投中独角兽不算啥,我希望投出一家世界500强
卢旭成 卢旭成

投中独角兽不算啥,我希望投出一家世界500强

真正的创业者是必须要赚钱的。

首发 | 创业家(ID:chuangyejia)

采访 | 卢旭成

口述 | 曲敬东(新龙脉控股集团董事长)

整理 | 曹珂

近年来,VC/ PE行业发生了诸多变化:投资机构裂变,诸多基金合伙人另起炉灶,新基金蜂出并作。同时,这个行业的弄潮儿也开始创新传统的GP,新龙脉控股集团董事长曲敬东便是其中一员。

区别于传统的GP,曲敬东自2012年开始成立第一支人民币基金开始,就着手构建投资生态体系,由单一的VC机构转变为全产业链的投资集团,“形成了包含天使、VC、PE、并购和产业基金全链条的泛股权投资体系”。

在曲敬东看来,企业发展的任何阶段都可以进行投资,如果找到牛人就和他合作一辈子。他的理想不是投资出独角兽,而是投资出一家世界500强公司。

以下为曲敬东口述,经创业家&i黑马编辑:

1988年,我进入中关村创业;1995年赴美国投资创业;1998年,回国后加盟联想,后来历任联想大中华区副总裁、三星全球副总裁、爱国者电子CEO。

2012年,我发起立了德丰杰龙脉在中国本土的第一支人民币基金。经过五年的发展,基金规模不断壮大。为了构建全产业链投资体系,成立了新龙脉控股集团,打造独特的投资生态系统。

募资关键:产业积累

最早募集人民币基金时,能够打动LP的只有20多年的个人品牌声誉和产业经验积累。我自己创过业,也在外企、民企做过高管,跟原来的代理商、产业内的上市公司有过很深的合作。过去的经验和积累对我投资有很大的帮助,能够让我更容易看懂企业和创始人。而且,我们的投资团队拥有丰富的投资经验。所以,LP给予我们足够的信任,愿意把钱交给我们管理。

最早,我们是一支VC基金,共募集2亿人民币,当时最大的LP康得集团(创业家&i黑马注:控股一家做新材料的上市公司)投资了5000万。与该LP结缘是因为当初它们从传统行业的预涂膜(创业家&i黑马注:印刷膜,如茅台酒盒子外包装)转型做光学膜(创业家&i黑马注:手机面板、电视面板、电脑面板里的多层反射膜、增量膜)时,跨越了印刷和IT两个不同产业,转型到IT产业需要电视机厂商、手机厂商、电脑厂商等新的客户,正好我有这方面的资源,于是提供给了它们一些帮助,在合作中建立了足够的信任。

在募集二期基金时,我们与近20家上市公司合作,包括奋达科技、爱施德、天音、怡亚通、伟仕控股等公司。

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新龙脉控股集团董事长曲敬东

投资理念:泛股权投资

最早,我们做的是VC基金,但新龙脉现在已逾越了单纯的VC基金阶段,成为一个全产业链的投资集团,在早期、成长期、PE、并购和产业基金都有布局,每个基金有一个主管的合伙人和团队。

之所以这样做,是因为我认为未来单纯做VC并不是一个很好的发展方向,投资需要创新。过去,单纯做一支VC基金,项目一退出就跟投资机构没关系了,所以我们集团在发展的过程中也逐渐摸索出“泛股权投资”的理念。

核心思想是企业发展的任何阶段,都可以进行投资。这就好比开汽车,传统模式是挂档模式,比如一档、二档、三档;类比投资就是A轮、B轮、C轮。但我觉得未来投资应该是无级变速,因为企业发展的每个阶段,都有合作的机会,都可以进行投资,没必要固定在某一轮次。

而且,我的朋友只要跟我合作一次,就会成为长期的合作伙伴,之后我们可能还会合作很多次;即使不合作,也会成为长期的朋友。如此一来,我们在找到牛人后,就可以与牛人成为长久的合作伙伴,这样可以从总体上降低投资成本,提升投资的总体回报率。

在我看来,投资不一定就要投独角兽,因为一家公司只要能做大并不断发展,都有投资价值。我的理想是投出一家世界500强企业,这更有挑战,也更有意义。许多所谓的独角兽公司,多数不是实体产业,如某些高估值的互联网企业,只是估值上的独角兽,既无法盈利也无法退出,投资实现回报很难。我觉得,既然是投资,那就要变现,不变现就不是投资了。

除此之外,我们觉得股权基金要有相对的稳定性,需要追求合理的回报。

要想保证回报的稳定性,风控十分必要,而基金的风控主要为两方面:

第一是对投资组合的风控。若想得到稳健的回报,投资组合就得研究得好。它决定了将来基金能否保证本金、基本收益和超额收益,比如你要拿出一定比例的资金保本,一定比例的资金保基本收益,一定比例的资金冒风险;再比如2亿的基金投多少项目?投什么样的项目?投硬件还是软件?投2C还是2B?投什么阶段的项目?投资组合或策略是一个专业机构投资能力的重要体现。

第二是对单一项目的风控,投审主要针对单一项目的投资决策,投审会成员的经验和风控体系起着非常重要的作用。

除此之外,我认为投资应该重决策弱管理,选择最重要。不管是什么人,你投了他就要对他充分信任,放手让他干。如果投错了,就承认失败,也允许失败。不过,很多机构会为了挽救失败而花费更多的成本,结果导致了更多的损失。

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投资结构

传统的GP通常是收取管理费,获取carry,全部分配,GP没有资金留存。与传统的GP概念不同,新龙脉是一个投资集团,投委会由主要股东合伙人组成,不同的基金有不同的投审会。

作为一个投资集团,不是简单管理一个基金,收取管理费,而是希望把GP做大。首先因为集团自身要去募资和增资,利用自有的资金,滚动发展,这样我们的出资能力就变得更强,如此一来,我们自身赚的钱会越来越多;其次,我们会通过各种金融方式,让自身的出资能力和自有投资能力不断加强。

而且,我们的结构化基金收益很高。结构化基金就是优先级的概念,我们的赚钱效率比传统的GP公司高很多,同时给LP的回报率也很高。

举个例子,假如我是一个1:2的基金,现在一共有3亿元资金,我劣后1亿,优先2亿(创业家&i黑马注:劣后指的是投资机构首先承担风险的部分,亏的话算投资机构的)。如果此时我拿银行2亿资金,需要每年付6%的回报,因此5年约付30%的回报,也就是6000万;假如这3亿资金,5年后翻了3倍成9亿,那么按30%的回报计算,我需要付给银行2.6亿。也就是说,5年时间,1亿赚了6亿多。

在收益分配方面,我们也有所创新。传统GP多是将基金收益的80%分配给LP,收取管理费;而我们会根据不同的基金结构和不同的回报率设计不同的分配方式。

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投资方向

投资应该怎么做?一定是按产业链的方法做,选定某一方向,产生聚集效应,一条产业链投下来,就知道哪些能赚钱,哪些不能赚钱,投得越多,成功率越高,而且产业之间协同起来比较容易。而不是今天这个好投这个,明天那个好投那个,这样很难长期赚钱。

每个机构都有自己的优势,我们的优势就在于对产业的理解和积淀,但很多投资机构从开始到现在都没有什么产业背景的合伙人。这两年,互联网是点点的模式,其实里面的风险很大,而且我们的优势并不在纯互联网项目上,所以有些纯互联网模式的机会我们就让给别人做。

在投资方向上,我们一期基金以TMT行业为主,包括IT服务、智能硬件、半导体等。我个人认为,创业公司在2C消费电子领域创建品牌、销售产品的难度特别大,成功率很低,对创始人的要求也特别高。

但我发现,虽然在中国2B的公司成为独角兽比较难,但做成一家比较赚钱的公司,甚至是上市公司,还是很有机会的。所以,我们后来也慢慢调整了战略和产业的定位,在投资新能源、军工、高端制造、消费升级等细分领域时,不知不觉中2B投了许多。我们投资的公司去年有4家在IPO排队,今年约10家申报IPO,大部分为2B公司,包括润建通信、华灿电讯、海容冷链、润农节水、流金岁月、中感微、龙创设计、领信股份等。

过去4、5年,移动互联网、O2O大热时,我们也看了无数的O2O、电商、互联网金融公司,当时O2O公司的诱惑是最大的,但后来觉得下不了手,因为天天烧钱,验证下来觉得没谱儿,最后很多都放弃了。我们在看互联网金融公司时发现有很多违规风险,最终也没投。因此,我们放弃很多纯互联网模式的公司,因为觉得里面泡沫太大。也幸好当初我们没有大手笔投资,才让我们稳健地走到了今天,而投资产业链的策略也让我们前三支基金获得非常好的年化收益率。

未来,我认为消费升级和产业升级领域的投资有很大的机会:

1.消费升级主要表现在未来吃喝玩乐、衣食住行相关的,比如说未来吃、穿、健康、医疗、教育、文化、娱乐都会进行升级化的改变;

2.产业升级主要是指无论新能源汽车、军工、制造业还是TMT行业都在升级改变,都可能与互联网或人工智能紧密结合。未来,专注产业投资会有更好的机会,因为纯互联网的时代已过去了,也不会有纯人工智能的时代。

投人

一个项目的好坏,起决定性的是创始人,所有公司的成功都是因为创始人首先是牛人。中国3000家上市公司,无论学历高低、身处何方,哪个创始人不是牛人? 而他们身上最突出的特质是他们具有领导才能,有高度的责任感,有顶天立地的气魄,敢干一些别人觉得干不成的事情。

很多互联网企业都倒闭了,就是因为创始人太年轻,缺乏创业天赋与实践经验。如果创始人不够牛,项目早晚都会出事儿,一碰到困难,公司就容易散架了。而且许多人融到钱后烧钱能力很强,但什么时候能赚钱并不清楚。

从最根本的商业逻辑来讲,一个企业的商业价值是因为能赚钱,能赚钱的核心是客户愿意为产品和服务付费,这说明你提供的服务是有效的。如果一件事我想象不出来未来能赚钱,我一定不会投,真正的创业者是必须要赚钱的。

那么,怎么判断一个创始人是否值得投资?我觉得主要有三个方面:

第一是跟我有渊源,比如这个人曾是我的部下、校友、朋友,或朋友的朋友等。对创始人的充分了解、背书和相互信任非常重要。

第二是跟他原来做的事有渊源,比如他今天做的事过去做过,原来在餐馆打工,后来开了个餐馆;原来在理发店打工,后来开了个理发店;原来做软件开发,后来做软件外包公司……他们会借助原来的客户、代理商把生意做好。如果一个创业者现在做的事与过去做的事或创始团队完全无关,那他创业成功是非常小概率事件,对投资来说风险很大。

第三是创始人的特质。我自己创过业,我觉得创业的人都有自己的特质。

1.足够果敢和开拓精神,敢为天下先。多数企业家都雷厉风行、敢说敢干、敢于担当,极具开拓精神。真正的创业者总能做一些别人没做过的事,或者别人做不了的事。实际上很多事都能干成,就看你有没有办法了。成功的创业者总有决心、信心和毅力去干别人觉得干不成的事,敢于面对挑战。

2.创始人得有很强的销售能力。销售是最难做的,因为一个公司不管生产出什么样的产品,销售都得想方设法把它卖出去。做研发的人只需要把产品做出来即可,但初创公司不可能一下子就做一个顶尖的产品,这时把东西卖出去最重要。

因此,我也很注重创始人“卖”的能力。其实创业者在找融资的过程就是卖股权的过程。但很多创业者的销售能力很差,讲半天都不能让人知道讲的是什么,讲完了别人也不兴奋。

我们看过很多创业项目都有很多应收账款,这些必须得要,你不要怎么钱能回来呢?做生意,收钱就得豁得出去,就得有“不要脸”的精神,脸皮要厚,人家一说不给你就走了,你就永远拿不回来钱。从全球来看,世界500强CEO有60%~70%都是做销售出身。

3.创始人愿意将利益分配给自己的团队和合作伙伴。中国凡是做得好的企业,包括一些大公司和上市公司,在利益分配上都做得比较到位。如何解决好合伙人之间的利益分配、与团队的利益分配、与合作伙伴的利益分配等。比如:华为的任正非、联想的柳传志等成功的企业家,都非常好地解决了各种利益分配,因此,造就了一流的企业。

4.创始人突破自我的能力。跟人一样,多数企业早晚要终结,有可能在1亿规模死掉,也可能在10亿规模死掉,更可能在100亿规模死掉;创业公司每天管理的人也在变化,今天可能管理10个人,明天可能管理100个人,后天管理1000个人。

所以创业者每天、每年都在挑战自己的上限。所以,中国企业的天花板都是创始人的天花板,创始人能否突破自我至关重要。创始人不光需要知识,还需要在境界上突破自己,多数人到了一定的阶段就有瓶颈了。

而欧美企业由于实行经理人制度,管理百亿企业的CEO和管理十亿企业的CEO不是同一个人。但中国企业的创始人一直做CEO,但创始人老了,身体不行了,更新速度也变慢,就很容易出现老人政治。

如果中国企业在整个发展当中不解决职业经理人和创始人的关系,没有形成很职业化的团队,没有产权、结构上的不断规范性地改变,要想做大很困难。

5.成熟,十年磨一剑。

现在年轻的创业者都太想快了,但其实不管做人、做事还是做企业,都得十年磨一剑,不能太着急。比如本来有3000万资金可以维持公司活3年,但有人1年就能花掉3000万。

创业公司最主要的是先让公司活下来,但很多年轻人创业时,不是先想着怎么先让公司活下来,怎么赚一点钱,而是想快速成功。

创始人一定要够成熟,一些全球化公司的副总裁基本都在45岁以上,这是有一定道理的。当然,互联网公司把这些打破了,有少数年轻人创造了奇迹,但是这样的例子少之又少。中国人总喜欢拿那个1说事儿,好像出了一个马云,就能出100个马云似的。

独角兽 VC
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