名创优品3年开店1800家,这8个细节值得借鉴
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名创优品3年开店1800家,这8个细节值得借鉴

名创优品3年开店1800家,这8个细节值得借鉴。

来源 | 创业黑马学院(ID:heima_ying)

 作者 | 张本伟

过去3年,名创优品引爆了实体零售的敏感神经,3年开店1800家,销售额近100亿,他是怎么做到的呢?有什么地方值得借鉴?

5月24日,创业黑马学院导师张本伟在”黑马营14期商业模式模块“,带着学员深度剖析了“名创优品”的制胜之道。

注:张本伟在黑马成长营14期分享1.5h,速记21876字,学霸君精选3944字与黑马读者分享。

名创优品于2013 年9 月创立,目标群体是18—28 岁的年轻消费者,产品定价为10——29 元的快消品和小百货。

截至 2016 年,已开全球门店1800 余家,销售额近 100 亿,平均每月开店80—100 家。店铺商品流转时间21 天,供应商回款周期15 天,销售毛利率8%,平均店铺SKU为3000 余种,上新周期为7 天。

名创优品3年开店1800家,这8个细节值得借鉴。

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一、首家店铺的测试

第一家店以测试为主,交通便捷,周边是居民区,是最旺地带。第一天销售额为一万四,第二天一万八,第三天突破两万,只达到预期目标的1/3。

第二家店在广州市最繁华的北京路中华广场开业,生意火爆。由此,名创优品改变选址策略,由城市周边区域转到核心区域,并最终形成选址标准:锁定一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。明确中国市场的目标客户:收入较高的消费者。

三个月测试结束,后面的成绩为:2013年业绩突破4亿元,2014年突破20亿,2015年突破50亿。

二、令顾客流连忘返的购物环境

购物环境分为两个层面,一是装修,二是产品陈列,并建立一系列的标准化制度,指导全球店铺的统一装修和陈列。

1、装修三大特征

1)白色基调、开阔空间和太空箱。

2)平均每家店铺SKU3000个左右,货架高度1.5米,店铺层高要求在3米左右。

3)天花板以白色为主,靠墙的边场货架上通常设置二层到四层的白色背景,黑色图案的太空箱。

2、商品陈列

先进先出、丰富饱满和二指原则(商品之间的缝隙容得下两根手指)。二指原则既便于商品拿取,也划定陈列尺度。不至于太难拿出来,又不显得太空旷。

三、抓住消费者本质诉求

名创优品构建了一套四好原则“产品好,价格好,环境好,服务好”。比如开架销售、店内不设导购,店员只做三件事情:搞卫生、做陈列、防盗损。不推销任何产品。

四、加盟连锁模式

设置三种模式:直营、合作与加盟模式。直营店占比10%,合作店约15%,其他的属于加盟店。

1.合作店:双方按照1:1比例出资成立合资公司,共同开拓市场,风险共担、共享收益、按照出资比例分红。

2.加盟店:名创优品的加盟政策是“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”的模式,合作期限为三年,加盟商缴纳品牌使用费和货品保证金(单一店铺合作,品牌使用费15万元,货品保证金75万;6家店铺以上的合作,每家店铺使用费10万,货品保证金70万)。每日分享前日营业额的38%,合作期满保证金按期退回。

加盟方式:开一家名创优品门店,投资额200万——1000万。

优势:货品保证金和店铺押金可以退还,房租可以转让,所有商品可以折让给下一家店铺,真正的投资就是装修费。假如投资失败,最后就是损失一笔装修费 。

3.加盟商的风险控制机制

a.筛选加盟商。

两个标准:实力和经验。

判断方法:招商和评估一起,调查行业经验背景,通过验资了解资金实力;投资部开店成果与KPI挂钩 。

b.店铺的选址。

三个要素:地段、人流、费用。

合作要求:既有行业经验,又有资金实力和店铺资源。

五、供应商合作模式

以TOMMY为例:以量制价+买断定制+不压货款,与供应商共同开发商品,买断版权,形成独家资源。

六、“10 元黄金价位”

10元与简洁有序、时尚精致的产品形成鲜明对比,在顾客心中留下奇妙反差,构成名创优品独一无二的竞争优势,获得快速增长的动能。

七、7 天上新周期及商品开发机制

名创优品的上新周期为7天。

商品开发机制:

1.建立国际化的设计师团队。

2.200多名买手全天候扫描全球市场,制定新产品开发提案。新产品先小批量试产,进行为期一周的试销 。内部对200名买手实行“产品体验免费机制”。

3.微信公众号粉丝招募5000名产品体验官。

八、经营之道

商品直采:从800多家中国工厂中直接定制采购,选择优质供应商,依托中国制造的成本优势,打造优质低价产品设计管控,掌握商品定价权,实现快速流转。(一般百货店的商品流转时间为3-4个月,名创优品为21天)。

投资开发供应链管理体系:对所有商品的动销速度进行大数据管理,提高资金和销售的效率。

带资加盟:实行投资加盟,合作方五五投入并按比例分成,加盟商以营业额的38%作为回报,当日结算。

全球思维:全球输出日本设计,无缝对接全球采购战略。

粉丝运营:通过扫描微信号免费赠送购物袋,快速积累粉丝。一年多时间,名创优品微信订阅号用户超过1000万,成为超级大号。

【提问环节】

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学员:名创优品打造的是非常传统的价值链,供应商把货扔给名创优品,名创优品扔给加盟店,加盟店卖给消费者。这是非常传统零售业的模型。但是名创优品做了非常大的创新,名创优品在第一次选点时,看起来做了很多点,但到底打的是哪个点?

点

学员现场分组讨论,分享观点

学员:我觉得在这个里面,这个点在供应商这块。因为这个商业模式里,商品的供应要非常的丰富,要能够找到消费者消费的点。因为它定位不是大而全的消费者,而是有年龄段的。供应商这个点上,比较好、快速商品组合能够提供比较大的帮助。

另外它创新的部分,我觉得是购物体验感。当用户、加盟店、供应商这个链条都OK之后,其实它的创新点还可以放在物流体验上,就像京东要搭建一个非常好的快速下单响应机制。

“三体组”:它的核心点是商品周转率。他把毛利降到最低,提高性价比。它的对标是无印良品,价格只有无印良品的几分之一。商品的周转速度带来了资金效率,资金效率带动了很多供应商积极开发新品,形成正向循环。我们概括下来,它是通过商品最快的流转速度带来资金效率,提高它整个企业的规模。

他的销售毛利是8%,这个利润应该很低了。所以他跑量,他把消费的体验做得非常好,让你消费的到达率非常好,把毛利降低,把量跑起来。

“牛二组”:在它的经营链条上第一个打的点是在连锁模式的设置上,即交易结构的设计;第二个点是品牌设计这块,比如店面的陈列设计定位,即用户体验感。这两点保证交易结构设计可以快速复制。第三点在于货品流转资金利用率,包括毛利8%,回款周期及给加盟商的回款周期等等,保证所有资金有效运用。

学员:它开第一个店和第二个店是在探索哪种模式最可行,它是把客户体验率和资金回款率作为前期设定的模板,当验证模式可行后,再设计出后面加盟商的体系。问题是这个是在前面做还是后面做。

【张本伟点评】

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首先关于加盟体系,我给大家一个口诀,叫“我做你看,你做我看”。比如我开一个地区加盟。第一家店通常做法是自己开,我们叫“我做你看”,就是我打个样给你看,然后才是“你做我看”。你们带员工也经常这么干,我做你看着,然后你再做我再看,这是常规的做法。

小结一下这个案例,这个案例比较复杂,用的点比较多。

第一,C端驱动。我们在观察一个行业变化的时候,从哪出发?消费者。你选择什么消费者?他们最关心什么?消费者在特定场景下的有限需求。名创优品的消费者更年轻,在这个特定场景下,他们关注什么?设计感和性价比。所以在C端上,我们看到这个点了:从C端驱动,定位非常明确。

第二,价格。整个经济产业链有哪些变化?全球在一线的供给商或者生产商出现了什么情况?出现了开工不足,因为全球现在市场过剩,产能过剩,因此没有产能过剩,就没有议价能力。

第三,产品。你会觉得这是日本货,不是中国货,其实很多在中国厂商。然后他通过越来越多的流量或者越来越多的产品,加快他的库存,加大他的利润,所以他所有的都是在产品。

整个这家店里,其实我们还是要先看消费者,如果在消费者上你有机会重新分离消费者,并且重新定义需求,并产生优势需求,这是最好的切入点。

坦白讲零售业是什么?零售业这么多年了,体量也非常大,但它已经是一个充分竞争市场。

新零售里之所以讲新,是因为整个用户在迭代。大数据做支撑的时候,其实我们对用户的理解是不一样的。但是这个里面并没有谈到关于数据使用的问题,名创优品虽然也在做粉,但是并没有做深度挖掘。

整体来讲,当你进入充分竞争市场的时候,这时候如果没有用户的驱动力,在用户端如果没有定义出一个新的用户群,一个新的优势需求,这个产业链驱动起来比较费力气。而且我们看整个产业链里有没有技术的变化?没有。虽然供给端在供应商,只说供给开工不足的问题会导致你有议价能力,但是这个议价能力坦白讲不算稀缺资源。如果我们有足够的资金,依旧可以议价。

所以我们要看几个问题。

第一,供应链里有没有稀缺资源?我们发现是没有的。

第二,有没有用户?当你重新定义用户后,就有机会抢窗口,像优衣库、无印良品一样。

第三,窗口怎么抢?改交易结构。具体怎么改?把加盟的交易结构在国内创新——带资加盟,你出钱我也出钱。以前加盟是品牌加盟,收供应链的钱,而名创优品用的是带资加盟,就是开店一块开,你出100万,我也出100万,这就会加强加盟商的决心。所以开店速度平均每天8到10家。现在加盟也要排队,申请基本上要3个月以后才会被审核。因此它的供应链就形成了加速,加速后就形成全球产品效应。

最早做的时候风险很大。因为如果订单量不够大,是拿不到低价的,所以我一定会反向做订单。这意味着一定会签一个长线合同。我今年可能给你100亿。完不成,我对赌。

既然用对赌的方式,就意味着年末一定要完成这个交易额。怎么办?这个时候,在交易结构里可以放账期,给自己拉窗口。还可以加速交易环境,改交易结构,让整个交易变快,让体量变大,然后形成正循环。一旦形成这个循环,在相对充分竞争的场景里,你往往又能做出产品的差异化,这时候又可以采取成本领先措施。成本领先,它的背景就是规模化。

所以在充分竞争市场,在没有某个环节可能产生巨大变化的时候,就要从消费端出发,向上游驱动。重新定义客户需求、客户群、客单价、流量,把这个行业重做一遍。

这是我们需要反思的,在逆势的市场里面,我们当然希望先去找稀缺资源,然后想各种办法,去做稀缺资源交易,形成控盘的状态,那是最好的生意。但是如果没有,就要重新回到用户,重新定义产品,重构市场。基本上打法就是这两个。

所以出来观察行业非常重要,到底哪些用户有需求,他们是不是被满足了?而我们之所以拼命研究商业模式,拼命讨论价值链,到底为了什么?只有一个原因,想做大,想多赚钱,想让自己成长得更快。

倒计时

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