没有选择,不配谈战略!
华夏基石e洞察 华夏基石e洞察

没有选择,不配谈战略!

全力以赴的,一定是需求和盈利是看得见的,尽管不是什么都清晰,我们不能把梦当着未来。

来源 | 华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

 作者 | 夏惊鸣

“选择”是战略状态的核心本质

圈占机会往往带来了人才、时间、资金的不平衡,实质是资源与机会的匹配。尤其是时间与机会的不平衡是一个非常重要的问题,一方面,我们需要时间去积累能力与资金,另一方面,我们必须积聚能力与资金,抓紧时间去实现产业突破,去争夺市场空间,这个矛盾又如何解决呢?

31.webp

不平衡与时间的紧迫性只有一个路径去解决——选择!前面说到,机会不是错,但是机会主义是个问题。我们经常讲,企业有机会状态和战略状态,机会状态与战略状态最本质的区别在于“选择”

机会主义是只要赚钱,基本上不做选择的,战略状态往往会根据产业理想进行选择。企业必须进入战略状态,明确主业、明确定位,明确竞争的市场、区域、客户领域,只有选择明确,我们才可以集中配置资源,同时,无论对于主业还是其他产业,我们也要思考是否需要通过合资、合作等不同方式整合资源。这些选择,都是基于如何解决机会与资源不平衡的现实。

当然,企业在小的时候,往往是机会主义,没有定性,有什么机会就抓,就如联想,最初卖过旱冰鞋,做过电脑的安装与维修,然后才演变到了电脑的代理和汉卡业务;万科原来是作饲料、玉米贸易的,后面抓到了房地产的机会;华为原先也是做代理贸易的。但一直是机会主义就成问题了,那只有生意,没有事业,或只是投资一个项目,而不是经营一个产业

那么机会状态和战略状态到底有什么区别呢?

机会状态时,不会谋求占据产业中的地位;战略状态时,是为了达到产业的某种地位,也就是讲有“产业理想”。

机会状态时,往往只要赚钱就行,不作机会选择;战略状态时,会围绕着产业理想作机会的选择。

机会状态时,往往是一个侠客的胜利,只要有老板或者几个资源整合能力强的侠客,企业就赚钱了;战略状态时,是军队的胜利,他需要市场、渠道、研发、生产、供应、物流、质管等协同作战。

因此,企业对待机会必须做出选择,明确产业战略意图,并围绕产业战略意图配置资源,集中力量而不是积聚力量,快速突破,并通过业绩支撑市场优势,进而形成组织优势,建立产业竞争力。

选择的是“增长”:规模增长和价值增长

战略是一种选择,核心要回答“增长在哪里?”战略首要的是寻找增长空间!

首先是规模增长——产业空间,只有大市场才能孕育大企业。当然,如果是想做精做小那就另当别论。所以,首先我们要判断,要进入的行业是否是深海肥田,否则,你再怎么努力,也不可能成为大企业,也没有增长的空间。

1目标

其次是选择价值增长。企业不仅仅是要规模增长,更需要利润增长。那么产业选择,产业价值链的定位选择,不仅仅是要考虑规模增长空间,也要考虑利润空间。

增长是要基于“未来”——以零售业的发展为例

战略是一种选择,是要基于未来进行选择,基于未来产业环境的关键变化给我们带来哪些增长机会,而不是基于眼前,否则,那就不叫战略选择,而是战术选择了。我们看一个案例。

2005年,我为一个电器零售连锁企业作管理咨询,在研究未来发展的时候,我研究了美国零售业的发展历程。

在19世纪末的美国,有38个州,美国人口只有5600万,其中65%生活在农村,消费者分布广泛,中间成本很高, 1891年,每桶面粉的批发价为3.47美元,但是零售店里面的售价为7美元,加价100%。而且商品品种少,农民主要在当地通杂商购买商品,商品有限,即使有钱,也买不到东西。当时农民反感强烈,甚至开展抗议活动。同时,美国农村广泛成立农业社这一组织,该社提倡不要中间推销商,由农场主们联合采购,以节省费用。

由于农民分布广泛,不用中间渠道,商品到达不了顾客的手里,利用中间渠道或自设商店,由于分布的广泛性,成本势必大大增加,蒙哥马利和西尔斯等看到了其中的机会,采取“目录销售”——邮购的业务模式,很好解决这一矛盾,削减中间渠道,并能组织丰富的货源,让广大农民能够获得价格低廉和丰富的产品选择。

随着工业的发展,城市也得到了发展,许多农场主进城了,有消费者到目录销售产品样品展示的地方,就要求直接购买样品,当时蒙哥马利敏锐的感知到这一变化,为什么不开一个店呢?百货公司就应运而生。

而随着经济的飞速发展,城市进一步发展,消费旺盛,商业也更加发达,竞争也越来越激烈,为了竞争,折扣店和超级市场的新业态就产生了。

随着城市的进一步扩大,交通越来越拥挤,包括住宅的郊区化发展,这给了在郊区开设超级市场的沃尔玛机会,而昔日的商业霸主凯马特由于多元化的不谨慎再加上城市中心区的租金不断上涨,出现经营困境,在供货商逼债等内忧外患下轰然倒塌。

这一时期随着科技、经济、城市的大发展,出现了很多新的业态,比如专业连锁、便利店等。

到了九十年代,最耀眼的明星莫过于以前卖唱片的百思买,他发展成了零售业的新巨头。他因应了追求生活品质、追求自我、生活多元化、电子产品越来越发达的年代,创造了“以客户为中心”的零售商业战略。

美国零售业的发展历程,可以简要总结如下:

32改后

作为中国的电器零售连锁,在这个年代,基本上有两种模式,一种是“沃尔玛”模式,以核心竞争力是极具竞争力的供应链系统;而另一个模式是“百思买”模式,以客户为中心,进行门店定位、品类、产品选择和售货服务。尽管学习沃尔玛、百思买不是问题,但学习沃尔玛很难超过沃尔玛,学百思买,很难超过百思买。

我们为什么不想想未来会是什么呢?那么,下一个年代呢?

我当时提出了,下一个年代应该是网络时代。

网购在当时已经出现,但是全线亏损!

我进一步分析,作为中国知名的全国连锁企业,可以做到不亏损。为什么呢?网购在当时之所以亏损,还是成本的问题,核心是规模的问题。而影响规模的当然是消费者的购买,为什么消费者不进行网络购物呢?我想大概有以下两个主要原因:

一个是购买习惯,这个是我们不能左右的,但绝对可以影响的。

最核心的一个问题是“信任”——钱给你了,你不给我东西,或者给我烂东西怎么办?如果我不满意商品,你不给我替换怎么办?

但作为一个全国知名连锁企业,这个问题轻易就能解决——跑了和尚跑不了庙。

其实,当时美国目录销售也会面临这个问题。蒙哥马利还没有全国知名,也没有遍布的实体店网络,他居然都能做到,我们看看他是怎么做到的:

蒙哥马利认为目录销售的关键:取信于民。他采取了以下两种方式。

担保销售——当时农民与商业的矛盾和不信任很强烈。沃德通过担保销售,即:如果消费者对所购商品不满意,可以不花运费把商品返送回公司退换,取得消费者信任与放心。

产品巡展——是进一步获得农民信任,确信产品丰富,同时促销的手段:蒙哥马利•沃德不喜欢搞虚浮的宣传,当时他的一个推销机构开着巡回推销火车,巡回展览公司的商品,同时还为消费者提供娱乐活动,邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。在芝加哥世界博览会期间,大约有28.5万人进行了这种参观。

到1884年蒙哥马利•沃德邮售的商品种类已将近1万种。

该企业可以利用自己实体店连锁的声誉和固定性,再加上当时可以网上网下销售可以做到规模和物流协同,对于其他网购企业具有极大的“信任”优势和成本优势。

很可惜,由于种种原因,没有采取这种战略行动。

因此,无论是价值增长还是规模增长,我们是要基于现实中隐藏的未来变化。行业的驱动因素是什么?会有何变化?这种变化会如何影响以下问题——现在有空间,未来是否有市场空间?现在在增长,未来的增长情况如何?是更好地满足现有的需求,还有创新满足新的需求?现在的竞争格局将来会有何变化等等。

上文提到的零售业行业驱动因素是“社会变迁”。再比如讲,IT行业的驱动因素是“技术变迁”。

IT的鼻祖是IBM公司,最早是机械为主的打孔机,可以用作公共部门的统计工作,在打孔机领域,IBM公司是领头羊。但IBM公司差点失去了电子管革命,随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC,"出生"在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场,EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品的相继问世,尤其是1951年,雷明顿.兰德公司首次在世界上出售商业电脑,凭借先进的UNIVAC电脑让IBM面临着丧失传统制表机业务的危机,IBM的小沃森下赌注式的开发更全面更先进的电子管计算机,奋起超越,一举扭转局势。同时,小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头,在晶体管技术革命出现时,他果断地与过去电子管计算机产品决裂,全面向晶体管计算机转型,成就了计算机行业的蓝色巨人。

这个时期的计算机是以大型机为主。但当芯片业和集成电路的进一步发展,电脑的微型化出现了可能,苹果公司异军突起,微型电脑数以百万计地销售,眼看IBM丧失了微型电脑时代,IBM为打破苹果公司“垄断性”优势,放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统,采取开放式平台策略,比如CPU芯片英特尔提供,操作系统微软提供等,在1981年,IBM个人电脑一出世,便迅速攻城略地,随着乔布斯出走,苹果一落千丈,另一个IT业的明星——当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备发展迅猛的王安电脑公司,也由于固步自封,没有跟上个人电脑的时代浪潮也宣布破产。

IBM个人电脑开放式平台的策略虽然击败了异军突起的苹果电脑,但也出现了一个新事物——兼容机,催生了一大批电脑制造商如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下,IBM逆潮流而动,又回到封闭系统,让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位,在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损,并且是巨额亏损,三年150亿美元,处于破产的边缘。而郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来,对商业模式的重构——整体解决方案的提供商,让IBM起死回生。

而网络时代的到来,除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外,出现了百花齐放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……,未来还有什么变化,未来还会出现什么样的公司呢?

而跟不上时代变化的,再厉害的也会陨落。2005年我在做一个手机行业企业的咨询时,当时对诺基亚几乎无懈可击的优势时,我就默默地问自己:诺基亚会怎么样倒下呢?没想到会这么快到来。

因此,战略是一种选择,首要的是不断的寻问自己:未来的变化是什么呢?

选择不是模型

战略是一种选择,那么如何选择呢?这不是一个数学题,绝不是一个模型能解决的,往往需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。

那么我们可以概括出最本质因素的,通过掌握这些本质因素情况,来对机会进行艺术性决策,这绝不是通过模型,用赋权评分的方法进行选择。以下五个因素非常关键。

战略是一种选择,首先是选择产业空间,只有大市场才能孕育大企业。当然,如果是想做精做小那就另当别论。所以,首先我们要判断,要进入的行业是否是深海肥田,否则,你再怎么努力,也不可能成为大企业。这是回答能否“做大”

战略的目的是为了成长,战略是一种选择,必须选择“成长”。没有成长性的机会,或者无法通过商业模式创新,创造新的成长空间,我们的竞争面临的就是惨烈的红海,而不是任你腾挪的蓝海。这是回答能否“做活”。

战略要构建竞争优势,战略是一种选择,必须考虑“壁垒”,进入后,要构建壁垒,赢得竞争,抵御竞争;选择进入,对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。这是回答能否“做强”

战略要形成持续成长,形成核心、成长、未来业务组合,企业的资源需要提供有效支撑,那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。这是回答能否“做长”。

战略就是应对不确定性,战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑,诸如能否改变规则,创造新模式,或产生业务协同,形成新优势或系统优势。这是回答能否“做奇”:

33改后

表:业务选择的因素

我们看看华为、联想、美的、万科,乃至国外的企业三星、丰田、GE等。这些企业的成长史,首先是选择了一个大行业,其次,都是在行业开始萌动或快速成长期的时候进入。试想,电脑行业尽管很大,如果现在进入,而不是技术或商业模式的革命,存活的可能性都很小,别说是做大了。

选择形成“组合”——老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡

企业进行业务选择,形成了可持续发展的业务组合,我们可以把业务分成以下几类:

老母鸡:已经比较成熟的主业,具有一定规模和盈利能力,就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。

小母鸡:业务开始启动,有盈利能力,但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就是长不大,或者饲养不当,中途夭折,就成问题了。

公鸡:业务已经运作,规模可能大,也可能小,问题是不盈利,就是不下蛋,当然公鸡也可能还是有价值的,比如打打鸣,为公司带来规模的声誉,或者融资的便利,但是喂养的成本大于价值的话,就有可能变成投资的黑洞了。

小鸡:看起来未来很美好,你可以描绘他的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡,问题是这是未来,但也有可能他是一只公鸡,吃的是饲料,但就是不下蛋,可以打打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。

“业务组合”并不简单,发生错误就是大问题

业务选择完成后,实质是形成了业务组合。上面提到老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达,对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。业务组合对我们的意义在哪里呢?仅仅是告诉我们企业要持续发展,就要吃着碗里,看着锅里,等着田里?

我想业务组合还有两个经常忽视的问题:

1.主业需要有规模性盈利能力

如果没有形成有规模性盈利能力的业务,就等于没有主业,没有主业就像没有根据地,企业是“流寇主义”。在此时,如果受机会的诱惑,没有集中力量喧杂一个主业,形成一个主业——有规模的盈利能力,就大肆扩张,等于还没有迈开第一步,就要迈第二步了。这个时候,企业发展的问题首要是培育主业的问题。

例如下图,如果一个企业分析自己的业务,要么规模很小,要么盈利能力比较差,那么这个时候多元化发展的主要任务应该是选择主业,集中力量,将问题和瘦狗型业务(小母鸡、公鸡)转化为金牛或明星业务,形成自己的核心业务老母鸡。如果不能尽快形成老母鸡,根本就谈不上成功的多元化的。

34改之后

图:业务组合图

2. 不要把未来业务当成长性业务

这是一个较容易发生问题的领域。成长性业务是指盈利模式很明确,“利润怎么回来”看得很清楚,并处于成长阶段,容易做活、做大,只要倾注资源,开拓进取,经营规模和盈利会不断扩展,企业针对这类业务,应该有决心,用全力;而未来业务是听起来很有前途,好像是代表了未来的方向,但是盈利模式还不明确,怎么盈利还看不清楚,或者目前根本不具备盈利条件(客户接受慢,市场规模小,生产成本高,使用的条件需要系统配套等)。比如,生物能源行业看起来很美好,代表着未来,但是如果把他当着成长业务,一个猛子砸进去,投入几个亿、数十亿,除非是国家搞基础研究,或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究,如果我们不是IBM这样的企业,砸进去之后,会出现什么景象呢?资金配置到了梦里,却没有路径回来,企业很可能就处于现金流危机

所以,全力以赴的,一定是需求和盈利是看得见的,尽管不是什么都清晰,我们不能把梦当着未来。

选择 战略
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布