C轮融资2600万美元,云智慧透露了企业服务成功的三大要素
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C轮融资2600万美元,云智慧透露了企业服务成功的三大要素

云智慧到底是怎么通过运营驱动公司快速发展的?

文 | 孔乐

来源 | B2B圈(ID:b2bcyj)

 

云智慧成立于2009年,在风口来临前便进入了SaaS领域,从IT监控、APM一路发展顺利,如今在业务运维的道路上高歌猛进。2017年5月,云智慧获得了2600万美元C轮投资,宽带资本领投,海纳亚洲创投基金、红杉资本中国基金跟投

“我们是运营驱动型公司。”云智慧总裁刘洪涛说。云智慧到底是怎么通过运营驱动公司快速发展的?其发展过程中抓住了企业服务成功的哪几大要素?B2B圈记者对刘洪涛进行了深度的采访。

业务生长模式:“满足客户需求+企业赚到钱”

从IT监控、APM到业务运维,云智慧的业务处于一个不断升级的过程。

“我一直认为做2B生意的企业别想得太多。”刘洪涛说。2B的生意的客户需求非常务实,你的产品做得比别人好,能够满足客户,并跟随客户去成长,你就能够获得订单,这是很现实的一件事情。

业务1.0

云智慧基于SaaS模式研发的IT监控产品“监控宝”,目的很简单:外网监控。2009年前后,大量的网站站长和运维工程师在维护自己网站的时候,缺乏一个简单、易用,基于外网监控的工具,它不需要有过多的投入,就能迅速发现问题。

当时,Zabbix、Nagios等绝大部分监控工具提供的都是内网监控,只能监测内部服务器的运行状态,当外网出现问题或监测服务器宕机了,就无法收到任何告警信息,往往要等愤怒的用户打来投诉电话,运维工程师才知道网站或服务又不可用了。

云智慧满足的就是这样简单的需求,通过部署在全球网络节点定时对网站发起访问,有问题马上报警,赶在客户发现问题之前,通过邮件、短信或微信的方式进行告警。这是当时的刚需。

监控宝做得非常成功,云智慧在短短几年里就积累了20万家企业用户,但大部门都是些小微型企业,付费意愿不强,无法满足云智慧进一步发展的需求。

所以,云智慧需要找到更商业价值的东西并满足,这样才能赚钱。

业务2.0

沿着监控,很自然的向上走,云智慧进入到IT系统的内部,做了APM,这是一个纵向延展的方向。

APM和监控产品很大的不同在于它能够服务大中型企业,解决的是复杂的IT系统性能问题。当时有三家公司同时进入这个对技术门槛要求很高的领域。

这个方向比原来的更有价值,客单价也从原来的一年几千块变成了几十万。因为APM满足了大客户的需求,而且大客户都是有预算的。

“但APM并不是大型企业的刚需。”刘洪涛说,原因在于:一年IT预算几千万甚至是上亿的大企业,需要的是完整的解决方案,而不是一个工具化的产品。

而且做一个大客户整个的销售过程是很漫长的,从挖掘客户需求到达成默契、签订合同、实施,半年时间过去了。同时还要养一个很牛的、经验比较好的销售才能做这种事。

几十万,很显然,投入产出比不合理。这和中国APM市场的渗透程度有关:客户不愿意买工具类产品,用什么产品他们不关心,他们关心的是解决问题。APM只是解决了云智慧目标客户从SMB向大中型客户提升的问题,但并没有解决云智慧长期盈利的问题。

业务3.0

基于APM,再往上升级,云智慧做了业务运维。核心业务是APM的一部分,加上大数据、业务分析管理等层面的东西,形成的是“模块化”的解决方案,客户可以自由选择模块进行组合。

一路成长过来,云智慧逐渐找到了业务升级的方法:

第一,最重要的是要满足客户需求,同时自己赚钱,这很现实;

第二,基于自己的技术能力和未来市场的判断去做,云智慧的三条产品线选择了运维的不同阶段,以此为基础实现连续升级。

第三,做2B生意就要非常务实,走得太快没有用,客户可能还没达到;而走得太慢会被竞品超越。

销售:从无到有,以客户需求为导向

从IT监控、APM到业务运维,云智慧所面向的客户也从SMB升级为大中型企业,其中销售方面的打法差别很大。

早期:线上+口碑

监控宝时期的客户是靠口碑传播的,那时云智慧连市场部门都没有,只有八九个程序员,完全依靠在线服务和口碑传播。

那时候的云智慧,真正做到了不需要线下的运营、推广、销售,在线上完成客户认知、产品销售到后期服务的一系列工作,这是一个理想状态的SaaS产品运营模式,云智慧也是国内第一家实现这个理想的SaaS企业。

如果一直保持10~20人的小团队,这种状态是比较舒服的,但是云智慧要谋求发展,而且用户的需求随着互联网的升级也在不断地变化,所以要去做一个更大的东西。

后期:打动CIO

APM和业务运维是典型的大客户销售方式,需要资深的IT销售去和客户反复沟通、接洽,完成这个销售过程。一线销售直接和客户谈需求比市场宣传的效果要好很多,因为大客户光靠口碑和市场宣传是影响不了的。

同时,需要给销售配备非常好的售前团队。因为解决方案层面的场景化、差异化需求很多,业务运维有大量的配置项,要根据客户的实际情况去做针对性的选择、配置。

在沟通层面,打动CIO比CTO更有意义,因为CIO群体所关注的业务和客户,也是企业发展最重要的内容。在企业里,随着IT对业务的支撑作用越来越大,CIO的重要性和话语权也水涨船高。所以云智慧的主要目标客户是CIO。

客户价值:帮传统企业转型互联网+,提升效能

目前,云智慧的一半收入来自传统大型企业,其他收入则由互联网企业贡献。互联网公司拥有良好的互联网基因,线上业务和IT从开始就是完整耦合的,因此他们用工具化的APM来定位性能瓶颈、发现问题就够了。

而传统企业的IT部门长期以来关注的是IT支撑系统的稳定性和可靠性,是底层的一些东西。“运维工程师不关心你业务的好坏,只要保证系统正常就好,业务波动其实和他没关系。”刘洪涛对B2B圈表示。

当CIO所领导的IT部门职能发生转变,需要时刻关注前端业务时,过去的IT管理工具和管理方法就失效了。同时,企业IT系统与线上业务的联系远没有互联网公司那么紧密,这就造成了CIO无法通过“业务波动”及时发现IT系统运行问题的痛点,前些天英国航空因为IT工程师误拔电源导致业务中断长达3天之久,就是这种痛点爆发的典型案例。

云智慧业务运维解决的就是“业务波动”与IT系统运行效能相互关联的问题。比如,一个电商的线上业务突然下降了30%,排除了调价、更换商品等主观因素,怎样找到其他方面的原因很关键。从整个业务线条顺着找下去要花费很长时间,使用云智慧的业务运维能快速找到问题点:一台服务器的硬盘满了。

虽然是很小的一个问题,但如果不及时处理,就会持续影响整个系统的运行速度。因为服务没宕,所以监控系统不会报警,但处理速度慢了之后影响到了第三方支付接口的交易正确率,导致支付失效、业务下跌。虽然错误是很低级的,却不可忽视。

业务运维是基于大数据和可视化的,只有这样才能从海量的业务数据和IT系统性能数据中,快速的发现业务波动,并第一时间定位到故障点。而可视化能够让企业管理者用最直观的方式了解业务的运行状态,而不是等运营和运维部门层层报告之后,才知道业务发生了变化。

云智慧的业务运维是针对客户业务的运维管理平台,而不是自己创造出来的一套东西。传统的企业在“互联网+”和数字化过程中,会发现大量影响业务效能的问题,通过业务运维持续优化系统,让IT更好的支撑业务运转。

随着业务运维平台被越来越多的企业所接受,云智慧的产品和研发团队计划增加机器学习、人工智能等模块,帮助企业实现智能运维,更加精准的预测业务健康。

这是一个更具挑战的领域,恰逢云智慧成功入选微软加速器·北京第九期创新企业,不但迅速融入到微软Azure云生态,而且通过微软加速器的资源对接,云智慧获得了与微软机器学习集成,训练智能模型的宝贵机会和微软专家的大量技术指导。同时,还得到了微软强大的销售和市场拓展能力的支持,以及丰富客户资源,可谓收获满满。

“未来五年,我们会坚持在业务运维这个领域里做大做强,更好的帮助中国企业进行数字化转型和业务创新。”刘洪涛对B2B圈表示。

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