火星文化李浩:从多次创业失败中走过,我学到了什么?
四郎 四郎

火星文化李浩:从多次创业失败中走过,我学到了什么?

真正善于反思的人,能够发现每一个失败故事背后孕育着的成功的种子。

来源 | 黑马基金(ID:heima_jinrong)

 口述 | 李浩  

编辑 | 姚瑶

李浩,黑马基金投资项目火星文化创始人。火星文化是视频分发领域的领先者,已于近期完成8000万B轮融资。已成功发行了爆款网综《吐槽大会》,并承接了暴走漫画的独家节目发行及广告营销,还有关八、同道大叔、何仙姑夫等内容的发行。

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黑马基金第九期茶叙会聚焦文化产业,火星文化创始人李浩分享了创业失败的那些故事。真正善于反思的人,能够发现每一个失败故事背后孕育着的成功的种子。

以下内容为李浩现场分享实录,略经删减:

我是一个丰富失败经历的连续创业者

我要讲的故事是很丰富的失败经历的故事。

1次创业 2001年—2004年 

“男生女生”VS Facebook

我第一次创业非常早,2001年在大学期间,在西北大学做了一个叫西大在线的网站,后来做“校园在线”,高峰时日均访问量300万左右,有一个非常棒的产品叫“男生女生”,是针对大学生很强烈的交友需求,通过上传头像、标明自己的状态,同时提出交友诉求等。

在当时,连OICQ都还没有开始普及用,所以基本上还是留邮箱。我们把这个产品的DEMO出来后,用了我搭档的照片和资料做测试,一天时间收到了20几个女生给他写邮件,约他见面。当初约他见面的一个姑娘,后来成了他的女朋友,现在成了他的太太,他们已经有了两个小朋友。

在几年之后,当我发现有一个网站叫Facebook做得很成功,我还发现这个网站跟我们当年做的“男生女生”很像,于是我开始在反思我跟扎克·伯格的差距到底在哪里,为什么他可以做得那么成功,我却失败了。

在当时,我总结了第一次创业失败的原因:

经验不足;

不懂赚钱;

不懂资本;

团队不行。

我在失败的前十年我都认为我这个总结是对的。但我在火星创业之前,我认为这个总结绝对是错误的。这里先卖个关子,后面我再讲为什么是错误的。

2次加入创业团队 2004年—2007年

跟着首富学赚钱

当时,我认为第一次创业失败核心原因是我不知道怎么赚钱和经营一家互联网公司,于是我就决定去网易。

因为当年网易的丁磊是中国首富,我觉得跟首富学赚钱肯定没错。但过程十分波折,我花了三个月时间才捞到了一个面试机会,并且做了一个我压根没有想到的职业,从销售做起,混进了网易。

当时,网易新成立了一个事业部叫企业应用事业部,做了一个产品叫土木在线。到目前为止这个团队的氛围和企业文化是我呆过的团队中最强的,在网易里也是首屈一指的。但依然失败了,因为做了三年时间,一个140人的团队只能做到700万的年收入。

我觉得是时机不对,在那么早的时候做B2B,不是不能做,但切入的垂直行业太重了,像土木工程,市场空间转换就不够。

于是,这个团队的同事再出发的时候,多数人都选择了继续做2B的行业,像要出发旅行网是做旅行行业2B的需求聚合;像找钢网已经是在钢铁行业里面,大家认为日落西山的行业里面,硬是做出了活生生的前景;包括我创办火星文化,也是做内容行业的2B的服务。

第3次加入创业团队 2007年—2014年 

让听得见炮火的人做决策

在离开网易之后,我大概花了半年的时间做决定,最后加入了56早期的创业团队。在我加入56的时候,第一年是一路向上,56是国内的在线视频网站里面日播放量过亿。在2008年之前已经拿了8700万美金的融资,包括像红杉、SIG、Steamboat都是56的投资人。但2008年网站被关停了,2011年时选择以8000万美金卖给了人人网,被人人并购了。

一直到2014年的7月份,我离开56,前后大概呆了将近7年时间。这7年时间应该说在视频行业主战场的战斗经历以及这种抛物线、坐过山车的感受还是给了我很大的收获的。我有几个重点的总结:

第一个是想明白了为什么56网最终都被优酷干掉了。因为在2012年视频网站还没有成为BAT的机会之前,是优酷把这个行业给统一掉了。

第二个,是非常地理解了在中国做内容和媒体是必须跟政府站在一个立场的。在2014年创办火星的时候就给火星立过一个规矩,叫三不碰。第一不碰政治宗教,第二不碰新闻民生,第三不碰社情。

第三个,让“听得见炮火”的人做决定。这个实际上也是我离开56的原因之一。因为56被人人并购了,变成了人人的一个事业部。以前我站在一线,看到什么事情我觉得这个应该做了,跟CEO一商量,大家一拍板说去做。而在人人需要逐级汇报,等商量好了一切都为时已晚。

第四个,投资人关系是CEO的重要工作。任何的公司可能尤其是创业公司走过的路一定是螺旋式上升的,中间一定会走弯路,会绕。如果跟股东之间沟通更深入一些,在关键点的时候,你会得到你的投资人的支持。

第4次创业 2010年 

两个掌控欲太强的人不能合伙创业

在56期间由于换CEO的缘故,我中途又出去再一次创业,是和第一次做校园在线的搭档,我们又一次做了一家软件公司,实际上我只呆了半年,我就撤出了。这家公司目前在媒体领域CMS最好的一家公司。

核心的问题在哪?在于第一次创业的时候我是主导掌控者,但第二次是我这个搭档拉我出来一块儿创业,我的角色从一号变成了二号。所以我说人,尤其是一个创业者一定要客观认知自己。

在这一次创业的过程中,我就充分地认识到了自己,就是我不能做二号。两个掌控欲太强的人不能在一块儿经营公司,所以一个公司的合伙人团队里面,一定要有角色的这种分工定位要很清晰。

创办火星文化的背景:对内容行业的深入思考和这事我非做不可的确定  

火星文化2014年成立,三年完成四轮融资,近期完成了8000万的B轮融资。目前是内容分分发领域第一名,分发节目月均播放量超10亿。

讲到创办火星的背景,是因为在56的7年间,在视频网站平台主战场的战争上面,实际上56是败给了优酷等等对手,但在这个过程中我也非常深入地思考这个内容行业和这个视频媒体的未来。当时做出的四个判断:

第一个是跨屏、多平台时代到来,尤其是点播时代到来。以前中国的老百姓看内容就是电视,电视是线性播出的模式,我给你放什么,你就看什么。用户是没有那么多个性化的需求可以去被满足的,但点播时代就不一样了,现在视频网站和OTT电视都是用户想看什么去点什么。

第二个是用户对个性化内容需求暴涨。因为点播时代到来,它就像当年从国营商场迈到超市,你可以去自主选择货品。随着个性化需求的暴涨,对优质内容的需求开始暴涨,甚至对细分需求开始出来了。

第三个内容和平台议价权发生变化。早年的公司包括像光线传媒,即使节目做得很好,跟强势的电视台谈判没有任何的议价能力。但现在不同了,这个信号是一家叫灿星的公司做了一档节目叫《中国好声音》,他们在与浙江卫视合作的时候,拿走了这档节目70%以上的收益。这是在跟强势平台谈判的时候,内容第一次拿到了收益的大头,也就此标志着议价权开始发生变化。

第四个广告失效,内容关联消费能力更强。由于广告环境太嘈杂,内容营销越来越被广告主接受和要求。

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内容行业我把它拆成了六个板块,就是研发、创作、发行、运营、变现和资本,其中发行和运营两个板块属于传播板块。

在聊过很多内容公司之后就发现行业里有一个共通的痛点,就是95%以上的CP是强在创作板块,往往做内容的公司CEO经常都是创作人、艺术家,大量精力投入在创作上。但内容行业要做好,像发行、运营、变现这样的板块都需要比较强的能力。

于是,发现我的工作经验是在内容传播、变现的接触比较多,于是火星文化决心专注于内容行业的传播和变现的业务,与CP形成一个生态化互补的关系。

有很多人在问我,我身边很多朋友问我要不要创业。我跟他讲不要创业,因为创业这条路最好不要走、更不好玩,一般人扛不住,不光是困难会很多,诱惑也会很多。

当你脑子里面闪现两个点的时候就可以创业了,这两点是:

这件事我非做不可!

这件事非我做不可!

我觉得在行业里,涉及到内容、传播、媒体、合作、运营,包括广告业务、其他业务的复合经理人,整个视频行业里面大概5个人。我是其中一个,可能其他人不一定会出来创业干这个事情,所以会干的人不多。我非做不可,甚至也非我做不可。

核心战术:单点突破+树标杆

火星在早期的第一年也曾犯错误,但我善于自我反省。我意识到犯了很大的错误,原因在于我一开始就希望把我的业务模式铺得又大又全,按照理想的模式去做。

但这是不对的,一个创业公司资源有限,所以只能聚焦单点突破。在单点突破的过程里面又有一个一定要用的策略就是树标杆。火星的业务成长起来在每个细分领域里面都是靠树标杆起来的。比方说:

我们要把发行做起来,PGC行业最头部的公司暴走漫画拿下来,他起了非常强的聚合作用;

在母婴行业突破客户的时候,我们把最有标杆作用的几个客户之一美素佳儿啃下来。它就吸引了一大堆在跟着它和盯着它的奶粉客户、母婴品牌跟火星合作。因为他认为美素都选择与你们合作,证明你们的内容和服务能力是经得住考验的,这个就叫做树标杆,它的价值不仅仅在于合作本身,其在于它的影响力、辐射力。

过程中,我们也用了一些战术,主要有两点:

1、大炮打蚊子,做发行业务的时候,我们算是后来者,如何后来居上?将公司精干团队全部集中在发行业务上,可能同行只花5-6人在发行业务上面,而我们的能力结构比它还强一截。

2、侧翼包抄。早期,内容CP老是问:为什么要把节目签给火星?优势到底在哪?你们是优酷的资源能力更强,还是爱奇艺更强,还是腾讯更强?我们回答不上来,发行公司都把主战场放在几家视频网站,如何发掘比同行更强的优势呢?只能另辟蹊径,当时找了两个侧翼战场:

第一个是流量平台,因为互联网的流量不仅仅是来自于视频网站本身,比如说像百度、360、小米、金山、UC等等这些公司实际上有非常强的流量分发能力。于是,BD团队拓展此类流量平台,给视频的植入带来额外的导流和影响能力。

第二个OTT,互联网电视,2014年、2015年初的互联网电视整个用户规模差不多在3000万,只相当于2007年的视频网站。但是OTT在整个客厅端格局是必然要占据客厅端主流。所以我当时就问暴漫的CEO任剑,尽管目前客厅端只相当于2007、2008年的视频网站,但到三年之后它会占据客厅端接入模式的一半,你们要不要提前介入铺OTT?

他回答很坚定,要!暴漫是理解得很清楚的,他们在互联网上起来就是因为有很强的先发优势。如果暴走漫画这个节目是今天开始创办的,它是一定得不到它现在的江湖地位和用户体量的。所以越牛的内容公司越能理解先发优势有多重要。

所以,互联网流量平台和OTT就成了火星和其他发行公司对比的时候两个非常明显的区别,其他发行公司做不到,只有火星能做。我们当时托了一个团队,花了将近一年半的时间去铺OTT的市场,才把整个OTT行业80%的用户、渠道铺下来。

做成一件难事:发心正+愿力强

如今回顾我过去总结的第一次创业失败经历,发现全是错的。

真正为什么失败?就是因为我第一次创业的时候发心不正。那时候我心里只有自己,觉得如果这个创业成功了,我们要做成一个什么样的网站,我会有多牛,我会多么有成就感,我可能会有很多钱,这心里面只有自己。

其实该考虑的第一个是用户,真正的出发点并不是在想着我要帮用户解决什么问题,给用户提供什么产品;另一个是团队,比方说他加入我的团队,他要获得什么,我应该怎么帮助他成长,并没有太多地想团队,这种情况下就叫发心不正。

发心正是说你创业的时候,你脑子里想的就是你要为用户解决什么问题?你要帮助他们实现什么价值?你怎么可以帮到用户?

其次你要想带着团队一起成长,你要和团队一起分享利益。在关键的时候,像业务深陷泥潭中时,团队的选择是把家里的钱拿出来支持公司继续发展,而不是像我第一次创业一样,团队从30个人一下就走到2个。

另一个点要愿力强。除了你做这个事情的发心是心里面有用户、有团队之外,那你还需要对这个事情有非常大的决心。在做火星过程中我也遇到过很强的诱惑。当我的联合创始人选择离开、当公司在泥潭中、有人出一亿的价格收购,同时再给我一个平台公司CEO身份的时候,我心里面没有任何波澜。

附:黑马基金茶叙会文娱专场实录

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火星文化创始人李浩分享

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