吴春波:华为核心价值观的逻辑
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吴春波:华为核心价值观的逻辑

将价值观变为核心价值观并不是件容易的事,把核心价值观由“观”变为“言”与“行”,更困难。

本文由华夏基石e洞察(微信ID:chnstonewx)授权i黑马发布,作者吴春波

当下,华为的核心价值观就三句话:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。”之所以说“当下”,原因在于企业的核心价值观伴随着企业实践,是在不断演变的。

如此的简单,如此的朴素,如此的常识,如此的凝练。

自2010年1月华为提出上述核心价值观之后,就引起国内外企业的广泛关注。见过多个企业,取下了墙上的“以人为本”,直接换上华为的核心价值观,休克疗法,快速移植,不清楚有没有排异反应。

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对于许多发誓学华为的公司来讲,您真的僵化地理解了华为的核心价值观了吗?不能准确地把握华为核心价值观的精髓,学华为难以如愿。

以下试对华为核心价值观及其内在逻辑作一解读。

1.以客户为中心

为什么要“以客户为中心”?

原因很简单。经营,对于任何组织来讲,都是组织目的的最大化。也就是说,经营的目的就是赚钱,这是由企业的功利性决定的。不能赚钱的企业是被异化了的企业,因为它违背了企业的本质特征。企业的效益并不是来自于企业的内部,企业的产品与服务在未进入市场之前,仅仅存在理论上的效益,只有通过市场,实现从产品到商品的惊险一跳,并被客户所认可之后,企业才有可能实现效益。客户是企业生存之本,为客户服务是企业存在的唯一价值和理由,因为它是企业效益的源泉。不以客户为导向,不能为客户持续地创造价值,企业只能是个多余的存在,它终将失去存续的价值与理由。

如何实现“以客户为中心”?

当然需要企业员工的价值认同,将员工各自的价值观约束收敛,形成统一的核心价值观体系。将价值观变为核心价值观并不是件容易的事,把核心价值观由“观”变为“言”与“行”,更困难。

在企业中,有许多个中心可以“以”,例如,以客户为中心,以领导为中心,以员工为中心,以股东为中心,以个人为中心,以部门为中心,等等。中心不同必然使企业的核心价值观失去了核心。

在企业中,还有许多的价值指向,从而形成不同的责任承担,需要企业为其负责,例如,为客户负责,为员工负责,为股东负责,为社会负责,为利益相关者负责,为政府负责,为祖国负责,为未来负责,等等。多个责任主体和责任导向的存在,必然使企业核心价值观陷入无所适从的混乱。

在企业中,还有多个满意度的存在,需要企业把握核心价值的衡量标准,例如,客户满意度,领导满意度,员工满意度,股东满意度,利益相关者满意度,等等,价值衡量的标准使得组织与员工的行为发生扭曲。

正是这多种矛盾与冲突,导致了企业文化的一个窘境:企业有多种价值观,各种价值观冲突、矛盾、交汇与融合,但没有形成核心价值观。借用《共产党宣言》开头来描述,企业文化像一个幽灵飘荡在企业的上空。

需要强调的是,“以客户为中心”不是单一地以某个客户为中心,不是完全无底线和无边界地屈从于客户的超越商业规则的需求。其一,任何企业都不是慈善机构,都是功利租织,为此,“以客户为中心”必须建立在对客户需求的准确理解和把握基础之上,必须基于共同遵循基本的商业规则的信用之上;其二,“以客户为中心”的企业,必须坚守以生存为底线,只有企业的持续发展,才能达成“以客户为中心”的持续性和长期性;其三,衡量组织与员工是否“以客户为中心”的标准,必须是其持续提升经营绩效

“以客户为中心”,是华为的万有引力场,是华为“力出一孔”的唯一的“孔”,是华为价值创造的唯一目标。

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2.以奋斗者为本

华为为什么抛弃了流行的“以人为本”,而坚持“以奋斗者为本”?

奋斗者是人的一部分,但又不混同于一般的人,奋斗者是人里面一个特殊的群体,即高绩效者。以人为本,是无差别地关注普罗大众,它否定人在天赋、能力、经历、资历及价值创造能力等的差异,它是建立在人都是“天使”而无“魔鬼”一面的Y理论假设之上的,但在现实中,这一观点及其假设很难被验证。“以奋斗者为本”,打破了各种人性假设的魔咒,是基于商业的本质提出的假设系统。

“以奋斗者为本”,字面上很简单,但现实中,人们对其或者存在着根深蒂固的误读,或者仅限于望文生义的浅显解读。

华为的“以奋斗者为本”所蕴含的基本内涵包括以下六个方面。

第一,“以奋斗者为本”提倡的是奋斗

至于为什么要奋斗,已经不需要讲太多的大道理了:其一,奋斗是人类的普适价值观,也当然是任何组织的普适价值观;其二,有梦的组织与个人必须奋斗,梦想是奋斗的动力来源;其三,奋斗是任何个人或组织改变不满意现状的唯一途径;其四,奋斗是个人改变生活方式和生活状态,体现个人价值,突破原生社会阶层地位的可靠途径;其五,奋斗是在竞争环境中,组织和个人不甘平庸,脱颖而出的有效途径;其六,奋斗能够实现组织与个人价值的统一,实现个人价值与组织价值的最大化和长期均衡。

第二,“以奋斗者为本”的目标是客户

奋斗是一种价值观,更重要的是行为和行为结果,奋斗的直接导向是客户,奋斗的价值体现在客户。奋斗必须聚焦于客户价值,失去“以客户为中心”的奋斗,也就是失去了奋斗的价值和意义,或许成为无价值的付出。

第三,“以奋斗者为本”关注的是结果而不是过程

奋斗的过程与奋斗的结果,都能够作为认定奋斗者的指标,但奋斗过程并不一定必然会产生奋斗的结果。作为功利组织的企业,更关注的是结果,或言之,评价奋斗者的直接指标是结果,过程只能作为参考指标或调整指标。“没有功劳也有苦劳”不是奋斗者的必要条件。

第四,“以奋斗者为本”强调的是群体奋斗

奋斗者需要本人的绩效证明,但个人绩效最大化并不是奋斗者的唯一评价标准。除了个人绩效,还要强调对组织绩效、流程绩效和他人绩效的贡献,否则,将会出现追求个人绩效最大化而损害整体绩效的现象。

第五,“以奋斗者为本”是无差异的共同要求

以奋斗者为本并不以部门或岗位的不同为前提,它是一种无差异的要求。也就是说,在企业中某些部门或某些岗位可以奋斗,某些部门或岗位不适合奋斗。将军决战岂止在战场,奋斗不一定必须在研发部门科学攻关,也不一定是在营销前线的枪林弹雨。只要持续地改进工作,不断地提升效率,长期地产生价值,就是奋斗,其主体就是奋斗者。

第六,“以奋斗者为本”必须给予奋斗者合理的回报

取得合理的回报不是奋斗者的终极目的,但是“以奋斗者为本”的“本”,就在于不能让奋斗者吃亏,要给予高于非奋斗者的待遇,这是让更多的员工成为奋斗者的必要条件。这种回报既是对其以往奋斗的认可,有时也是对其未来奋斗的牵引与激励。否则,奋斗者就会因懈怠失去继续奋斗的动力与激情,奋斗者就会因更多的人退出奋斗者群体而被孤立。对公司来讲,必须构建惩恶扬善的机制,回报与激励奋斗者,惩处与淘汰偷懒者,从而实现人力资源管理的正义,正义之师不可战胜。

“以奋斗者为本”,是华为的能量场,是华为“利出一孔”的根基,是实现价值评价与价值分配的核心导向。

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3.长期坚持艰苦奋斗

如果说“以奋斗者为本”是公司的短期的政策层面的价值导向,那么,“长期坚持艰苦奋斗”则是公司长期的价值主张。分钱易,奋斗难,长期奋斗更难,甚至难于上青天,因为惰性是人性的固有组成部分。对于组织来讲,当在竞争格局中脱颖而出时,当实现了阶段战略目标时,往往伴随着组织的懈怠、傲慢与腐败;对于个人来讲,当其实现职业生涯的阶段目标,当职业生命周期进入下行阶段时,往往伴随着职业倦怠、安于现状、不思进取及贪图安逸。“长期坚持艰苦奋斗”就在于从核心价值观层面解决上述问题,使群体的奋斗成为常态,使奋斗的文化生生不息。

“以客户为中心”必然要求“长期坚持艰苦奋斗”。

“以奋斗者为本”必然要求“长期坚持艰苦奋斗”。

从另外一个角度讲,“长期坚持艰苦奋斗”也是企业的本质、技术的进步和外部竞争的必然要求。

“长期坚持艰苦奋斗”,是华为可持续的能量场,是华为构建可持续的“利出一孔”的根基,是华为长期构建充满活力的机制的核心。

4.三者的内在逻辑

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,是华为活下去和继续走向成功的核心价值主张。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,是基于对华为以往成功实践的总结与提炼。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,虽然是由任总首次提出来的,但其中凝聚了全体华为员工的智慧,是经过血与汗的淬炼,生与死的磨砺之后沉淀下来的瑰宝。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,是华为之魂魄,华为之力量,华为之精髓,华为之根基。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,是华为面对外部不确定性时代,唯一的内部确定性;

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,是华为内部面对内外部矛盾与冲突的最大公约数。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”,是华为公司级的最高层面的KPI(关键成功要素),也是衡量华为未来能否继续走向成功的KPI(关键绩效衡量指标)

“以客户为中心”的反面,是以领导或自己为中心;“以奋斗者为本”的反面是以惰怠者为本;“长期坚持艰苦奋斗”的反面是群体的长期惰怠、不思进取和安于现状。换言之,“以自我为中心,以惰怠者为本,短期坚持艰苦奋斗”,这是许许多多企业由辉煌走向没落的关键根因,华为同样也不会例外。

所以说,华为的核心价值观既来自其自身成功实践的提炼与总结,也来自对中外企业成功与失败实践的反思与借鉴。因而,其有独特性,亦有普适性。

华为的核心价值观,其典型特征可归纳为:简单朴素、可衡量、有内在逻辑、聚焦收敛

简单朴素:回归的是商业的常识,揭示的是商业的本质,清晰简洁,便于理解记忆,是非分明,没有误读的空间,可信赖。

可衡量:可以保证核心价值观的落地,可以监视核心价值观的执行,可以度量核心价值观的实施状态,可以褒扬符合核心价值观的行为,可以惩罚违背核心价值观的行为。

有内在逻辑:核心价值观的组成部分之间是一个有机的完整机理体系,既有各自的指向,又相互关联,相互依托,同时兼顾了内部与外部,过程与结果,短期与长期,付出与回报等各个方面。对外的张力与对内的牵引相互平衡,显示了均衡的力量。

聚焦收敛:摒弃了发散的核心价值观指向游离,实现了核心价值观的定力,以“压强原则”使核心价值观聚焦于企业的使命与愿景,使企业的成长与发展收敛于核心价值观的约束之下,从而真正保证了对外的“力出一孔”,保证了企业内部的“力出一孔”和“利出一孔”。

华为坚守的是“力出一孔”+“利出一孔”,前者关注的是价值创造,秉持的是“以客户为中心”;后者关注的是价值分配,坚持“以奋斗者为本”。力与利,相辅相成,以力取利,以利激力;“力”与“利”两字,任总把作为功利组织的企业的本质揭示出来了,并把它凝练成华为的核心价值主张。所以说,华为的企业文化体系是建立在“在商言商”的基于商业本质的把握基础之上的。

华为所确定的经营管理模式就是建立在这一基本价值观之上的。

在经营模式方面,华为的宏观商业模式是客户化导向,产品的发展路标是客户需求导向,把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。

在管理模式方面,华为的微观商业模式就是流程化的组织建设,完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化。

从整体上看,这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效,有机地结合在一起,从而实现一种有效的和谐,一种动态的均衡。

需要说明的是,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”只是华为的核心价值观体系,它不是公司经营管理的全部,而属于企业顶层设计层面的问题,还需要全体员工的认同和长期的坚守,还需要公司制度、政策和管理机制的支撑,还需要公司经营管理实践和经营业绩的验证

唯如此,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”内含的理论逻辑,才能演变为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”内含的实践逻辑,并保证这一核心价值观在时代更迭中,在不确定的外部环境中,在激烈的市场与技术变化中,不被遗忘,不被污染,不被稀释,不被背叛,始终铭记着,始终认同着,始终坚守着,始终传承着。

这就是华为正在做的事。

华为 客户 核心价值
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