分人都是准时下班?

8、为什么中国不少CEO事业蛮成功,但个人却不开心,家庭关系紧张或健康出现问题,能否在健康和家庭幸福基础上经营好企业?

9、为什么中国的一些CEO组织成员很多是自利心态去获取,而非利他付出?

我经营企业多年,现在辅导CEO们数字化转型,到底我和CEO们应该是什么关系?老师、师傅、专家、顾问,还是教练?哪个角色能更有效地帮助到这些企业家?

这些角色到底有什么区别?

带着这些疑惑,我年初决定参加伟事达私董会,学习成为总裁教练,目的看看全球最大的CEO发展机构60年的经验可以帮到CEO什么,而目前其它机构难以帮到的地方到底在哪里?

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私董会现场

2017年年初,我有幸去美国佛罗里达参加伟事达全球大会,并随后参加了伟事达001小组的广州讨论会,两次旅行激发我去思考这些问题。

(一)工作和生活能否平衡?

这次去美国培训,我专门请教了Lance(伟事达全球公认的“跨文化最佳实践教练”,2015年被评为美国硅谷最受欢迎的教练,在全球46个国家,有超过30年的培训及顾问经验)“伟事达私董会是否能提升生活品质?”

他说能,但不是马上,要实现平衡,CEO除了职场领导力外,同时要提升个人领导力,个人领导力范畴就包括健康、家庭亲子关系、互赖人际关系。每个CEO应该从管理者到领导者,比如可以制定一个3年后的工作和生活平衡规划,每年要减少自己具体工作时间30%,而减少的具体工作时间可以切换为培养接班人的授权领导模式。

OPPO的段永平或许值得大家学习,一年就开几次会,平日在美国陪家人,但OPPO反而越来越有影响力。

(二)为什CEO经营的就是决策制定的生意?

我这次和Sam Reese(伟事达全球CEO) 短暂交流,CEO格局和其他员工不同,基本都是做形势的“势”,而非市场的“市”。很多形势层面是未知的,需要CEO来决策。

领导人和管理者的区别是,领导人做对的事,而管理者则把事情做对,CEO必须早日从完成从管理者到领导者的升级。

(三) 一个真正能帮到CEO的组织,应该为CEO带来什么主要价值?

一个好的组织不仅吃饭喝酒、学习知识和技能,更应该全面帮助CEO的个人成长和企业经营。

这次美国大会伟事达重点分享了为会员提供的4大完整价值。伟事达2016年做了超过3000个会员企业的调研,凡是实施了下面4个完整价值的企业无论在收入和利润增长指标、员工满意度指标以及NPS推荐率都要比没有实施完整价值的企业高出一定比例百分点。

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去美国印象最深的是伟事达对会员的4个价值:

优化生意:帮助我最大化商业成绩;

增强领导力:帮助我个人和职业成长;

学习/资源:给予我信息和专家洞察;

文化/社区:和志趣相投领导人互动。

站在先后次序的维度,每个创始人加入一个组织往往初心就是提升自己公司商业表现,但发现要提升商业表现,要先提升领导力,而领导力的提升,需要创始人不断学习提升视野高度,而视野高度提升最快速有效的方式是经常和一群志趣相投的其他创始人互相交流。

这4个价值中,除了“优化生意”是关于针对公司的,其他3个价值都是针对创始人个人成长而言的。

(四)如何有效地帮助CEO持续成长?

很多CEO在中国缺乏贴身教练持续帮助成长,美国总统都有自己的白宫医生,白宫医生的职责是为美国总统提供医疗服务,并确保他们的身体健康从而让总统有效行使国家领导人之责。白宫医生专业出众,素质全面,不仅能诊断各种疾病,而且具备良好沟通协调能力,根据总统病情,召集其他医生会诊。

中国的CEO往往到处找专家,身边缺乏一个固定的教练导致急病乱投医。这次去美国培训明白了一位教练的重要性,每个教练除了在私董会召集很多CEO一起研讨,还为每个会员提供长期1对1的咨询辅导。

首先理清CEO的职业和个人目标,然后提供4大价值服务,在传递价值时候,并非像外面专家一样,只是提供一次性的服务,而是以结果为导向,强调长期跟踪服务,采用“评估—执行—回顾”循环模式和CEO不间断持续沟通。

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(五)一个真正能互帮互助不孤独奋战的人际网络应该是怎么样的?

什么是一个健康的人际支持网络?

看了国内几个代表性的组织,印象中很多收取会员费,大都是请名人担任名誉会长,每年搞次会员大会,大会上邀请名人出席演讲,然后晚宴和赞助商,公众号发些热点文章,各地搞搞分会,好像没有太深的印象。

我自己前几年也搞过会员组织,半年时间有接近千人参加,每年举办7、8次以上公开课和论坛,2015年也每月邀请2个互联网专家来微信群分享经验,但总觉得什么地方出了问题。这次去美国,看到伟事达的做法,这里分享给大家。

伟事达是全球最领先最大的CEO发展机构,在19个国家设有分支机构,教练人数超过1000人,企业家会员人数超过23000名,每年解决商业案例24821,伟事达成员公司产生近3000亿美元年收入。

做人际网络首先要明确目的,伟事达的目的是让CEO聚焦在一起来帮助到个人、各自企业和各自社区,强调个人和职场之旅的共同奋斗打拼和一起迎接复杂的挑战。

为此,伟事达搭建了vistage.com/networks 的全球化的网络支持系统,每个会员凭借帐号密码和全球相关领域其他会员沟通,会员按照行业分为制造、建筑、贸易、批发零售、技术、市场和媒体、健康、高尔夫、个人财务管理、女性领导力、旅游和食品等15个人际网络,从职场和生活品质两个领域为CEO提供互通有无机会。

同时,伟事达总部成立会员支持中心帮助教练为会员更好的服务,支持中心由专家、社区、人际网络、在线资源、研究报告、论坛活动、内容工具和健康基金等多样化形式组成。

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(六)为什么聆听而不评判是区分管理者和领导者一个重要标准?

3月初我以观察员身份参加了中国伟事达001小组的2天的私董会。001组是中国第一个私董会小组,已经7年了,组员有真功夫、世联行、东煤交易中心、金轮股份、德邦物流、富基融通、晨光文具、礼物说、同道大叔、易迅等10多个企业创始人,成员从50后到90后,001组教练正是被誉为中国“私董会教练第一人”的张伟俊。

两天我本人最大的收获是意识到自己做一个聆听者的重要性。

这次我经历了伟事达私董会为一个企业把脉的完整流程:陈述、提问、分析、建议

一天整个活动下来,感悟到没有聆听技能,就不能发现问题背后的问题,甚至不能清晰界定问题。平日我们在其他场合,大家都是急于给自己的建议,在这里是“精思”环节才允许大家对东道主品牌提建议。

平日里每个CEO在自己公司都是滔滔不绝的太上皇, 自以为是,没有下属敢打断你,这里教练和其他成员会阻止你。我平日见了很多企业家,而001小组这批企业家都是行业标杆企业代表,但聆听技能和涵养是不多见的。

同时,每个人发言时间有限,私董会的锤炼让大家都学到讲话讲要点,大家的不同角度和见解,将迅速提升各自的逻辑能力。

(七) 为什么真正有本事的CEO是敢于示弱而非逞强?

从人性角度,每个人都逞强而非示弱,然而目前我们习惯了点评和批评他人,却缺乏勇气自我批评。001组曾经有个很有名的企业家因为无法提高聆听能力最后被大家集体劝退,因为他觉得天下他本事最大。

我之前也组织过CEO的学习交流会,会上发言的CEO的PPT都是说自己公司做得如何好,几乎没有一张PPT说自己内心的挣扎和焦虑。私下了解情况后得知,他们觉得公开场合说焦虑会很难堪,显得自己比现场其他人水平低。

如果是这样,CEO是无法得到中肯建议帮助的。而广州之行,每个CEO上去分享时,最后都谈到自己困惑,期待大家帮助。CEO勇于走出舒适区,迎接挑战,对CEO成长至关重要。

(八)为什么同伴学习这种方式对CEO特别重要?

最好的学习不一定来自书本或课堂,而来自彼此的交流和学习,甚至是相互的挑战。聚焦在一个特定事件让真正的集体智慧凝结,完全开放、畅所欲言的讨论环境让每个成员都解开压力的同时,却能一次次从中受益。

挑战则是私董会的特色,能让组员得到最真实的反馈,虽然有时反馈和评价太过直白或犀利,甚至难以接受,但这样类似独家定制的个人指导反馈方式,是你在公司内部很难获得的。在业务遇到瓶颈或需要重大决策时,私董会会给予成员真实的反馈。

小组成员会不停启发你的新知,CEO将不断更新自己的知识结构,扩展视野,私董小组是汇集新见解的新途径,成员间互帮互助,解决彼此问题,同时让各自成为更好的领导者和更好的人。

(九)什么是一个组织的真正的兄弟情,如何可以做到?

外面有个说法,喝酒后才是兄弟。这次广州之行,感受到伟事达的兄弟情是如何做。首先是共同价值观,伟事达全球的价值观见下图:

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如果大家目的是成长,那么成员间相互信任则是基石,而彼此关怀和挑战则是重要手段。如果团队没有共同价值观,则容易成为酒肉朋友。

这次没有想到是,在第一天刚开始的伟俊提议重新回顾价值观时,我没有想到001组成员马上对教练伟俊本人提出了批评,原因是去年伟俊得了场大病,当时没有告诉组员,大家说这个事情就是教练本人带头违反了价值观中的关怀原则。伟俊解释说不想麻烦大家,所以没有说,马上有组员说,什么是朋友,朋友就是用来麻烦的,听到这些话我想我见到了兄弟情的关怀。

除了伟事达的全球价值观,001组长李洪国告诉我001组自己还为自己小组撰写了“4项基本原则:平等、民主、透明、保密”

洪国分享到,关于透明做法,他们还创新设立了见习董事长制度,每年一次选定一个企业,组内成员自由报名参加,深度参与目标企业两天,主要学习研讨董事长行为方式优化,财务报表相互公开。

这次伟俊教练带领大家回顾了2016年组员的目标(目标分为企业和个人成长两部分),又制定2017年新目标,为了保障目标实现,每个组员都制定另一个组员或教练作为监督人。

另外,在教练的倡议下,每个组员在2017年度要为大家做一件事,因为私董会和很多组织不同,每个组员来这里不仅是提升自己,更是帮助其他组员成长。

上述这些做法都是价值观实践的具体做法,所以,私董会在美国每个组员平均入会时间是8.5年,每年续会率80%。中国的001组小组成员也已经一起同舟共济走过7年了,而中国很多其他会员组织基本都是一年就结束的根本原因或许也在于此吧。

(十)为什么隐私保护对CEO敞开心扉特别关键?

很多CEO不愿敞开心扉的一个重要原因是担心个人或企业隐私机密为外人知晓。伟事达把会员隐私作为铁规要求每个参加者必须遵守。如此才能将平时不能跟老婆讲的话在这里讲出来。

中国私董会小组是小范围,一般只有15个成员不到,必须是非竞争行业,否则CEO就很难在竞争对手面前谈自己想法。除了工作隐私外,成员还坦诚分享无法对外人说的比如自己的家庭关系现状,和自己企业合伙人关系是否紧张等……

伟俊在第二天私董会一开始又再次强调了保密原则,尤其提醒我和丛龙峰(和君首席管理学家)保密原则,因为作为全程出席的观察员,两天私董会我们知道了很多成员隐私,我们每个人在现场都在保密规定上承诺遵守并签字。

这次私董会印象很深的一点是这些小组成员开始启动写遗嘱和传承人计划,这种未雨绸缪的做法已经走在中国绝大部分CEO的前面。因为很多事情无法先和同事、家人或朋友沟通,否则风险很大,他们纷纷把伟事达私董会当成最值得信任的机构,因为伟事达的保密原则让大家在透明基础上保证了隐私,私董会小组成为安全的避风港。

小结: 反求诸己,由内而外全面修炼,个人成长应该先于企业成长

我们对别人的成功总是羡慕不已,所以外出大都是向成功者学习,想知道成功CEO背后的秘诀。而我多年来的观察发现,CEO们向成功者请教的大多是速成的方式,或许能短暂有效,但时间一长,问题依然存在。

那些外面听到的动人的故事和激动人心的励志话语其实我们应该敬而远之,相反,如果分享过去的失败,则或许对CEO更有启发。

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史蒂芬·柯维

《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬·柯维说:我们应该反求诸己,由内而外全面修炼自己,光有知识、技巧是不够的,内在品质比外在言行更有说服力。

人的一生中,来自家庭、工作环境、朋友以及社会潮流的影响都左右你我的思维(心灵地图),想要不劳而获一蹴而就,是违反自然,只是加深CEO的挫折感。

成长3个阶段是从依赖到独立最终走向互赖。这和中国古语说的“穷则独善其身,达则兼济天下”是一个意思。事业、身体、心智和精神都应该同时成长,成为一个完整的人,我认为如果这些是我们人生的使命,该有多么令人振奋。

《你要如何衡量你的人生》作者克里斯坦桑认为,相对于事业,每个CEO要有自己的人生战略,事业应该是让自己快乐的,事业成功不能建立在牺牲家庭和健康基础上。

要过一个正直的人生,上帝衡量我们人生的尺子不是钱,而是那些曾经影响过他们人生的人们,是否善用上帝所赐予我们的天赋来帮助别人过更好的生活。

哈佛持续76年跟踪700个毕业生的一生,想了解什么样的人最幸福,结果不是钱,地位,而是和谐的人际关系。

这是最好的时代,也是最坏的时代。

当下互联网时代趋势已经影响和改变工作、管理和员工的意义。如果学习相关知识、技能,社会有很多组织,但如果是CEO重新定义工作和个人生活,从繁冗事物中抽离开,让身心放空,成就自己,成就他人,共同探讨生意、生活和生命重要话题,可体验下私董会,它的魅力在于定位于CEO个人成长,打开初心,成为一个完整的更好的人。

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