六度人和(EC)创始人张星亮:真正有生命力的产品是有边界的
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六度人和(EC)创始人张星亮:真正有生命力的产品是有边界的

做产品,本质上就是要做价值创新

本文系【黑马大赛访谈录】001期演讲整理。

【黑马大赛访谈录】对正处于天使轮-A轮期间的,80、90后创业者当前面临的难点,痛点,邀请出海、文创、企业级、新零售四大行业的领跑者来给我们讲述他们的通关秘钥。

文 | 常皓靖

本期请到的导师是六度人和(EC)创始人张星亮。他是原腾讯早期员工,曾担任RTX 和TM的产品负责人,在IM、SNS、SaaS等方面累积了丰富的实战经验。也是打造SaaS产品的高手,他所创立的六度人和(EC)通过用社交网络为企业打通外部流程,进而提升销售业绩的产品理念,已让六度人和公司成为SCRM(社交化客户关系管理)领域的领跑者。

在此次直播中,创业黑马内容总监韦物主义和张星亮进行了一个小时的对话,共同探讨了SaaS产品的边界与创新。

六度人和(EC)的产品观

韦物主义:以前的销售和客户维护关系都是靠打电话,现在更多是靠社交工具,这个大背景是六度人和(EC)的优势能展示出来的关键吗?

张星亮:企业社交化的趋势越来越明显,从而让销售工作也发生了很大的变化,包括以下几点:

第一,销售人员跟客户的沟通方式发生了变化。以前的销售人员是打电话或者上门面对面跟客户交流,随着社交化的来临,很多销售人员的销售过程在社交工具里就完成了。

第二,销售人员对客户的判断发生了变化。以前销售人员对客户的意向度需要上门沟通,现在通过社交网络里聊一聊,再看看客户在社交网络中的真实记录,就能大致的判断客户的基本情况,从而知道应该采取怎么样的方法去服务客户。

第三,销售的应用流程发生了变化。以前签合同、发资料、邀请函、收款等都是在线下,现在通过线上就能解决大部分流程。

韦物主义:六度人和是如何做产品的?

张星亮:做一个产品,首先要确定目标用户群,有什么用的新科技,让这些用户的使用环境发生了什么变化,自己的产品能提供什么新的使用场景,带来什么新价值,以用户价值导向去考虑问题,是产品规划的基本原则。

2013年我们开始做EC SCRM(社交化客户关系管理)的这款产品时,我们对国内的销售人员进行了分析,大致可以分成三类:

第一类是方案型销售,例如ERP的销售人员,为一个生产型企业做一套系统,就需要有一个销售团队来完成招投标、出方案、签合同,后期做交付的整个项目流程。

第二类是关系型销售,售卖的是标准化的产品,那么销售员关注的重点是跟客户的关系和跟进沟通,以及客户对产品的认知,这样的销售人员是最多的,广泛存在保险、金融、教育、服务、商务、大宗交易等行业中。

第三类是外勤式的销售。例如做零售、农牧业的销售,他们需要去各个卖场巡查,管理人员需要他们打卡签掉,轨迹跟踪等方式来反映日常工作内容。

这三类销售需要的销售管理工具是不一样的:方案型销售需要团队协同和项目管理,CRM价值在于预测销售业绩;而关系型销售则需要去跟进与维护成百上千个客户的关系,让客户关系分层,CRM的价值在于提升效率并快速推进成交;外勤类销售则落在签到打卡和日常工作反馈上,CRM价值在于行为监控。

我们通过分析,认为关系型销售的用户群在中国是最大的,而且社交化、移动化的趋势对这个群体影响最大,他们需要有新的销售场景,所以,我们就针对关系型销售开发了EC SCRM。它可以通过打通QQ、电话、邮件、微信、线下拜访等主流的社交沟通工具,同步销售员跟客户的沟通记录,通过这些记录形成数据,数据筛选和标签化后,再给客户进行画像,可以更好地通过数据来驱动销售人员服务客户。

在价值方面,我们可以提高销售人员的效率,从而提升业绩,实现对客户的统一管理,解决的是销售人员怎么跟大量的客户互动的问题。同时,从沟通方式、对客户的画像、对从业务流程里,产品有很多创新点可以挖掘。

从目标用户群、到使用场景、再到价值挖掘,这就是EC做产品的基本原理。

韦物主义:所以六度人和(EC)的边界是不是就集中在做关系型销售的搭建上呢?

张星亮:对,我认为没有哪个产品能够全面覆盖这三种销售类型,移动互联网发展这几年以来,每个厂商都有自己聚焦的地方,产品边界慢慢区分开来了。

ToB产品要跟用户打成一片

并理解用户的使用场景

韦物主义:现在很多企业获客方式都是通过社交网络,六度人和(EC)怎么去帮助客户从社交网络上获客?

张星亮: EC的定位就是SCRM,社交化客户关系管理系统。我们将销售员与客户沟通的各种社交工具都进行了连接,如QQ、微信、电话、邮件等。例如,在电话上做连接,可以把意向客户导流到客户库里面,如果是线下市场活动获取的资料,我们通过名片扫描或者是表格导流。在微信打通上,通过H5的方式进行企业的外部传播后,再通过系统进行数据化呈现,马上就能够知道哪些销售人员做了二次传播,并带来多少意向客户等这些数据。

除此之外,我们还有一些更深度的社交化营销的应用。当你把一个企业的客户集中管理时,可以分析出核心客户的画像,基于这种核心客户为“种子”,我们通过和腾讯社交广告的合作,在QQ微信中去做广告传播,从而又可以获取更多类似的客户线索,再针对性的去做营销。

韦物主义:六度人和(EC)有去做相应的客户研究吗?腾讯以产品为哲学,每个产品经理会看一千个用户的博客,然后深谈十个用户。您从腾讯出来后,有按这套方式去搭建产品吗?

张星亮:我们非常重视客户的反馈,同样会让产品经理背上客户,只有这样,产品经理才能够跟客户感同身受,理解客户的需求,这是能够有客户的来源。但ToB和ToC有不一样的地方,ToB是群体决策,ToC会更加偏个人,而个人用户的主动性更强,比较容易得到反馈意见,而企业用户的需求需要主动了解,需求收集的体系化要更强一些。

韦物主义:六度人和(EC)产品的迭代和反馈的机制是怎么样的?

张星亮:当客户主动反馈了问题后,首先由产品经理判断这是需求还是BUG,如果是个BUG就不用推到产品经理了,直接推到研发去解决。如果是个需求,那么产品经理就去判断交流,再推到研发。当然,我们看到一个趋势发生的时候,会主动去跟客户回访、做测试,看这是不是一个广泛的需求,能不能做到产品里面去。

我认为常规的调查表、数据统计都要去做,但这还不够,还不够深入和敏锐。我更喜欢跟客户打成一片,这样对产品和人驱动力的产生会来的更直接一点。

做产品不一定是很理性的,很多时候是你对用户的了解,然后有一个产品感觉,再用理性的方法求证的过程。所以我还是强调ToC的产品,通过论坛或者通过问题反馈就能获知用户。但是ToB的产品,真的要跟用户打成一片,要去看他的使用场景,跟客户之间是朋友一样的关系。因为用户不是海量的,需求也不是主动反馈的,所以产品经理自己的主动性要更强一些,公司需求的体系化能力要更强一些。

产品推动是自下而上,而不是自上而下

韦物主义:现在很多产品的需求都是自上而下的。

张星亮:我不太赞成自上而下的产品推动,很多创始人都有产品经理的瘾,但这不一定是对的。

自上而下的场合是什么样呢?一是我看到一个趋势,一个好的应用,因为我需要,所以我就认为是客户需要,这是本位思想。二是根据我原来对企业的理解,我认为这个是客户需要的,所以就自上往下推了这个产品,这是经验主义。

自下而上是不一样,是很多产品经理对接的客户都冒出了这个需求了,大家就会一起讨论这个需求是不是合适?要不要去做?因为人数越多,获取的资讯也越多,判断可能就越正确。个人的判断,光凭经验,没有足够的信息,往往是错误的。

韦物主义:但从决策上说,产品的拍板是怎么样的?

张星亮:我觉得产品不存在拍板这一个说法。如果用户场景是一致的,我能够理解这个用户,那么我能够理解这个需求,就算有争执,只要大家对用户的理解一致的,意见就很快能达成一致的,如果大家没有达成一致,一定有人对用户或者场景的理解不一样,应该继续讨论,所以,很多产品需求最终都是求共识,好产品是用户导向的,如果大家都站在用户角度思考是能达成共识的,不存在太强的拍板的需求。

韦物主义:您觉得站在用户角度思考,需要哪些必要的因素,才能达到真的为用户思考?其实很多创始人说为用户思考,但是却是自上而下,从自己出发。

张星亮:第一,跟客户沟通的时候,要有空杯心态。大家做企业久了,对管理都有一些心得,可能你在问他的时候,会把自己的管理经验套在客户身上,这样就会引导了他的需求,客户讲的时候不一定是他真实的想法,其实是顺着你的想法在走。

第二,客户反馈的东西不要全单照收,而是需要去思考,他提这个需求原始的思考是什么。乔布斯说过这样一句话,“人们不知道他们想要什么,直到你把产品放在他面前。”所以客户提出的需求不一定都是他想要的,只是用这种方式表达自己的诉求而已。

韦物主义:你有没有觉得,现在很多做产品的互联网人,把乔布斯那句话给曲解了。用户不知道他们要什么,他们理解成了:他们不知道他们要什么,所以我知道他们要什么。但是您的角度是说,他不知道他要什么,是因为他没表述好,是这个意思吗?

张星亮:我觉得是客户可能没有完全表述出来,但是他的需求是存在的。我们需要的是让他表述的更原始一点,这考验产品经理的抽象能力和提炼能力,然后再推出原型,再去跟他交流,而不是要去引导。

在当下,SaaS最重要的是提升效率

而非流程管控

韦物主义:您觉得做ToB是销售导向为最高级,还是产品导向为最高级比较容易成功呢?阿里销售驱动的作用更大,您在做ToB方面也算是一股清流,一直在用产品说话。

张星亮:我自己觉得两者都重要。六度人和(EC)发展到今天,销售产生了很大的作用。以前ToB的产品获得成功更靠营销,因为本身领域是营销型的产品。但是今天SaaS是深入到企业内部的产品,产品不好,就算营销做的再好,最终客户如果用不起来,还是不行,SaaS的关键指标是LTV(客户的终身价值),所以根基还是在产品。

韦物主义:客户去选一个SaaS或CRM产品,他们的决策和思考的过程是什么样的?

张星亮: SaaS是个即租即用的产品,只要业务部门觉得用的有效果,就可以采购了。所以SaaS进入一个企业,最关键的是能解决这个企业的问题或者带来新的价值。

韦物主义:以前,在经济红利的时候都说傻子都能赚钱,现在可能要进行精细化管理才能赚更多的钱,您认可这个吗?是不是因为这个,所以大家会更多的采用SaaS?

张星亮:我认为现在中国企业发生了几个变化:

一是你刚才说的,以前获取商机的成本比较低,企业很容易找到到客户,所以不太在乎后面的精细化运营。二是企业的人发生了变化。90后的员工更多的是靠自驱力去工作,需要对他进行赋能,而不是对他进行管控。三是中国从中国制造走向中国创造。对制造业来说,管理效率很重要,所以当时的很多软件是牺牲员工的效率去提高管理效率。但是今天员工很重要,是否能够给他提供提升效率的工具和赋能很重要。

我们思考一个问题:既然企业管理都发生了变化,那企业软件是不是应该发生变化呢?也许管理软件已经过时了,中国企业需要的是效率软件,或者叫赋能软件。

韦物主义:赋能型软件怎么理解?你怎么去释放你合作伙伴的员工的效率和势能,能否分享一个事例?

张星亮:赋能型软件是指用一些效率软件直接提升员工效率,而不是牺牲员工的效率去提高管理效率。以前的CRM软件和销售管理软件,最典型的场景是员工在做销售工作或者出去见客户后,还要回到公司去做客户资料的录入。但是出现了两个问题:一是员工这么做不是为了自己,只是为了管理可视化,二是录入的东西未必是真实的。

EC SCRM有一个理念:就是尽量不要让人去为系统工作,而是让系统为人提供服务。例如:当销售用EC和客户沟通时,系统就会自动记录一个客户,后面有了打电话的记录后,客户的标签就从新纪录变为已联系,然后跟进动作自动记录,还会持续的更新客户资料,自动提醒销售人员在合适的时机、用合适的方式去跟进客户,既提高了销售效率,又为管理提供了事实图表,这才是通过自动化的数据记录和挖掘为销售和管理提供价值。

做产品,本质上就是要做价值创新

韦物主义:腾讯是一家以产品驱动的公司,您能分享一下当时在腾讯有学到什么不一样的产品哲学吗?

张星亮:我觉得第一点是:价值创新,不要做单纯的迁移,把一个产品从PC迁移到WEB,再迁移到手机,迁移本身是没有价值的,而是要考虑在新的场景里面有没有创造新的价值。第二点还是产品边界的问题,在产品边界划分比较清楚的时候,才能用到小步快跑、快速迭代的等等互联网方法论,才能不停的挖掘出用户的价值,做出有竞争力的产品。

ToB这个领域我们发现,美国的SaaS产品有三十多家上市公司,每个公司都做自己的一个领域,有很清楚的产品边界。反过来看,国内有些SaaS公司,号称是平台型的产品,什么功能都有,看起来好像很强大,但实际效果很差,广告打起来的时候它的量就上来,广告下去了它的量就下去了,这样的产品缺乏定位的,没有黏性,很难持续,真正有生命力的产品,它是有清晰的定位和产品边界的,在这个边界里面不停地为用户创造新价值。

韦物主义:六度人和(EC)获得了腾讯的战略投资,您有一些和大象跳舞的哲学吗?

张星亮:不管是腾讯还是其他巨头,都越来越开放了,我们除了有自己的产品,有自己的用户群,有自己的业务数据,还在腾讯社交网络平台上做了很多增长服务,成为腾讯生态的一份子,我觉得这种合作挺好的,合理利用巨头资源为自己锦上添花,与巨头合作,不要单纯的蹭资源,关键是能做出自己的价值。

六度人和 企业服务 EC
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