王兴眼中美团的商业和未来
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王兴眼中美团的商业和未来

饭否十周年的时候,王兴发了一条微博,这条微博写到,“种一棵树最好的时间是十年前,其次是现在。”

来源 | 科技嗦麻(ID:techsuoma)

文 | 嗦麻

关于腾讯弃投美团这件事,最终以美团和腾讯的联合回应作为结束,我也撰写了一篇《美团易招黑的体质是如何炼成》文章并发布在自己公众号上。我想就上一篇文章的一些问题,做一个延伸和讨论。

上一篇《美团易招黑的体质是如何炼成》的一文中,我总结了美团点评易招黑体质形成的原因,除了坚持自己独立发展的道路之外,最重要的原因就是美团点评战线拉的太长了,已经可以用四面出击来形容,美团点评现在的业务,包括了到店餐饮和综合,外卖,机酒,打车,短租,支付,每一个领域背后都是强敌环伺,而这些竞争对手比团购时代美团点评的对手更加强大,也更加难以对付。

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招黑并非是因为美团点评APP体验差,或者说是做了某些不道德的事情而遭到舆论的广泛声讨,比如魏则西事件,比如京东卖假货事件。招黑纯粹是因为业务上的竞争从而延伸到公关层面的近身肉搏,敌人太多,声量也就就无形被叠加和放大——这也是为什么我们总是在各种地方看到美团点评的“黑稿”。

相反,那些看上去似乎竞争很激烈的公司,比如百度,腾讯,阿里之间,却极少出现公开的互黑和撕逼。原因在于,巨头们看似竞争激烈,但每一家的核心业务其实并不重叠,比如阿里的核心是电商,百度的核心是搜索,腾讯的核心是社交和游戏,巨头的某些业务之间,比如高德地图和百度地图,可能会有交集和摩擦,但总体来说,还是相安无事。

所以这也凸显了一个事实:美团点评让竞争对手很紧张

那么美团点评真的遇到了危机吗?事实上并没有,在上一次舆论危机出来之后,美团点评的高级副总裁陈少晖公开回应“美团点评公司整体业务已经实现盈亏平衡,收入同比三位数增长,公司现金充沛,账上实际资金储备已超30亿美元。”

但可以这么说,美团点评的成长,就是伴随着竞争和变化,所以那本王兴创业十年的书,《九败一胜》,恰如其分的表达了这种状态和思考。

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出生于1979年的王兴,是一名连续创业者,2005年推出了校内网;2007年,他又创办了饭否网,2010年,王兴创办了美团网至今。校内网、饭否网因为种种原因并没有成为一家10亿美金的独角兽,而美团却一路狂飙,成为一家影响力千千万万人的互联网巨头。

那么美团点评的模式到底是什么,以及王兴背后的思考是什么?

美团点评的模式是什么?

美团点评的模式是什么,简而言之,美团点评最基础的模式,就是通过到店和外卖这两个高频服务,带动酒店、旅游、租车、短租等低频服务,实现所谓的高频带低频。最终是覆盖生活圈子一体化平台。

我也说过,美团点评的模式本质上是围绕消费者构建生活服务圈子,覆盖到各种生活消费场景。在这个过程中,业务延伸就是两个方向,一个是深度,一个是广度,广度用于扩张业务范围和边界,比如电影,外卖,以及要做的金融,深度是壁垒,也就是行业竞争力。这也是美团点评最早确立的T字型的战略。

在这个过程中,餐饮是核心,但餐饮的场景太过于单一,这就必须在餐饮的基础上,延伸出大大小小各种的场景。

克罗齐说,一切历史都是当代史,我们仔细去研究美团点评的历史,以及它的基因,就能比较准确的理解王兴以及美团点评为何会选择这样一条路。

美团点评的起家,最早是靠团购起家,经历了千团大战的厮杀最后存活下来,但团购的概念在中国基本上已经不是风口。虽然团购在中国依然流行,但已经是过去式,如果想继续发展,肯定需要找到新的增长点。

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我们再来看BAT的核心业务,从来没有改变过,百度做搜索,从PC端做到了移动端,随后转型做人工智能,但其实还是为核心业务,搜索,服务。腾讯一直做社交,手握QQ和微信两个月活超过8亿的产品,一个个试,从电商微博试到视频,音乐,最后在游戏上赚到了大钱,一家公司垄断了差不多一半的市场份额,真正的巨无霸;再看阿里,上一份财报显示,上个季度阿里电商GMV已经达到3.7万亿,电商的基础上,阿里延伸出支付(支付宝),大数据(云计算),以及数字娱乐(阿里文娱)。

如果这三家都失去了各自核心业务,结果会怎么样?

所以市场的不断变化,逼迫着美团点评必须去创新和变革,这是美团点评从团购时代走过来的基因。

美团点评从诞生之处,就一直处于不断变化的过程,从团购不断进化,并繁衍孵化出其他业务,变成现在的“八爪鱼”的形态。事实上,美团点评现在早已经不是当年的团购网站, 而是形成了以到店餐饮、到店综合、酒旅为核心业务的综合性的吃喝玩乐生活平台,所以美团点评不得不四面出击,从餐饮,机酒,甚至短租,订车这些领域去切入消费者生活场景。

但这个过程中有一个不变,那就是对于需求的理解,比如之前团购时代,美团有一个产品经理,要做一个秒杀午餐的团购,美团的负责人仔细研究了这个业务,发现是伪需求,于是不同意做,这个产品经理最后跳槽去了友商,做了这个项目,结果不出意料,这个产品夭折了。

所以在这一点上,美团和亚马逊有点像,在开展一个新业务的时候,所有的起点都是客户,了解客户的需求在哪儿,再看自己做这个事情有没有优势和机会,如果答案是肯定的,那么就会毫不犹豫的进入这个新领域——亚马逊做kindle,做云服务,都是基于这样的考虑。

为什么美团点评要坚持独立发展

美团独立发展的意愿很强,除了部分王兴的个人性格使然外,还有一个重要的原因是生活圈子服务这门生意,是一个想象力非常大的领域。

以前互联网没有用户画像这个概念,到了移动互联网时代,数据的概念开始被重视,也就是用户行为(可以理解成PC时代的cookie)变得有价值,但现在的数据是割裂的,也就是几个巨头app之间的信息禁运,比如淘宝有用户购物的数据,百度有用户搜索的数据,腾讯有社交的数据,但这些数据一方面过于垂直,一方面又不可能共享,导致维度单一,只能在有限的领域内发挥价值。

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但美团点评不一样,生活服务是一个非常泛的概念,从吃喝住行可以细分成无数个场景,美团点评的生活场景的维度很广,从用车,到旅行,到订餐,到消费,这意味着什么,用户绝大部分时间绝大部分需求,都可以通过美团点评这个平台来完成。这也是美团点评为什么在做了外卖、O2O之外,还要做打车,短租,支付。

简单来说就是用户需求的有丝分裂。

因为用户是有粘性和依赖性,一个平台如果能满足他的绝大多数需求,那么用户迁移的成本就很大,包括美团点评接下来要做的金融,到底都是一样的。

而在这背后,是全方位数据的沉淀,比如之前美团点评开放了吃喝玩乐大数据,通过这个平台可以查询吃喝玩乐的实时数据,主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分类,在这些数据大类下还有二级类细分更多数据,这些数据实时通过中国地图显示出来,同时还有细分品类的TOP排行。

其实这只是前端的数据开放,还有TO B的数据没有开放,考虑到仅美团外卖现在的日订单量就已经超过了千万,其实这个数据的规模已经很大了。而且这些数据是具有短期变现的能力,像京东的“京准通”、淘宝的“数据魔方”都是数据开放之后上线的数据工具,商家需要付费才能使用。

其实,生活圈子的数据价值更大,BAT心里也清楚,因为相当于整合了所有垂直app的数据,如果一个人爱吃什么餐厅,平均消费多少钱,最喜欢去哪儿旅游,住什么酒店,甚至定什么车,这些数据最后会倒推出一个极其精准的用户画像,而这一点,是连BAT都无法做到的。

美团点评战线拉的过长的另外一个原因在于,美团点评是在做一件颠覆商业规律的事。

这个商业规律是什么?也就是彼得蒂尔在《从0到1》中写的,要在垂直行业里,取得垄断的地位,这样才能成功。

这和雷军所说的单点突破的道理是一样,事实上,  我们总结过往的互联网商业历史,绝大多数的互联网企业都符合这个规律。

比如BAT,现在的业务都很庞杂,但刚刚开始的时候,都是聚焦于一处,全力成为这个行当里的老大。或者说,优势极其明显的领导者地位。

在巩固了第一个产品的地位之后,开始进行商业延展,这里会借助到前面那个优势产品的资源。比如阿里是搞定了电商行业的龙头地位后,才开始真正发力搞以支付宝为核心的互联网金融生意。腾讯是拿下了IM的龙头地位后,才开始做游戏。

但美团点评的业务线,虽然除了外卖其他的都已经盈利,但没有一个敢说自己已经取得了垄断地位。所以美团在走一条不同于其他公司的路,如果这条路走通了,往小了说,是长尾需求打败核心需求,往大了说,这就是打破了长久以往的商业规律,树立了一种全新的商业模式,足可以写进商学院的教科书里。

如果从这个角度来看,我们就能理解为什么王兴不轻易妥协,为什么要坚持走自己的路,因为一旦成功,它的价值要大于BAT,尤其是在线上的红利期已经结束,这种线上+线下的生活服务,价值会越来越凸显。

最后

王兴依然保持着每天登陆饭否的习惯,他的签名是:“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事,那这一天就太浑浑噩噩了”。饭否十周年的时候,他转发了一条微博,这条微博写到,“种一棵树最好的时间是十年前,其次是现在。”

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