悬崖边的华为,值得学什么?
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悬崖边的华为,值得学什么?

“必须要看到华为的股权管理制度是华为的特定管理文化,是在团队精神下,一个本身不完美但被执行得完美的股权制度。”

来源 | 乔诺之声(ID:Geonol)

文  | 蒋伟良

这个话题并不是一个标题党,今天华为在盛名之下,正需要思考:华为的优秀本质是什么?值得学什么?

我的外婆是一个抗日老战士,她曾经参加过淞沪会战,后来参加南京保卫战。我小时候和外婆在一起,经常听她讲仅仅提前两天逃离南京的故事。那时候我是把这种灾难作为一个有趣故事来听的,后来外婆离开我很多年,我经常想起她,突然醒悟到她是以一种非常平和的心境讲述如何面对死亡。

也许伟大的企业就是能够安静面对死亡的企业,能够面对不同时代都可以活下去的企业。或者说伟大的企业是死了几次没死成的企业。

为什么没有死亡?就是因为一个企业始终在悬崖边跳舞,她有一种基因可以变革度过难关,这是值得学习的。

这种基因是什么呢?

一、为什么是悬崖边的华为?  

今天的华为正处于三十岁的大限之年,任总说大限的时候就可能面临死亡了。下一个倒下的会不会是华为呢?

其实此刻的华为正在面对新产品P10的“闪存门”事件。

这个小事件正在把坏事变成好事,帮助华为团队重新认识用户、重新认识所谓行业的习惯、重新理解不要找理由、重新开始真诚的对客户说对不起。

一个可以活下去的团队是因为他们在悬崖边上找到了救命稻草,就是回归客户导向。华为P10团队将获得重生和再造,成为伟大的团队。同样,任总也告诫华为不要成为美联航,美联航是殴打客户的企业,它们一定会被客户抛弃。

虽然华为去年业务增长达到5216亿,但是华为今天正面对三大挑战:

1、华为在所处的每个行业都没有形成独特优势

虽然在运营商行业目前处于第一名,但被第二名和第三名紧紧咬住;在企业网和消费者行业中,目前只是进步较快,但还没有形成和第一名绝对比较优势。

尤其是消费者业务中,苹果和三星是不可撼动的第一第二名,华为超越的难度极高,时间窗口期也很短。更不用说华为的友商,中国的OPPO、VIVO、小米也在紧跟。

从这里能看出,华为目前还不是庆祝胜利的时候,距离胜利时间还远。

2、华为的管理流程化不够

管理

伴随业务量增大和复杂化、国际化,华为内部流程依然复杂,内部管理效率依然很低、组织依然不够扁平。

尤其是一线的授权还不够到位,还需要继续强调向代表处和一线铁三角授权。

虽然华为的流程和组织经过20年的变革,有了极大进步,但只是相比过去,相比客户的要求还有较大差距。

3、华为的干部腐败问题

华为内部的人员道德品质、干部的领导力、战略管理能力,相比行业中其他企业有优势,但还需要不断的纯化。

虽然华为已经提出的干部八项规定,并不是每一个干部都严格执行到位。腐败问题依然存在,这些将引导华为走向低效率和内部腐蚀。

因此,虽然华为是中国当之无愧的优秀企业,但是与以客户为中心、创造客户价值的要求还相距甚远。

华为到今天还没有实现与它的高成长相匹配的现金利润。尤其去年净利润出现了严重的下滑。这也说明了在业务增长的同时,华为的管理依然粗放、效率依然低下,没有实现利润的同比增长。

利润不高的情况下,华为又是始终高投入研发和人力成本的,确实面临悬崖风险。

二、学华为不应该学什么? 

我们看到今天在中国,华为已经成为标杆企业,很多中小企业都走进华为,他们走进华为大学、走进百草园、数据中心,他们向华为顶礼膜拜,全面学习华为的各种思想。

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我想华为有一些东西是中小企业学不了的,这也是从标杆学习的角度来看,需要我们辩证分析和认识。

1、华为所处的历史时代和所处的ICT行业

在过去的30年,这个行业是持续增长和爆发增长的。华为起步的历史时期也是中国改革最艰难的历史时期。

这也是每个企业不同的历史、不同的环境、不同的发展阶段,需要基于唯物主义思考,不能照搬照抄。

2、华为的产品非常复杂

这也导致了华为的流程和组织结构相比一般企业依然是复杂的。

比如华为的IPD集成产品开发流程,它涉及到很多环节,很多部门。因为华为是做系统产品的,不能拿着华为的现状流程照搬照抄;华为的市场体系涉及到战略市场、产品市场、区域市场,涉及到国际市场国内市场,这也不能照搬照抄。

所以从表面看,华为的流程、组织、产品都不能照搬。

3、华为的股权模式

华为的股权管理和模式,是特定历史时期的产物,也不能照搬照抄,不能拿华为表面的股权管理制度用到自己的企业。

必须要看到华为的股权管理制度是华为的特定管理文化,是在团队精神下,一个本身不完美但被执行得完美的股权制度。

但是搬到你的企业,这个制度可能就会被执行得很不完美。

一个走过30年的企业,它有过独特的历史、场景、产品、服务、生死考验、变革历程,稀缺的企业家精神……这些都不是今天企业可以学习到的。

我们必须要求中小企业用辩证观点,从自身的企业角度去思考:你面对的变革场景是什么?你应该寻找一条怎样的变革道路?

我想这才算是走进了华为,走进了华为的迷茫,走进了无人区。

三、学华为应该学什么呢?  

华为用什么样的方法论,走过它的“南京保卫战”,走过它生死的关键节骨眼?我想这是年轻企业要去学习的。

有三点值得学习。

1.华为始终坚持以客户为中心

这是非常朴实无华的核心文化和价值观,我们要学习华为没有把它仅仅当成墙上的价值观,而是用系统全局的流程型组织变革实现了以客户为中心。

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所以华为不是儒家,华为是法家,华为注重用法、流程、制度、规则去实现以客户为中心,而不是仅仅讲大道理。

以客户为中心的根本,是要去审视公司里面目前存在的流程。流程是实现客户价值的连接,只有保证流程是面向客户的,才有可能实现客户价值。

而今天我们遗憾的看到多数的企业他们的流程是面向老板的、是面向职能的、是面向局部的,唯独没有面向如何实现客户价值。

所以华为的变革经验告诉我们,必须将客户与流程进行紧紧的连接,只有通过系统性的流程变革,才能够实现客户价值,这是理念背后的世界级方法论。

可以说这种经验值得学习,因为不管是IBM还是全球其他公司,已验证的成功方法论就是以客户为中心的流程型组织变革。

我们再从组织角度来看:华为强调流程决定组织。

华为在过去的20年始终坚持削弱和打破职能型组织,所以可以说是无心插柳柳成荫,到今天华为基本构成了约翰·科特教授呼吁的双元驱动系统,即网络型组织和层级型组织并存的结构。

当面向战略和不确定的场景时,华为是高效的网络型组织;当面向效率、质量、专业的相对确定场景时,华为是高效的职能型组织。

所以华为的组织相比其他公司更加流程导向、更加客户导向、更加市场导向,能够更好满足客户端到端的业务需求。

所以第一点要学华为,就是要从浅层次谈客户为中心的价值观和企业文化,转化到去驱动诚心正意的变革,即实现流程型组织的变革。

要通过做厚客户界面、做深端到端流程、打破部门墙,向一线员工授权来实现流程组织与客户需求的匹配,达成快速、正确、便宜、容易的满足客户要求。

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2.如何落地以奋斗者为本的人力资源管理体系

如果说对外是实现客户价值,那么对内就是实现奋斗者价值。

在一般的组织中,我们很容易关注外部,但是不关注内部,很容易忽略人力资源管理。而华为恰恰是高度重视人力资源管理,把人力资源管理作为公司的核心竞争力。

华为建设的人力资源管理,并不是以人为本的人力资源管理,而是以奋斗者为本:

强调以员工任职资格能力建设为中心的体系;

强调以结果为导向的绩效管理体系;

强调干部从严管理,干部持续成长、能上能下、培养发展;

强调面向全体员工可持续发展成长的股权激励机制。

华为人力资源管理注重去挖掘和培养奋斗者,淘汰和调整不奋斗者。驱动以奋斗者为中心的价值观和培养机制,成为整个人力资源的工作方向。

所以我们说这一点值得学习,就是不要找捷径,要打一场人力资源的攻坚战、上甘岭。如果一个企业对外实现了客户价值,对内实现了奋斗者价值,这就解决了企业为谁存在、让谁幸福的问题。

这一点对于成长中的中小企业尤其重要,因为小企业一旦做大,就面临着员工对公司内部不满、不患寡而患不均、干部培养、关键人才能力建设等一系列人力资源问题, 所以重视以奋斗者为本的人力资源管理,就意味着下了先手棋,这无疑是规避未来人才发展风险的重要一步。

3.自我反思与批判

在一个中小企业中,驱动以客户为中心、以奋斗者为本变革的灵魂是什么呢?

是企业家精神和企业家不断的自我反思批判的文化。

所以我们说,华为能够始终保持自我反思、自我批判的精神文化,这和任总本人的个性、价值观有非常大的关联,这是一种稀缺的企业家精神。

而自我反思与批判的思想,不管是中国共产党还是全球非常多的优秀组织所共同具备的文化特征。

我想这是一个企业可以学习的:

不焦躁、不感性,从理性与平实中不断反思自我;

面向客户要充满激情,面向内部要充满反思;

不断从反思和自我批判中找到改进方向,驱动自我的不断纯化。

所以今天华为面对闪存门,华为团队做出了真诚道歉,我们看到了华为这种精神始终存在。所以我相信闪存门不会打掉华为,反而会让华为更加强大。因为她有自我批判的法宝,因为她有不断自洁、不断自我纯化、不断自组织成长的内在动力。

所以我们需要总结:

面对这个浮躁的世界,很多年轻企业总想找捷径、总想找商业模式、总想赶紧上市,而华为的三点特征恰恰是年轻企业需要学习的。我想这就是抓住了标杆学习的本质,这是华为面对多次死亡而不死的法宝。

坚持这三条,也许每个企业都可以渡过它的艰难时刻、走向未来!

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