张一鸣:做CEO要避免理性的自负
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张一鸣:做CEO要避免理性的自负

成功的创业者必然会面对公司从小变大的结果。CEO作为创造者与执掌者,需要不断更新自我,及时应对公司发展带来的管理挑战。

本文系源码资本(微信ID:sourcecodecapital)授权i黑马发布。

“Context,not Control”

成功的创业者必然会面对公司从小变大的结果。CEO作为创造者与执掌者,需要不断更新自我,及时应对公司发展带来的管理挑战。

在源码资本2017年码会上,今日头条创始人CEO张一鸣为码会高低年级的同学分享重量级管理心得:做CEO要避免理性的自负。

以下是张一鸣在源码资本2017年码会上的演讲全文:

去年源码资本的年会,我讲了要尽可能招优秀的人。把优秀的人聚集起来之后,该怎么做事情呢。这是我今年想分享的内容。怎么建立一个有效的组织,怎么在公司从小变大的过程中,应对管理上面临的挑战。这也是今日头条在成长过程中,我们常常讨论和思考的问题。现在,我们倾向于“Context,not Control”的解决方案。

打个比方,来解释Context和Control的区别。

计算机有两种处理任务的方式:一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算,让很多机器共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。

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第一种,把CEO当成超级计算机,CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务,这个过程中有审批、有流程,有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。

第二种,有更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断,而不是根据指令来执行。

具体来讲,什么是Context,什么是Control。

Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。

Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

为什么我们倾向于“Context,not Control”呢? 

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在我们看来,Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉,对于聪明理性的人更是如此,常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验,尤其在公司早期成功过,且CEO没有上级,很少被人challenge,容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你所具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候,CEO们会误以为,自己提出的方法论特别好,模型特别优雅,希望把它执行,或者在全公司大范围内推行,但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象,对具体问题的解决,不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用,只是要避免过度放大理性的会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难,业界也发生过不少真实的例子。

比如windows vista,这个项目是比尔盖茨按自己技术理念力推的,提了一系列的宏大理念,计划2003年上线,这些理论听起来都非常好,非常领先,但是一直到2006年才真正上线,中间还重构了一次,把目标降低,重新修改了计划,最终才把Vista推出去。乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候,他提出一个非常理想的做计算机的模式,包括优雅的操作系统,完全面向对象(Object Oriented)的语言,但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子,曾经盛大易宝的理念也很宏大,但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽,还是政策环境的情况都不匹配,所以最后失败。

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Control除了会带来战略上的问题,还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。在座的都是CEO,我们可以把支出、合同、offer,全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话,一年就是5000多个。这其中真正有效的有多少,经过大家认真思考的有多少?还是它的存在纯粹基于控制感?好像做了支出审批,资金就不会被乱使用。相较而言,你的下属或者其他人是不是能够更好地审批?我想是的,因为他们在一线决策,有更充分的外部信息。由于CEO精力有限,大量的审批延时,让很多事情平白增加了一天到两天的时长。

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针对公司变大后,会出现的这些问题,有一种错误的解决方案——过早BU化。

但这种方案会导致几个问题:

第一,部门间不配合。比如说,BU自己处理PR危机,自己招工程师,就不用找市场或技术同事了,部门之间就不用配合,或者说会导致配合变得更差了,因为不花心思磨合了。

第二,部门内冗余,专业度变差。比如说,单个BU招的工程师标准不够高,而且工程师团队规模不够大,互相学习不够,进步提升不够,专业程度变差,内部也变冗余。对于CEO来说,感觉更像承包者,我把这个任务发出去了,你自己做吧,我不参与过程,我只要结果。长此以往,企业文化就变差了。

当然有一些例外,如果是相对独立或非常成熟的业务,确实不需要公司内部支持和配合,可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合,公司内的业务活动,要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的,大量不配合的BU,本质就不应该存在在这个企业内部。过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司,或者拆成很多项目组,甚至更进一步把业务独立出去,独立融资。在我看来,往往都不是很好的解决方案,而是懒惰的解决方案,如此就不用解决配合和沟通问题了。

相比Control,强调Context的管理模式有什么好处?

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第一,分布式运算,让更多人用更多CPU进行运算,让更多人参与决策,利用集体的智慧。作为管理层,你做审批决策只花30秒,但别人可以花三个小时,做更多的调研之后才判断。

第二,可以更快速地执行。不需要层层汇总,不需要汇总到一处,不需要在CEO这里排队列,能够更及时地响应。

第三,充分的外部信息输入。在Control的模式中,任何信息都要到CEO这个节点,靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况,了解市场行业或者宏观经济,让更多的同事,更多主管直接面向行业,信息肯定会更充分,角度也不一样。

第四,参与感激发创造力。做同样的事情,如果员工知其然,也知其所以然,会比只知道指令,做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五,可规模化。Context的建设,表现形式可能是内部的系统,可能是知识共享文档,这些都是可以复用的,是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈,靠拼体力、脑力、耐力来解决,是有瓶颈的,是没有规模效应的。

当然,有时候也需要Control:

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一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此,如果竞争对手已经逼进,这个时候进行分布式的讨论,自下而上的涌现,来不及解决问题,时间窗口很快就过去了,所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立,或者一个新高管上任,还没有跟公司磨合好,这个时候需要Control。创新业务早期,需要更多支持配备资源的时候,也需要CEO的统一协调,主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大,那么他的上级也是需要Control来干预的。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题,而公司早期不会出现?

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因为在公司早期的时候,CEO一般都是业务的专家。公司业务简单,行业情况简单,CEO自己做决策就可以了,这样效率高。但随着公司的成长,CEO精力被很多事情分散,PR、融资、外部活动等等,组织本身也非常消耗管理者精力。另外,环境变复杂,业务多元化,CEO不再是专家,甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长,超级计算机变得越来越强,知识面越来越广,但是人的精力总是有限,总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师,20多年之后,还是要用他的理念来指导整个的大型项目,作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题,因为他们所处的行业稳定,创新较少,遵守好传统的流程就可以了,比如说老干妈辣酱。

总结而言,我们认为好的组织包括:

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一,优秀的人。

需要分布式的处理器,不只是一个执行者,每一台分布式计算机都有判断能力,都要聪明。

二,“充分Context,少量Control”的管理模式。

每个人有他需要扮演的角色,掌握所有的上下文信息,做出业务决策。在必要的时候,做出少量的干预。

有了以上两点,就能保证组织内的交易成本最小,并且做出高质量的决策。

基于这个理念,在我们公司,遇到问题的时候,往往习惯先问Context是不是不够充分,而不是增加Control。

比如说某项进展出了问题,我们首先不考虑让更高阶的人来做,而是反过来想,是不是Context不够,是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。

作为管理者,要想想你作出比他人更好的决策,是因为能力还是你的context更充分,是不是存在信息不对称?大家仔细观察会发现,有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以,在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了,然而这并不容易,需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

从具体操作层面,我们做了一些实践,分享给大家:

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第一,减少规则和审批。

不允许部门随便出规定,即便不得不有规则,我们也希望规则非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

第二,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息一种方式,只要业务需要就可以随时调整。

如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三,弱化层级跟title。

我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁,我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验,受过很好的教育,只要给他们好的context,他们也能做出好的决策。为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许这种称呼——“老大”、“某某总”、“老师”,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见,自己不能先说出来。我们没有title带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑,什么样的人配备什么样的办公桌,这样也会带来层级感,也会影响不同的同事发表意见。

第四,我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通,不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的OKR,看一下别的部门的OKR,看一下同级的OKR,了解目前公司最重要的任务是什么,这个季度最重要的任务是什么,我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与,并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

第五,我们认为做到充分建立context,需要好的内部系统做支持。

我们有将近100个人内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。

这些基础工具,第一可以让人更轻松,第二可以规模化。新人加入公司,很快能适应OKR系统,很快可以看到内部的资料,从内部获取信息。他也能意识到,他不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,是把公司当成产品来建设,让公司内部的context更有效,让这个系统分布式处理能力更强。

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