关于中国制造，我们反思过很多。这一次，在创新、研发、山寨，关于产品和品牌种种之外，我们反思一下如何抵达用户。
来源 | 商业模式观察家（ID：moshiguancha）
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4月14日之前，朱志军挺喜欢用网易严选的。
直到这位创业者发现，网易严选上一款毛巾与自己的品牌最生活相似度极高。这款阿瓦提毛巾，还在显著位置标出了“G20专供同款”字样。
一个月后，朱志军在写给网易严选的公开信中提到，最生活才是G20专供毛巾，并指出网易严选存在抄袭嫌疑。
这封叫做《致丁磊：能给创业者一条活路吗？》的公开信，很快得到网易严选的回应。但并不是朱志军期待的方式。
网易先是用《我有一个创业者的故事，你想听吗？》一文，把双发拉入“互相扒皮”阶段。接着，又在同门师兄网易云音乐上，发布单曲，《网易严选退钱了》。歌词直言不讳地提到“毛巾碰瓷事件”和“网易严选毛巾还要降价”。这首歌的曲子，是邓丽君《夜来香》同款。
那条同款毛巾，仍然在网易严选首页的显眼位置。
毛巾哥与网易严选之间的真情“告白”。
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同款，是个含糊的字眼，既是也不是。
除了“同款”，网易严选上还有一些商品标明“MUJI制造商”“新秀丽制造商”“Coach制造商”。这些制造商的商品价格，基本不到原品牌的一半。
Coach生产商的商品中，最贵的一款牛皮商务公文包售价为499元。即使是在美国奥特莱斯卖场，这个价格也只能买到Coach最小款钱包。
有媒体曾报道，MUJI/无印良品母公司株式会社良品计画（以下简称无印良品）在网易严选上，随机购买了以“MUJI制造商”名义销售的商品，并向合作工厂实施了“是否曾生产了该产品”的问卷调查。最终，除1家工厂外，均回复“并未生产过该产品”。
这仅有的1家工厂，也并不知道，自己的产品将会以“MUJI制造商“的名义销售。销售中的商品，也并没有按照无印良品的方式进行设计、生产。
如今，“MUJI制造商”的产品，仍然在网易严选上，紧挨着“G20专供同款毛巾”。
这个因为乌镇互联网大会上，丁磊的大咖晚宴而出名的电商平台，一直都在面对外界关于“山寨”“抄袭”的质疑。网易严选则一直强调，自己是“ODM（原始设计制造商）模式的电商”。用网易CEO丁磊的话说，OEM是品牌设计完了，制造商生产。ODM就是制造商去设计生产，然后网易严选进行销售。”
网易严选首页各种大牌的制造商的产品，价格不到原品牌的一半。
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一年以前，在阿里巴巴投资者大会上，马云也提到过OEM。
“大品牌通常用很多OEM，中国有全世界最多的OEM，他们没有渠道，但忽然他们发现可以通过互联网卖产品。生产正品和仿品可能就是同一个工厂，他们的产品不见得比正品差，同时有更好的价格，他们面对的不是知识产权问题，他们面对的是新的商业模式问题。”
马云这段话，曾被指责是为假货横行的淘宝辩解。但马云点出了问题的另一面：人们一直在心疼的“中国制造”，比起品牌，更缺的是渠道。
做个冠名、砸个广告，请个代言，几个月下来，品牌多少能有几分样子，好歹也能听到一个响声。但做渠道，一年半载可能都没有动静。品牌是为了促进动销，但如果连渠道的货架都摆不上去，产品要如何动销？
过去100年，渠道就是话语权；未来20年，这个情况也不会有大的改变。今天的渠道有两种：传统渠道和互联网渠道。
传统渠道就是KA、shopping mall、夫妻店、各级城市经销商、批发市场……互联网渠道就是淘宝、天猫、京东、网易严选等电商平台，朋友圈也在成为一种渠道。
MUJI把店开在shopping mall，他的制造商只能把产品放在网易严选。
这是渠道能力决定的。
制造商在供应链上再强势，都无法将这种力量延续到渠道中。格力在供应链上有绝对的控制权，可当年在国美还是要受气。受了气，格力出走国美，自建渠道。直到今年2月，格力和国美才握手言和，重新站在一起。
这是两种不同边界的能力。
那条G20毛巾的生产商孚日集团，不仅同时是网易严选和最生活的制造商，也是国内最大毛巾生产商，2006年A股上市，2009年的代言人就已经是林志玲。但今天在京东上买一条孚日毛巾，你仍然得等上好几天，眼看着毛巾从山东潍坊慢慢送到你手里。
如果孚日选择把毛巾放进京东分布全国的仓库，用京东的物流体系，商品可以实现隔日达，无需让用户再等上三五日。
这也是渠道能力决定的。
三者毛巾对比，由于网易严选毛巾处于预售阶段，故选用同款浴巾产品替代。
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网易之所以敢说“严选”，正是因为手里有网易邮箱、网易云音乐、网易新闻……这若干强流量产品。
过去，有门店的地方就是渠道；
如今，有流量的地方就是渠道；
未来，有数据的地方才是渠道。
数据将成为第一生产力。
马上要到的6.18对京东来说，是一场苦战。经营7年，动静总是比不过双十一。去年双十一，天猫销售额是1207亿元，似乎天花板马上就要到了。
但今年双十一，这个纪录还是极有可能被打破。今年势必是“线上渠道+线下渠道”的表演，阿里在新零售上花费如此这般精力，就是想把技术注入到传统渠道。
过去品牌商靠价格控制渠道，以后通过技术控制渠道，用数据管理渠道。（点击回顾《你家楼下的夫妻店，可是阿里巴巴都眼馋的地方》）
低效的渠道，会被高效率的渠道替换。
如今阿里，最大的利器就是数据。阿里的对手，应该是和他有差不多数据的公司，比如腾讯。大部分人的手机里，一定有两个App：淘宝（或者天猫）和微信，唯二占领移动端的App。电商基因和社交基因之争，最后都会成为数字战争。
除了腾讯，还有小米。
小米努力打造小米之家，恨不能让你的家里全都是小米硬件，既是在做入口，也是在做渠道。当所有产品都能真正做到智能，冰箱会提醒你该买鸡蛋了，洗衣机会提醒你洗衣粉快用完了，空调会提醒你该更换电池了，产品即渠道本身。
小米的野心，是直接把渠道投放在你最近的地方。
网易云音乐拥有足够的流量，在现阶段，成为了网易严选的渠道之一。
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渠道从人力战变成了技术战，制造商想要建渠道，似乎越来越难。
不仅是建新渠道难，已经有渠道、有品牌的制造商都在面临困境。共享单车已经进入军备竞赛阶段，对上游自行车制造商来说，面对源源不绝的订单，往往不知道该哭该笑。他们本该是厮杀在前线的人，如今却在幕后为将军钉马掌。
2016年，飞鸽自行车为ofo提供超过80万辆自行车，占到总产能的1/3。飞鸽6条生产线中，拨出1条专门用于ofo生产。2017年凤凰将为ofo提供500万辆自行车，是2016年凤凰全年290万量产量约两倍。另一家ofo代工厂富士达，将单独为ofo成立体系完善的共享单车加工基地，确保每年至少1000万辆的生产能力。
制造商不停加码，以赢得订单。与之相似的场景是，电商初期各家拼命杀低价格。价格战的代价，是制造商不得不通过降低产品质量，才能压缩成本，到最后产品频频出现问题。
不管是为了订单做加法，还是为了价格做减法，都是因为制造商对用户的陌生。远离用户的制造商们，往往只能把销量、价格当做远方的灯塔。
面向这个灯塔，制造商每每想要走近用户，就会选择增加生产线、扩充品类、降低成本、压低价格……
可制造商们生产的产品，明明就在用户的手里，反倒成了世界上最远的距离。
只需十几年时间，物联网就会真实地出现在我们身边。万物互联给了制造商这样一个机会，通过智能化的产品，熟悉用户、了解用户、连接用户。就像小米将自己的渠道，直接植入到人们家里。
对中国制造而言，最难的是如何走出盘活的思路，把重心走向“盘人”。
在盘货的思路里，工艺、设计、成本、生产线……是优化的核心，企业的利润来自进销差。
在“盘人”的思路里，用户需求全反过来，推动着生产商优化供应链，调整产品结构。这不是一句“用户思维”就能解决的。试问言必称用户的企业家们，手机里到底存了多少用户的号码，加了几个用户的微信。
贴近用户，不是坐在办公室换位思考来的。
他们明明已经有了最接近用户的媒介——产品，用户手里的产品，但却要听网易严选这样的品牌商，对他们说，“用户需要这个。”
产品即渠道，渠道却不能成为产品。产品成为渠道时，制造商不仅可以通过渠道卖货，还可以掌握用数据了解用户，优化自己的产品。
最生活和网易严选拿着订单再找孚日集团时，孚日可以告诉他们，“现在的用户已经不用这种毛巾了，来，我来给你们一种方案”。
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