两个字焦虑任正非20年,成就华为的“与环境共生”
E企咖 E企咖

两个字焦虑任正非20年,成就华为的“与环境共生”

华为早期是典型的本土狼,总是强调自己的中国特色。

本文由E企咖(微信ID:e-qika)授权i黑马发布,作者艾薇

中国企业已经进入了全面转型时代,但让人倍感尴尬的是,往往所谓的“成功转型”也只是阶段式的,如果不能高瞻远瞩,锁定长远目标,逐步制定分步变革的策略,在市场环境瞬息万变的当下,任何一个“天花板”的到来都可能随时宣告企业生命的终结。

大概从20年前开始,任正非就开始为这件事焦虑了。华为能够从30年前的一家小作坊最终成长为全球通信领域的领导者,诚然要归功于其中数次重大的市场战略更新和业务变革。但笔者关注的重点是:华为转型的种种举措,均折射着企业战略的调整思路,以任正非为代表的华为领导层发生的“思维模式巨变”才是这一切转型创新背后的的灵魂与源泉:即华为 “与环境共生”的理念。

◆ 对待客户:从“赚你的钱”到“为你省钱”

华为是一个讲求使命、愿景和核心价值观的企业。华为企业文化的第一条,就是“以客户为中心”。华为无线网络产品线营销运作总裁邱恒曾经举了一个例子:在通讯产业中,由于技术标准、频率波段不同,会衍生出不同的产品。有的电信商为了满足消费者需求,就需要用到几种技术标准,采购若干套不同的机台。而安装和后续的维修费用,甚至会高于单买机台本身。从制造商的角度来说,当然希望客户买多套产品,越多越好,因为越多,后期的服务费就越高。

但是华为却没有选择走这条路,而是采用逆向思维,站在电信商的角度,主动研究出一种设备,能够把这些不同技术标准整合到一个机台上,最终帮助客户节省了50%的成本。

“你觉得华为这么做是亏还是赚呢?”邱恒表示,从短期来看,这似乎是条自毁财路的“败家之举”,但如果从长远来看,如果客户一直在支付高昂的成本,失去了持续发展的基础,企业的钱又要从哪里来?反之,如果企业帮助客户节约成本,省下了钱,客户就能将这笔钱用于其他投资和研发,推出更新的产品,从消费者端赚来更多的钱。客户有了更多的钱,自然会回过头继续跟企业合作,促进双方的共同成长。邱恒算了一笔账:当客户只能赚一块钱的时候,他无法拿出一块五分给与他合作的企业。但是如果客户能赚到五块钱,企业就有机会分到两块甚至三块钱。这是一个非常简单的商业互利逻辑,产业链上下游,原本就是互利共生的关系,但能看破这一层,真正专注于从客户角度出发的企业并不多。一些公司虽然表面上说在维护客户的利益,可一旦到了与自身利益冲突的关键时刻,就会将这种“共生逻辑”抛诸脑后,唯求自保。

转换思路,将客户服务做深做透,就是华为致胜的关键点之一。

“脑袋对着客户,屁股对着领导,客户才是你的衣食父母”,这是任正非经常对员工说的一句话。在他看来,大多数公司的腐败,就源于员工都在讨好上司,而没有把注意力放在客户需求上。

◆ 对待员工:从“雇你打工”到“你当老板”

早从1990年起,华为就第一次提出内部融资、员工持股的概念。这是由于当时华为的市场拓展和规模扩大需要大量资金,且与竞争对手在市场争夺中需要大量科研投入。而身为民营企业,华为也避免不了融资难的尴尬。优先选择内部融资对于当时的华为及其员工来说,是一种互助互惠的合作:对于华为来说,内部融资不需要支付利息,避免了财务困境风险,也不需要向外部股东支付较高的回报率;对于员工来说,增强了归属感,工作更有动力,而且对于年度奖金不够购买股票的员工,公司还会协助其申请贷款来购买股权。

今年,英国市场产业咨询公司Brand Finance公布了“2017年度全球最具价值品牌500强排行榜”,华为凭借252.3亿美元的品牌价值位列榜单第40名,名次较上一年提升了7位。此外,在Interbrand“最佳全球品牌”、BrandZ发布的“全球最具价值品牌百强”中,华为的排名也在不断突破,大幅上升。

华为一直没有上市,但据各大投资机构估测,如果华为上市,市值将在1000亿以上。对于当初那些以股权代奖金,陪伴华为度过艰难融资期的员工们来说,潜在的巨大收益也必然将进一步强化他们对华为的黏性。

华为的股权策略是:将98.6%的股权开放给员工,创始人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给股东。这意味着公司的利益与员工利益紧密的捆绑在一起:在华为,工作2~3年,就具备配股分红资格。华为施行“1+1+1”的模式,即工资、奖金、分红比例相同。随着年资与绩效增长,分红与奖金的比例将会大幅超过工资。

华为还有另一套“赔偿金”制度:在华为,只要自愿提辞呈,就可获得与年资相对应的赔偿金,最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司,华为也会再次聘用,虽然既有股份不变,但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。这一制度曾引发华为的集体辞职,舆论一片哗然。但最终华为员工辞职再回任的比率高达9成。

很多人好奇,华为为什么不上市?任正非的官方解释是:因为华为是在为理想和目标而奋斗,把利益看得不重。但反过来思考,华为的理想和目标是一面旗帜,真正能够让华为“将士们”不顾一切冲锋陷阵的,实际上正是企业交托的巨大利益。在员工福利制度上,做到华为这种程度的企业,实不多见。

◆ 对待竞争对手:从“干掉你”到“合作共赢”

华为早期是典型的本土狼,总是强调自己的中国特色。华为过去的竞争思维是“赢者通吃”,早期和华为合作过的企业都尝过苦头:不是被挖人才,就是被挖技术。这让华为在成长中取得了一些优势,却也失去了很多合作伙伴和机会。

在中国的移动市场,华为有一个老冤家——爱立信,华为和爱立信的仗打了有20年,但华为一直处于下风。这和两家企业的业务模式有关:爱立信着眼于为通信运营商制定业务规划,提供运营解决方案,而华为的定位还停留在卖产品。所以华为即便当时对爱立信恨得“牙痒痒”,也无法撼动其市场位置。

后来,任正非转换了思路,他指出:企业与企业之间的竞争,不是竞争对手之间的竞争,而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝?熊猫为什么濒危?就是因为无法适应生态环境的变化,企业生态与自然生态一样,都是共生共赢。

然后才有了2016年华为与爱立信续签专利交叉协议一事。当时业界有一个未经官方证实的数据:按照爱立信专利费标准为签署方销售额的1%来算,如果协议签订时长为5年,按任正非5年终端营收达到1000亿美元的目标算,华为届时可能要付50亿美元给爱立信。综合折算,华为或须拿出30亿美元。

华为当时之所以决定以30亿美元作为代价来签订该项协议,实际上是与其全球化进程的战略相关。

任正非力求改变华为的本土狼作风,要求全球卓越,提出一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。自此,华为的思维模式才逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”,为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。

要走向全球化,就需要突破美国、欧洲、日本等市场,走向中高端品牌竞争行列。而爱立信多年来在全球市场积淀的技术专利成果,是华为绕不过去的门槛。

华为最终之所以决定与爱立信合作,签订专利交叉授权协议,就是为了在布局欧美市场之际,将最大市场风险——专利风险消除于萌芽之中。

◆ 对待企业战略:从“卖产品”到“卖平台”

“我们要把华为打造成一艘航空母舰,甲板上全是各种战斗机,大家互相依存,共荣共生。” 华为企业BG总裁阎力大表示,华为要从一个卖产品的公司,转型做“业务驱动的ICT基础架构”。

华为选择的突破口是进军公共安全市场,推出“平安城市”:警方、指挥官可以在指挥中心,远程维护城市安全。无论是道路救援、意外事件、自然灾害,指挥官将通过这一科技,在第一时间做出最贴近现场的决策,给予最恰当的协助。

指挥中心背后,是华为搭建的云平台,它能计算,存储,同时也是通讯平台。在这里,视频信息,电话报警的信息,报警人的位置信息,全部能够接入到同一个系统上。

这样的平台融合了三大要素:远端抓取信息的摄像头,信息传输管道,以及在背后执行计算的云平台。阎力大称之为:端、管、云。

“平安城市”当然仅仅只是一个开始。阎力大称,华为转型做“业务驱动的ICT平台”,是想告诉所有做应用的公司,只要通过华为的基础设施平台,就能省去底层布署的心力,专心实现自己的核心业务。不管是制造,还是金融,能源等行业,大家都需要一个ICT基础架构的平台,而且这个平台应该是端管云协同的。

“如果航空母舰上没有飞机,它就是废铁,没有任何战斗力。我把华为的平台比喻成航空母舰,飞机就是我的合作伙伴,如果我的甲板上停满各式各样的飞机,我一艘航空母舰开出去,它就是一个生态,它就有战斗力。” 阎力大对媒体如是说。

结语: 30年间,华为经历了数次的重大业务变革,最终从产品走向了解决方案,从国内市场走向全球,从运营商走向了终端消费者,如今仍在孜孜以求数字化转型。这其中的曲折与成功,都离不开华为对于企业自身、客户、员工、竞争对手的战略定位。其中 “与环境共生”的理念值得转型中的企业思索:一个企业无论看似多么强大,都离不开它生存和发展的环境。华为能从当年老外口中调侃的“who are we”变成全球瞩目的闪亮“HUAWEI”,正是在于它突破了自身的“狼性”和本土化的局限性。

任正非 华为
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布