那些开便利店的BAT们,后来都怎么样了?
东方一柱 东方一柱

那些开便利店的BAT们,后来都怎么样了?

真是心疼那些看到风口就立刻all in的创业者。

本文由东方一柱(微信ID:East1Pillar)授权i黑马发布。

春节过后,唱衰线下实体突然变成了媒体圈里的一种政治正确,实体的pr毕竟不似互联网的pr那般邪魅精分,所以写手们可以肆无忌惮地逞口舌之快,用这样的标题反反复复地强奸你的眼球:

百丽集团大势已去,关店止损揭转型之痛

沃尔玛持续关店,大卖场受困

达芙妮巨亏8亿,关店近千家

关店1500家,曾经是中国服装首富的美特斯邦威怎么了?

李宁实体店关掉1800多家,面临大洗牌

牛逼轰轰的创业导师一边鼓吹电商所向披靡,实体受到各种暴击伤害,一边却又笃定地相信,随着所谓的“线下消费升级”,实体开始崛起。

前有BAT,京东纷纷在布局农村后开始布局线下实体,后有万科,华润,中粮等一批老炮开始推进“互联网化的实体店”,就连刚刚被微信封杀的知名逼格微商——“小黑裙”都发出狠话来,今年要开100家实体连锁店了。

明星创业者,去哪儿网的创始人庄辰超,天使拿了令人咋舌的3亿美金,扬言要开1万家爱鲜蜂。

介于互联网人的口味就是这么难以捉摸,无怪乎2017年初创业圈里开始流行一些关于风口的论调:狼人杀,爱鲜蜂模式的便利店,迷你KTV。

根据所谓的,或不知所谓的“第三方机构”调查,目前人均GDP达到8000多美金,预计到达2020年,人均GDP会达到1万美金,然后就得到了“中国便利店业”会进入黄金发展时期,2017年中国的便利店市场规模会达到1000亿的论断。

这些机构一定忘了考虑了贡献快10%GDP的房产的感受,在祖国GDP中持续领跑的北上广深杭,每天可都在挑战便利店“核心客群”的神经。

那么问题来了,实体店究竟是不是一个好生意?

1背景和定义

目前便利店的示范国家非美国和日本莫属,最早的便利店概念是诞生于美国,它的定位更多是商超的补充。

美国的便利店旁边多是加油站和停车位,甚至配备Motel设施,香港和台湾的便利店受制于寸土寸金的地价,开设在就缺乏配套设施的社区,日本的便利店博取二者之长,所以目前世界便利店3巨头,7-11,全家,罗森,现在都已经是日本资本控制。

日本的MCR协会早期定义便利店一般辐射的人群为3000人,食品占据全部商品的品类的50%,大部分营业时间一般24小时,全年无休,一般为开放式货架。而如今的日本便利店提供的服务,已然包含了交水电,缴保险,ATM机,文印,送货上门等,真正做到了生活保姆的极致。

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▲如今的日本便利店

美国的便利店行业协会(NACS)把便利店分为六大类:

购物厅式便利店(<75㎡),迷你型便利店(70-110㎡),限择型便利店(140-200㎡),传统型便利店(220-230㎡),扩展型便利店(260-330㎡),超大型便利店(370-460㎡)。

美国的便利店通常有两种定位,一种定位是“食品饮料店”的一个变种,而另一种属于加油站体系,通常由石油巨头运营,比如美国便利店前10强中,5位都是石油公司。

我国的便利店从诞生以来,也走出了不同于美国的“加油站式”和日本的“另一个家”的社会主义特色的“混搭”便利店模式,目前处于一个毫无章法的野蛮生长阶段。

那我们时常看到的《虐哭无印良品,最不日本的日本品牌成了行业第一,年销260亿》,《谁说实体不行?这家美国门店年营收25亿横扫欧美》又是怎么一回事呢?

我认为最有力的回答是:中国是世界工厂,什么东西都能以极低的成本获取,供应商同行还争得头破血流,实体店无法溢价,欧美日电商的很多供应链都得靠中国,完全不是线下实体的对手。

2选址

长久以来,善于运作便利店的精英圈内就流传着这样一条金科玉律

三分天注定,七分靠选址

我们来简单分析一下适用于中国行情的几个便利店选址法门:

城市商圈:像望京Soho这样的附近繁华地段,坐落着各种酒店,超市,娱乐设施等。

客户情况:成熟,购买力极强。

城市骨干要道和交通枢纽的商业街:包含地下地铁中转站,XXX步行街等。

客户情况:人流量大,客户性价比高。

居民商业街和住宅区:开店成本低,周边有交通点(公交站,地铁)。

客户情况:主要是附近居民,流动性大,难以形成黏性。

大体位置选好后,还得考虑细节因素。

交通与方向。比如和附近公交车站,地铁站的位置和距离,是否有停车场,路过的行人是以下车/靠近为主,还是上车/远离为主;单行线,限行区,风景区都要考虑。

客流的裂变性和需求。比如坐落在上班族群居的城中村附近的早点需求,回迁楼盘附近的母婴购物需求,高质量写字楼附近的下午茶需求。

便利店的户型。开间的话,店面宽必须大于3米,否则店招不醒目,不利于强化影响,进深户型的话,不利于导购,客流利用率低,货架摆放设计要求高。

3商品和配货

便利店之所以为便利店,商品的便利性是最关键的,比如在店门口,美国的便利店会放热狗,汉堡等即食产品,中国也不过是换成了关东煮,包子等。

日本的便利店则会根据季节的差异,推出各种时令事务,比如春季会推出樱花寿司,樱花冰淇淋等。

根据某浸淫便利店业多年的前辈说:

加工食品40%,速食品5%,日配食品20%,其他35%,才是便利店食品结构的最优解。

这些高周转率的商品,营业额和利润率都相当高,对物流考验大。7-11的开店策略一向是在特定区域,高密度,高强度地开店,就是为了有利于采用集中化的配送方案,别看一间100㎡左右的7-11提供着2000多种食品,每年却可以节省下相当于货物原价的10%费用。

虽然每天晚上的5、6点,大家都能看到实体店门口停着送货面包车,可实际上,便利店的物流管理是可以分为3种的。

批发商直接送达:不通过自己的配货中心,批发商自己负责派送。

集约化配送:和批发商,合作厂商一起构建进货系统,把多家provider向多个便利店的M→M模式,变成了1→M的模式。

共同配送:建立共同配送中心,统一集货,统一配送。

这3种管理模式代表了便利店物流体系进化的3种阶段,需要通过复购率,商品动销率,停留时间,客流结构变化等100多项数据,才能真正决定使用哪种模式,稍有差池,就是资金流的万劫不复。

爱鲜蜂这样所谓的充分利用“闲置资源”,通过O2O的方式整合附近实体资源,受限于自己本身配送的不专业(无行业经验)、合作点的不可控因素(人手,商品品质,店主管理)太多、配送速度无法保证,根本无法hold住用户体验。

4模式

直营or加盟?这是所有连锁机构都不得不面对的西西弗斯魔咒。

就像京东,一直宣称要直营保证品质,后来还不是开放了第三方商家入驻,既当裁判员,又当运动员。

不搞加盟,输出服务品质划一,适合统一管理,考虑因素少,但体量难以爆发。

搞加盟,体量能迅速上去,但管理混乱,培训成本高,规范难度大,还容易对品牌有不利影响。

管理好加盟商,是便利店集团绝对要迈过去的一道大坎。不论是什么连锁机构,品牌总公司都绝对会开放加盟,这样可以将人员与房租两个支出大头的资金风险甩给加盟商,降低管理和投入风险。

连顺丰如此财大气粗的主,对外一直喊着坚持全国上下几百家嘿客门店全部直营,最后还不是向市场妥了协?

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5再多说一些

说起来现在的中国处于便利店极度不饱和状态,便利店处在风口浪尖,导致一大票创业者们把O2O的灵魂套上“消费升级”的画皮群魔乱舞,他们看过一些简单的实体店资料,听过一些专家课程,为自己踩中了“风口”而沾沾自喜,殊不知:

便利店不是标品,而是最令人头痛的非标品。

冷静下来,对中国便利店的商品结构稍稍做一下分析,细思极恐。

根据恩格尔系数,食品支出占总支出的比重越高,消费水平越低,便利店的发展就越缺乏经济基础。

7-11的大获成功,直接导致了国际便利店业的崛起,虽然最近它频频在媒体上露脸,可它在大中华地区的运营却还在亏本,这难道不值得深思?

某TAB精英分子创业团队,在去年底被我拒掉BP后,成员们果断掏出自身家底筹出了一家实体便利店,并美其名曰:

我们是线上走向落地的创业者。

现在他们APP也捣鼓出来了,各类配送服务也开始合作,还雇佣了几个地推人员。晚上盘点着缺损近1万元的账面,他们有点进退两难。

真是心疼那些看到风口就立刻all in的创业者。

马爸爸说完“不是实体不行了,是你的实体不行了”这句话,也就转头就去收编了苏宁,银泰,圆通,日日顺等一大票小弟,为此不惜花掉1000亿的cash。

李总理也曾经跳出来,配合阿里CEO张勇立过一次flag:

实体没有虚实之分,网店和快递都是实体经济。

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报告总理,那我觉得摩拜也能算是实体经济。

BAT 实体店
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