做产品，本质上就是要做价值创新
本文系【黑马大赛访谈录】001期演讲整理。
【黑马大赛访谈录】对正处于天使轮-A轮期间的，80、90后创业者当前面临的难点，痛点，邀请出海、文创、企业级、新零售四大行业的领跑者来给我们讲述他们的通关秘钥。
文 | 常皓靖
本期请到的导师是六度人和（EC）创始人张星亮。他是原腾讯早期员工，曾担任RTX 和TM的产品负责人，在IM、SNS、SaaS等方面累积了丰富的实战经验。也是打造SaaS产品的高手，他所创立的六度人和（EC）通过用社交网络为企业打通外部流程，进而提升销售业绩的产品理念，已让六度人和公司成为SCRM（社交化客户关系管理）领域的领跑者。
在此次直播中，创业黑马内容总监韦物主义和张星亮进行了一个小时的对话，共同探讨了SaaS产品的边界与创新。
六度人和（EC）的产品观
韦物主义：以前的销售和客户维护关系都是靠打电话，现在更多是靠社交工具，这个大背景是六度人和（EC）的优势能展示出来的关键吗？
张星亮：企业社交化的趋势越来越明显，从而让销售工作也发生了很大的变化，包括以下几点：
第一，销售人员跟客户的沟通方式发生了变化。以前的销售人员是打电话或者上门面对面跟客户交流，随着社交化的来临，很多销售人员的销售过程在社交工具里就完成了。
第二，销售人员对客户的判断发生了变化。以前销售人员对客户的意向度需要上门沟通，现在通过社交网络里聊一聊，再看看客户在社交网络中的真实记录，就能大致的判断客户的基本情况，从而知道应该采取怎么样的方法去服务客户。
第三，销售的应用流程发生了变化。以前签合同、发资料、邀请函、收款等都是在线下，现在通过线上就能解决大部分流程。
韦物主义：六度人和是如何做产品的？
张星亮：做一个产品，首先要确定目标用户群，有什么用的新科技，让这些用户的使用环境发生了什么变化，自己的产品能提供什么新的使用场景，带来什么新价值，以用户价值导向去考虑问题，是产品规划的基本原则。
2013年我们开始做EC SCRM（社交化客户关系管理）的这款产品时，我们对国内的销售人员进行了分析，大致可以分成三类：
第一类是方案型销售，例如ERP的销售人员，为一个生产型企业做一套系统，就需要有一个销售团队来完成招投标、出方案、签合同，后期做交付的整个项目流程。
第二类是关系型销售，售卖的是标准化的产品，那么销售员关注的重点是跟客户的关系和跟进沟通，以及客户对产品的认知，这样的销售人员是最多的，广泛存在保险、金融、教育、服务、商务、大宗交易等行业中。
第三类是外勤式的销售。例如做零售、农牧业的销售，他们需要去各个卖场巡查，管理人员需要他们打卡签掉，轨迹跟踪等方式来反映日常工作内容。
这三类销售需要的销售管理工具是不一样的：方案型销售需要团队协同和项目管理，CRM价值在于预测销售业绩；而关系型销售则需要去跟进与维护成百上千个客户的关系，让客户关系分层，CRM的价值在于提升效率并快速推进成交；外勤类销售则落在签到打卡和日常工作反馈上，CRM价值在于行为监控。
我们通过分析，认为关系型销售的用户群在中国是最大的，而且社交化、移动化的趋势对这个群体影响最大，他们需要有新的销售场景，所以，我们就针对关系型销售开发了EC SCRM。它可以通过打通QQ、电话、邮件、微信、线下拜访等主流的社交沟通工具，同步销售员跟客户的沟通记录，通过这些记录形成数据，数据筛选和标签化后，再给客户进行画像，可以更好地通过数据来驱动销售人员服务客户。
在价值方面，我们可以提高销售人员的效率，从而提升业绩，实现对客户的统一管理，解决的是销售人员怎么跟大量的客户互动的问题。同时，从沟通方式、对客户的画像、对从业务流程里，产品有很多创新点可以挖掘。
从目标用户群、到使用场景、再到价值挖掘，这就是EC做产品的基本原理。
韦物主义：所以六度人和（EC）的边界是不是就集中在做关系型销售的搭建上呢？
张星亮：对，我认为没有哪个产品能够全面覆盖这三种销售类型，移动互联网发展这几年以来，每个厂商都有自己聚焦的地方，产品边界慢慢区分开来了。
ToB产品要跟用户打成一片
并理解用户的使用场景
韦物主义：现在很多企业获客方式都是通过社交网络，六度人和（EC）怎么去帮助客户从社交网络上获客？
张星亮： EC的定位就是SCRM，社交化客户关系管理系统。我们将销售员与客户沟通的各种社交工具都进行了连接，如QQ、微信、电话、邮件等。例如，在电话上做连接，可以把意向客户导流到客户库里面，如果是线下市场活动获取的资料，我们通过名片扫描或者是表格导流。在微信打通上，通过H5的方式进行企业的外部传播后，再通过系统进行数据化呈现，马上就能够知道哪些销售人员做了二次传播，并带来多少意向客户等这些数据。
除此之外，我们还有一些更深度的社交化营销的应用。当你把一个企业的客户集中管理时，可以分析出核心客户的画像，基于这种核心客户为“种子”，我们通过和腾讯社交广告的合作，在QQ微信中去做广告传播，从而又可以获取更多类似的客户线索，再针对性的去做营销。
韦物主义：六度人和（EC）有去做相应的客户研究吗？腾讯以产品为哲学，每个产品经理会看一千个用户的博客，然后深谈十个用户。您从腾讯出来后，有按这套方式去搭建产品吗？
张星亮：我们非常重视客户的反馈，同样会让产品经理背上客户，只有这样，产品经理才能够跟客户感同身受，理解客户的需求，这是能够有客户的来源。但ToB和ToC有不一样的地方，ToB是群体决策，ToC会更加偏个人，而个人用户的主动性更强，比较容易得到反馈意见，而企业用户的需求需要主动了解，需求收集的体系化要更强一些。
韦物主义：六度人和（EC）产品的迭代和反馈的机制是怎么样的？
张星亮：当客户主动反馈了问题后，首先由产品经理判断这是需求还是BUG，如果是个BUG就不用推到产品经理了，直接推到研发去解决。如果是个需求，那么产品经理就去判断交流，再推到研发。当然，我们看到一个趋势发生的时候，会主动去跟客户回访、做测试，看这是不是一个广泛的需求，能不能做到产品里面去。
我认为常规的调查表、数据统计都要去做，但这还不够，还不够深入和敏锐。我更喜欢跟客户打成一片，这样对产品和人驱动力的产生会来的更直接一点。
做产品不一定是很理性的，很多时候是你对用户的了解，然后有一个产品感觉，再用理性的方法求证的过程。所以我还是强调ToC的产品，通过论坛或者通过问题反馈就能获知用户。但是ToB的产品，真的要跟用户打成一片，要去看他的使用场景，跟客户之间是朋友一样的关系。因为用户不是海量的，需求也不是主动反馈的，所以产品经理自己的主动性要更强一些，公司需求的体系化能力要更强一些。
产品推动是自下而上，而不是自上而下
韦物主义：现在很多产品的需求都是自上而下的。
张星亮：我不太赞成自上而下的产品推动，很多创始人都有产品经理的瘾，但这不一定是对的。
自上而下的场合是什么样呢？一是我看到一个趋势，一个好的应用，因为我需要，所以我就认为是客户需要，这是本位思想。二是根据我原来对企业的理解，我认为这个是客户需要的，所以就自上往下推了这个产品，这是经验主义。
自下而上是不一样，是很多产品经理对接的客户都冒出了这个需求了，大家就会一起讨论这个需求是不是合适？要不要去做？因为人数越多，获取的资讯也越多，判断可能就越正确。个人的判断，光凭经验，没有足够的信息，往往是错误的。
韦物主义：但从决策上说，产品的拍板是怎么样的？
张星亮：我觉得产品不存在拍板这一个说法。如果用户场景是一致的，我能够理解这个用户，那么我能够理解这个需求，就算有争执，只要大家对用户的理解一致的，意见就很快能达成一致的，如果大家没有达成一致，一定有人对用户或者场景的理解不一样，应该继续讨论，所以，很多产品需求最终都是求共识，好产品是用户导向的，如果大家都站在用户角度思考是能达成共识的，不存在太强的拍板的需求。
韦物主义：您觉得站在用户角度思考，需要哪些必要的因素，才能达到真的为用户思考？其实很多创始人说为用户思考，但是却是自上而下，从自己出发。
张星亮：第一，跟客户沟通的时候，要有空杯心态。大家做企业久了，对管理都有一些心得，可能你在问他的时候，会把自己的管理经验套在客户身上，这样就会引导了他的需求，客户讲的时候不一定是他真实的想法，其实是顺着你的想法在走。
第二，客户反馈的东西不要全单照收，而是需要去思考，他提这个需求原始的思考是什么。乔布斯说过这样一句话，“人们不知道他们想要什么，直到你把产品放在他面前。”所以客户提出的需求不一定都是他想要的，只是用这种方式表达自己的诉求而已。
韦物主义：你有没有觉得，现在很多做产品的互联网人，把乔布斯那句话给曲解了。用户不知道他们要什么，他们理解成了：他们不知道他们要什么，所以我知道他们要什么。但是您的角度是说，他不知道他要什么，是因为他没表述好，是这个意思吗？
张星亮：我觉得是客户可能没有完全表述出来，但是他的需求是存在的。我们需要的是让他表述的更原始一点，这考验产品经理的抽象能力和提炼能力，然后再推出原型，再去跟他交流，而不是要去引导。
在当下，SaaS最重要的是提升效率
而非流程管控
韦物主义：您觉得做ToB是销售导向为最高级，还是产品导向为最高级比较容易成功呢？阿里销售驱动的作用更大，您在做ToB方面也算是一股清流，一直在用产品说话。
张星亮：我自己觉得两者都重要。六度人和（EC）发展到今天，销售产生了很大的作用。以前ToB的产品获得成功更靠营销，因为本身领域是营销型的产品。但是今天SaaS是深入到企业内部的产品，产品不好，就算营销做的再好，最终客户如果用不起来，还是不行，SaaS的关键指标是LTV（客户的终身价值），所以根基还是在产品。
韦物主义：客户去选一个SaaS或CRM产品，他们的决策和思考的过程是什么样的？
张星亮： SaaS是个即租即用的产品，只要业务部门觉得用的有效果，就可以采购了。所以SaaS进入一个企业，最关键的是能解决这个企业的问题或者带来新的价值。
韦物主义：以前，在经济红利的时候都说傻子都能赚钱，现在可能要进行精细化管理才能赚更多的钱，您认可这个吗？是不是因为这个，所以大家会更多的采用SaaS？
张星亮：我认为现在中国企业发生了几个变化：
一是你刚才说的，以前获取商机的成本比较低，企业很容易找到到客户，所以不太在乎后面的精细化运营。二是企业的人发生了变化。90后的员工更多的是靠自驱力去工作，需要对他进行赋能，而不是对他进行管控。三是中国从中国制造走向中国创造。对制造业来说，管理效率很重要，所以当时的很多软件是牺牲员工的效率去提高管理效率。但是今天员工很重要，是否能够给他提供提升效率的工具和赋能很重要。
我们思考一个问题：既然企业管理都发生了变化，那企业软件是不是应该发生变化呢？也许管理软件已经过时了，中国企业需要的是效率软件，或者叫赋能软件。
韦物主义：赋能型软件怎么理解？你怎么去释放你合作伙伴的员工的效率和势能，能否分享一个事例？
张星亮：赋能型软件是指用一些效率软件直接提升员工效率，而不是牺牲员工的效率去提高管理效率。以前的CRM软件和销售管理软件，最典型的场景是员工在做销售工作或者出去见客户后，还要回到公司去做客户资料的录入。但是出现了两个问题：一是员工这么做不是为了自己，只是为了管理可视化，二是录入的东西未必是真实的。
EC SCRM有一个理念：就是尽量不要让人去为系统工作，而是让系统为人提供服务。例如：当销售用EC和客户沟通时，系统就会自动记录一个客户，后面有了打电话的记录后，客户的标签就从新纪录变为已联系，然后跟进动作自动记录，还会持续的更新客户资料，自动提醒销售人员在合适的时机、用合适的方式去跟进客户，既提高了销售效率，又为管理提供了事实图表，这才是通过自动化的数据记录和挖掘为销售和管理提供价值。
做产品，本质上就是要做价值创新
韦物主义：腾讯是一家以产品驱动的公司，您能分享一下当时在腾讯有学到什么不一样的产品哲学吗？
张星亮：我觉得第一点是：价值创新，不要做单纯的迁移，把一个产品从PC迁移到WEB，再迁移到手机，迁移本身是没有价值的，而是要考虑在新的场景里面有没有创造新的价值。第二点还是产品边界的问题，在产品边界划分比较清楚的时候，才能用到小步快跑、快速迭代的等等互联网方法论，才能不停的挖掘出用户的价值，做出有竞争力的产品。
ToB这个领域我们发现，美国的SaaS产品有三十多家上市公司，每个公司都做自己的一个领域，有很清楚的产品边界。反过来看，国内有些SaaS公司，号称是平台型的产品，什么功能都有，看起来好像很强大，但实际效果很差，广告打起来的时候它的量就上来，广告下去了它的量就下去了，这样的产品缺乏定位的，没有黏性，很难持续，真正有生命力的产品，它是有清晰的定位和产品边界的，在这个边界里面不停地为用户创造新价值。
韦物主义：六度人和（EC）获得了腾讯的战略投资，您有一些和大象跳舞的哲学吗？
张星亮：不管是腾讯还是其他巨头，都越来越开放了，我们除了有自己的产品，有自己的用户群，有自己的业务数据，还在腾讯社交网络平台上做了很多增长服务，成为腾讯生态的一份子，我觉得这种合作挺好的，合理利用巨头资源为自己锦上添花，与巨头合作，不要单纯的蹭资源，关键是能做出自己的价值。
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