张旭豪驳王兴:格局高的人不应该那样谈论自己的股东
曹珂 曹珂

张旭豪驳王兴:格局高的人不应该那样谈论自己的股东

核心能力足够强,有很强的延展性,这样建立的多元化才更有价值。

今天中国的互联网商业会形成两派,一派,是美团跟乐视为代表的多元化的,另一派是垂直纵深的,做用户价值的,像滴滴、饿了么、携程。我们看到世界上伟大的公司都是专业化,最终是走专业化。

6月23日,牛文文的“重度垂直实验室”走进上海饿了么总部。饿了么创始人张旭豪为“实验室”的学员们讲课。他讲述了对于“未来餐厅”和“新零售”的思考,认为重模式的公司“更能够从底层变革性地提升对消费者的价值”。

围绕核心发展多元化

现在,饿了么整个体系分为4大事业部:交易平台事业部、物流事业部、新零售事业部、新餐饮事业部。总结下来,我们做的这几大块业务核心只有一件事:Make Everything 30’。

有人会问我们要不要做团购、POS机,这跟我们没有关系,我们的核心是最快速度让消费者拿到产品。物流、仓储、线下零售渠道是我们的核心,也是我们会完全聚焦的事情。

核心价值很重要:你的创业过程是不是围绕你的核心能力?你是不是在核心能力上长期投入?核心能力足够强,有很强的延展性,这样建立的多元化才更有价值。为了多元化而多元化没有意义,我们不认为旅游、外卖,包括电影,有很强的协同性,它们各自的核心能力之间没有关系。我们认为这样的多元化利益并不大。公司定位是为用户提供服务,但也不能什么服务都做。

过去,我们定位自己是一家外卖平台,后来觉得平台上不只有餐饮——我们的非餐饮门类增长非常快,去年12月份占到了8-10%。不过,如果这些能提升核心能力,可以做;如果仅仅为了变现,我们不会做。重度垂直一定是围绕自己的核心竞争力,延展出来的多元化。

围绕3公里做延伸服务

饿了么提供的价值就是用户和商户之间的连接。正是由于我们与淘宝和京东的本质区别是30分钟内送上门,所以我们围绕一个用户周边3公里以内的商户来做,把两者联结在一起,然后通过“毛细血管”的物流实现即时上门服务。

这件事为什么很累?因为它没有很强的网络协同效应,每一个3公里都是独立的,在这个3公里做得好并不意味着在那个3公里做得好。那我们是如何对这三公里进行优化的?

1、在3公里内不断完善商户,包括餐饮商户、便利店商户、水果店、生鲜店、药店;

2、在3公里内,开始建立我们自己的厨房、未来餐厅、新餐饮事业部。

3、在每个3公里内建一个便利店一样的零售事业部,把消费者喜欢的日常日用品摆在这里给用户提供服务。

因此,我们围绕一个3公里不断匹配供给优化供给的事,未来还会围绕供给侧向上游延伸出来各种服务,这种延展极具规模效应和网络效应。

现在整个行业进入到下半场,因此不能简单追求量,而是要追求质,这需要在供给侧做更高效率和质量的匹配,满足消费者的消费升级需求。假设一个3公里内有100家兰州拉面馆,消费者只想选择其中的一两家能够提供高品质的兰州拉面馆。

所以,我们不追求有多少数量的商户,而是追求商户的质量。百度外卖就让我们认识到品质的重要性。当初我们还在做低端市场、做量的时候,百度外卖从品质这个切入点打进来,给我们提供了新思路。也正是这个原因,我们有未来餐厅、新零售,上游有“有菜”,建立了更多的供应链。

所以,餐饮业商户的经营理念需要改变,过去开更多店是为了有更强的连锁能力,现在饿了么帮它搭建这些基础设施能力,让它的成本降到最低,商家最重要的是提升消费者真正需要的产品能力即可。

围绕供给侧做新零售和新餐饮

我们一直在反思,与竞争对手相比,饿了么在服务质量和品质上并没有形成差异化的质变,但只有从供给的底层做深度的变革,才能够走得长远。

围绕着供给,我们现在做了新零售和新餐饮。新零售需要到上游找到好的合作伙伴,然后匹配用户需求;新餐饮是在每个3公里,建立未来餐厅。

在经营模式上,我们会采用50%自营,50%合营的模式;在品类上,我们仍然以吃为主;在城市部署上,我们发现店开到二三线城市的需求量更大,因为二三线城市当地人都在,但优质的供给是缺乏的。

现在,我们交易匹配平台和物流已做得比较成熟,关键是线下网络,也就是新零售和新餐饮,等这个做成熟以后,我们会在供应链做乘数。

过去,饿了么有一个线上网,这个线上网是独立的,我们给商户解决接单问题,很多商户说没法规模化;后来我们觉得如果把线下落地做起来,再加上线上的规模效应,就能够帮助商户专注做产品。而未来餐厅新零售和新餐饮就是地下网,地下网通过供应链以后,平台的网络效应就会加乘,会形成巨大的规模效应。

另外,我们现在一边对商户供应链改造,一边对品牌做升级,拓展用户心理需求定位,让大家知道饿了么不只是送餐。

1、创始人角色的变化。

过去几年中,饿了么从4个人发展到现在的15000人,作为创始人,我觉得关键变化有两个:

1)一开始关注结果,现在则是希望找到最强的人拿到结果。在过去,找人并没有提到那么高的位置。但现在,我对组织建设、架构等思考得更多一些;

2)创业本身分为三阶段:

第一阶段:核心是抽象出核心问题,然后解决核心问题,拿到结果;

第二阶段:从一个小的创业公司发展成一家更具规模的公司,除了要关注如何拿到结果,还要关注拿结果的过程,这其中涉及到文化价值观、有所为有所不为等等,需要把这些理念传递给公司每个人。

过去,我们注重KPI、市场份额,但后来下面的人为了KPI而KPI,忽略了商户价值和用户价值,KPI不是份额,只是冷冰冰的指标,商户和消费者的满意度才是份额。所以,我们现在更关注用户价值和用户体验。

或许有人会说,这么大的团队不用KPI怎么管理?其实用户满意度和KPI并不矛盾,因为用户满意度本身就是KPI,KPI的核心不是冷冰冰的结果,而是看到结果背后的用户价值,商户和用户满意了,这个结果就自然会出来。

第三阶段:因为有使命感,员工会自下而上做事情,在庞大的组织里仍然高效。不过,我们还没走到这个阶段。

2、零售业格局的变化。

现在,零售业都在发生改变,未来2~3年商业格局会出现什么状态?

1)未来服务形态会发生变化。比如餐饮业生意的来源结构发生了很大的变化,以前堂吃占90%,现在堂吃占70%,未来可能变成50%……这些变化也导致成本结构发生变化,比如门店更小一点,产品更强一点,新品爆品更多一点等等。

2)商户如果是依靠规模化优势,未来在平台生存空间会越来越小;商户依靠产品质量优势,会在平台生存越来越好。未来的餐饮服务者需要不断更新产品,餐饮产品的迭代周期和生存周期会越来越短。

3)做特殊人群的小品类会有很多机会,这些小品类占餐饮业的30%,饿了么会帮助这些小品类为用户提供更好的服务。

3、认知的变化。

过去大家是从经营者角度,讨论轻模式和重模式哪个成本低;现在大家是从消费者的角度,看哪个模式能够给消费者提供价值。

关于与阿里的关系

就美团CEO王兴前不久接受媒体采访时表达的诸多观点,张旭豪也回答了牛文文“重度垂直实验室”的提问:

最近,王兴接受采访时谈到自己的股东阿里如何如何。我认为,格局高的人不应该那样谈论自己的股东,不要觉得引经据典格局就高,我们不是书呆子和大学教授,我们创业者和开拓者,不需要把一件事情用古代的方法说一遍。回答问题不是类比,创业不是copy。

饿了么接受过腾讯的投资,也接受过大众点评的投资,但我们从来不会说别人有什么问题——这是商业行为,人家在那么关键的时刻投资我们,给了我们支持,如果没有这个支持,我们活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票,如何处置这些股票是它作为股东的权利,你没处理好与股东的关系是你自己的问题。

尽管阿里有强势的一面,但它实质是好的。你说它真是想控制这家公司?控制不控制,其实在于你做得好不好,你做得不好被收购这是宿命,能被收购那还算有你一个退出渠道,对于股东有交代,有些公司死了连退出都没有。你要不被控制,要有话语权,那你自己就要强,真正创造用户价值和商业价值。当年雅虎投那么多钱给阿里,占那么多股份,最后阿里不还是一家独立的强大的公司吗?所以这不在于股份多少,投资人的话语权怎么样,还是看你自身有没有抓住时代的机遇,有没有创造了价值。

阿里生态上的资源比较丰富,所以像饿了么辅助的(业务),包括支付、金融、保险一系列的,我们就给蚂蚁金服直接做,我们就不想做。因为我们的风格是不想所有业务都做,我们要抓最核心的做,这是商业的价值观。那王兴可能觉得,所有相关的业务都要做,管它是核心业务还是非核心的,我们商业上的想法可能不一样。重度垂直一定要围绕自己的核心竞争力,围绕核心竞争力延展出来的多元化——其实也不能叫多元化,还是重度垂直。没有核心竞争力的多元化,就没有意义。

今天中国的互联网商业会形成两派,一派,是美团跟乐视为代表的多元化的,另一派是垂直纵深的,做用户价值的,像滴滴、饿了么、携程。到底是多元化好还是专业化好?我们看到世界上伟大的公司都是专业化,最终是走专业化。

张旭豪 O2O
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