名创优品3年开店1800家，这8个细节值得借鉴。
来源 | 创业黑马学院（ID：heima_ying）
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过去3年，名创优品引爆了实体零售的敏感神经，3年开店1800家，销售额近100亿，他是怎么做到的呢？有什么地方值得借鉴？
5月24日，创业黑马学院导师张本伟在”黑马营14期商业模式模块“，带着学员深度剖析了“名创优品”的制胜之道。
注：张本伟在黑马成长营14期分享1.5h，速记21876字，学霸君精选3944字与黑马读者分享。
名创优品于2013 年9 月创立，目标群体是18—28 岁的年轻消费者，产品定价为10——29 元的快消品和小百货。
截至 2016 年，已开全球门店1800 余家，销售额近 100 亿，平均每月开店80—100 家。店铺商品流转时间21 天，供应商回款周期15 天，销售毛利率8%，平均店铺SKU为3000 余种，上新周期为7 天。
名创优品3年开店1800家，这8个细节值得借鉴。
一、首家店铺的测试
第一家店以测试为主，交通便捷，周边是居民区，是最旺地带。第一天销售额为一万四，第二天一万八，第三天突破两万，只达到预期目标的1／3。
第二家店在广州市最繁华的北京路中华广场开业，生意火爆。由此，名创优品改变选址策略，由城市周边区域转到核心区域，并最终形成选址标准：锁定一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。明确中国市场的目标客户：收入较高的消费者。
三个月测试结束，后面的成绩为：2013年业绩突破4亿元，2014年突破20亿，2015年突破50亿。
二、令顾客流连忘返的购物环境
购物环境分为两个层面，一是装修，二是产品陈列，并建立一系列的标准化制度，指导全球店铺的统一装修和陈列。
1、装修三大特征
1）白色基调、开阔空间和太空箱。
2）平均每家店铺SKU3000个左右，货架高度1.5米，店铺层高要求在3米左右。
3）天花板以白色为主，靠墙的边场货架上通常设置二层到四层的白色背景，黑色图案的太空箱。
2、商品陈列
先进先出、丰富饱满和二指原则（商品之间的缝隙容得下两根手指）。二指原则既便于商品拿取，也划定陈列尺度。不至于太难拿出来，又不显得太空旷。
三、抓住消费者本质诉求
名创优品构建了一套四好原则“产品好，价格好，环境好，服务好”。比如开架销售、店内不设导购，店员只做三件事情：搞卫生、做陈列、防盗损。不推销任何产品。
四、加盟连锁模式
设置三种模式：直营、合作与加盟模式。直营店占比10%，合作店约15%，其他的属于加盟店。
1.合作店：双方按照1:1比例出资成立合资公司，共同开拓市场，风险共担、共享收益、按照出资比例分红。
2.加盟店：名创优品的加盟政策是“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”的模式，合作期限为三年，加盟商缴纳品牌使用费和货品保证金（单一店铺合作，品牌使用费15万元，货品保证金75万；6家店铺以上的合作，每家店铺使用费10万，货品保证金70万）。每日分享前日营业额的38%，合作期满保证金按期退回。
加盟方式：开一家名创优品门店，投资额200万——1000万。
优势：货品保证金和店铺押金可以退还，房租可以转让，所有商品可以折让给下一家店铺，真正的投资就是装修费。假如投资失败，最后就是损失一笔装修费 。
3．加盟商的风险控制机制
a.筛选加盟商。
两个标准：实力和经验。
判断方法：招商和评估一起，调查行业经验背景，通过验资了解资金实力；投资部开店成果与KPI挂钩 。
b.店铺的选址。
三个要素：地段、人流、费用。
合作要求：既有行业经验，又有资金实力和店铺资源。
五、供应商合作模式
以TOMMY为例：以量制价+买断定制+不压货款，与供应商共同开发商品，买断版权，形成独家资源。
六、“10 元黄金价位”
10元与简洁有序、时尚精致的产品形成鲜明对比，在顾客心中留下奇妙反差，构成名创优品独一无二的竞争优势，获得快速增长的动能。
七、7 天上新周期及商品开发机制
名创优品的上新周期为7天。
商品开发机制：
1.建立国际化的设计师团队。
2.200多名买手全天候扫描全球市场，制定新产品开发提案。新产品先小批量试产，进行为期一周的试销 。内部对200名买手实行“产品体验免费机制”。
3.微信公众号粉丝招募5000名产品体验官。
八、经营之道
商品直采：从800多家中国工厂中直接定制采购，选择优质供应商，依托中国制造的成本优势，打造优质低价产品设计管控，掌握商品定价权，实现快速流转。（一般百货店的商品流转时间为3-4个月，名创优品为21天）。
投资开发供应链管理体系：对所有商品的动销速度进行大数据管理，提高资金和销售的效率。
带资加盟：实行投资加盟，合作方五五投入并按比例分成，加盟商以营业额的38%作为回报，当日结算。
全球思维：全球输出日本设计，无缝对接全球采购战略。
粉丝运营：通过扫描微信号免费赠送购物袋，快速积累粉丝。一年多时间，名创优品微信订阅号用户超过1000万，成为超级大号。
【提问环节】
学员：名创优品打造的是非常传统的价值链，供应商把货扔给名创优品，名创优品扔给加盟店，加盟店卖给消费者。这是非常传统零售业的模型。但是名创优品做了非常大的创新，名创优品在第一次选点时，看起来做了很多点，但到底打的是哪个点？
学员现场分组讨论，分享观点
学员：我觉得在这个里面，这个点在供应商这块。因为这个商业模式里，商品的供应要非常的丰富，要能够找到消费者消费的点。因为它定位不是大而全的消费者，而是有年龄段的。供应商这个点上，比较好、快速商品组合能够提供比较大的帮助。
另外它创新的部分，我觉得是购物体验感。当用户、加盟店、供应商这个链条都OK之后，其实它的创新点还可以放在物流体验上，就像京东要搭建一个非常好的快速下单响应机制。
“三体组”：它的核心点是商品周转率。他把毛利降到最低，提高性价比。它的对标是无印良品，价格只有无印良品的几分之一。商品的周转速度带来了资金效率，资金效率带动了很多供应商积极开发新品，形成正向循环。我们概括下来，它是通过商品最快的流转速度带来资金效率，提高它整个企业的规模。
他的销售毛利是8%，这个利润应该很低了。所以他跑量，他把消费的体验做得非常好，让你消费的到达率非常好，把毛利降低，把量跑起来。
“牛二组”：在它的经营链条上第一个打的点是在连锁模式的设置上，即交易结构的设计；第二个点是品牌设计这块，比如店面的陈列设计定位，即用户体验感。这两点保证交易结构设计可以快速复制。第三点在于货品流转资金利用率，包括毛利8%，回款周期及给加盟商的回款周期等等，保证所有资金有效运用。
学员：它开第一个店和第二个店是在探索哪种模式最可行，它是把客户体验率和资金回款率作为前期设定的模板，当验证模式可行后，再设计出后面加盟商的体系。问题是这个是在前面做还是后面做。
【张本伟点评】
首先关于加盟体系，我给大家一个口诀，叫“我做你看，你做我看”。比如我开一个地区加盟。第一家店通常做法是自己开，我们叫“我做你看”，就是我打个样给你看，然后才是“你做我看”。你们带员工也经常这么干，我做你看着，然后你再做我再看，这是常规的做法。
小结一下这个案例，这个案例比较复杂，用的点比较多。
第一，C端驱动。我们在观察一个行业变化的时候，从哪出发？消费者。你选择什么消费者？他们最关心什么？消费者在特定场景下的有限需求。名创优品的消费者更年轻，在这个特定场景下，他们关注什么？设计感和性价比。所以在C端上，我们看到这个点了：从C端驱动，定位非常明确。
第二，价格。整个经济产业链有哪些变化？全球在一线的供给商或者生产商出现了什么情况？出现了开工不足，因为全球现在市场过剩，产能过剩，因此没有产能过剩，就没有议价能力。
第三，产品。你会觉得这是日本货，不是中国货，其实很多在中国厂商。然后他通过越来越多的流量或者越来越多的产品，加快他的库存，加大他的利润，所以他所有的都是在产品。
整个这家店里，其实我们还是要先看消费者，如果在消费者上你有机会重新分离消费者，并且重新定义需求，并产生优势需求，这是最好的切入点。
坦白讲零售业是什么？零售业这么多年了，体量也非常大，但它已经是一个充分竞争市场。
新零售里之所以讲新，是因为整个用户在迭代。大数据做支撑的时候，其实我们对用户的理解是不一样的。但是这个里面并没有谈到关于数据使用的问题，名创优品虽然也在做粉，但是并没有做深度挖掘。
整体来讲，当你进入充分竞争市场的时候，这时候如果没有用户的驱动力，在用户端如果没有定义出一个新的用户群，一个新的优势需求，这个产业链驱动起来比较费力气。而且我们看整个产业链里有没有技术的变化？没有。虽然供给端在供应商，只说供给开工不足的问题会导致你有议价能力，但是这个议价能力坦白讲不算稀缺资源。如果我们有足够的资金，依旧可以议价。
所以我们要看几个问题。
第一，供应链里有没有稀缺资源？我们发现是没有的。
第二，有没有用户？当你重新定义用户后，就有机会抢窗口，像优衣库、无印良品一样。
第三，窗口怎么抢？改交易结构。具体怎么改？把加盟的交易结构在国内创新——带资加盟，你出钱我也出钱。以前加盟是品牌加盟，收供应链的钱，而名创优品用的是带资加盟，就是开店一块开，你出100万，我也出100万，这就会加强加盟商的决心。所以开店速度平均每天8到10家。现在加盟也要排队，申请基本上要3个月以后才会被审核。因此它的供应链就形成了加速，加速后就形成全球产品效应。
最早做的时候风险很大。因为如果订单量不够大，是拿不到低价的，所以我一定会反向做订单。这意味着一定会签一个长线合同。我今年可能给你100亿。完不成，我对赌。
既然用对赌的方式，就意味着年末一定要完成这个交易额。怎么办？这个时候，在交易结构里可以放账期，给自己拉窗口。还可以加速交易环境，改交易结构，让整个交易变快，让体量变大，然后形成正循环。一旦形成这个循环，在相对充分竞争的场景里，你往往又能做出产品的差异化，这时候又可以采取成本领先措施。成本领先，它的背景就是规模化。
所以在充分竞争市场，在没有某个环节可能产生巨大变化的时候，就要从消费端出发，向上游驱动。重新定义客户需求、客户群、客单价、流量，把这个行业重做一遍。
这是我们需要反思的，在逆势的市场里面，我们当然希望先去找稀缺资源，然后想各种办法，去做稀缺资源交易，形成控盘的状态，那是最好的生意。但是如果没有，就要重新回到用户，重新定义产品，重构市场。基本上打法就是这两个。
所以出来观察行业非常重要，到底哪些用户有需求，他们是不是被满足了？而我们之所以拼命研究商业模式，拼命讨论价值链，到底为了什么？只有一个原因，想做大，想多赚钱，想让自己成长得更快。
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