华为的隐形知识
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华为的隐形知识

把隐形知识显性化,非常利于传播和变化,不会那么机械,这是从实践到理论的飞跃,这一步是需要天才的总结能力的。

来源 | 曲高和众(ID:m15875)

作者 | 孟庆祥 

华为现在成了显学,据说去年到华为参观学习的人高达10万之众。很多腹黑者认为我老是吹华为是帮华为写的软文,实际上不是,我吹华为对华为没用,他们更不会为此给我钱。写华为可能对想学华为的企业有点用。有人说,你说的那写很多特质别的公司也有,你为毛不写啊?很简单,别的公司我并不是很熟悉啊。

在制造业,华为确实做到了最好,放眼世界,华为也差不多是最好的,作为一个后发者,一家中国公司做到这一点,别人想学习也是顺理成章的。

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然而,学华为并不是那么容易的,我想主要有三个原因。

第一,  行业差异,千行万业各有不同。华为的很多做法无法搬到其它行业,比如重度研发投入,例如在比较华为和联想时,很多二货总是把华为说的高高在上,把联想贬低的非常苟且。其中一个说法就是华为研发投入大,联想不行。这是行业差异好不好?苹果的研发投入也是比较小的,尽管他们已经想法设法浪费钱。研发这东西不是你想投就能投进去的,行业之间的差异点太多了。就算是都是研发重度投入行业,行业特点不同,也无法照抄。有个不错的公司学华为的研发流程,最后就死菜了。

第二,  时代差异。华为从小到大,时代再变,华为自己也在变。比如,华为公司从创业一直是挣钱的,东西卖的很贵,利润率非常高。因为,华为起步的时代金融是稀缺的。放到现在这个金融过剩的时代,上来就必须先烧钱,别无选择。所有产业的环境都发生了巨大变化,刻舟求剑肯定是不行的。企业经常按着惯性思考,有时就会搞错策略。互联网行业搞手机也想像互联网一样,通过烧钱建立垄断优势就行不通。而华为这种传统企业干什么都想直接挣钱,也经常玩不转。

手机

第三,  隐形知识。知识管理里面说一个公司的知识就像冰山,能描述出来的只是冰山一角,大部分在水下的是“缄默知识”,不可描述。海德格尔说过一句牛逼话,大意是,凡是可说出来的均不重要(知道的人把海德格尔原话回复在下面哈)。比如,很多在外面讲华为的,就是用外企给华为做的“胶片”稍微改装一下。事实上,这绝不是华为的精髓。比如IBM给华为做的BLM战略模型,很多人在讲这个,用这个给企业做战略咨询。实际上,华为虽然也走这些流程,但内在的战略决策逻辑并非按着BLM方法搞的。华为培训客户经理的一套PPT叫做“九招制胜”,“解决方案演练”,但是这套材料绝对培训不出来华为一样的客户经理,华为的客户经理主要在这个体系中学出来的。这东西他知道怎么做,你让他讲是讲不清楚的,所以叫做隐形知识或者缄默知识。

这篇文就重点说第三项。隐形知识并不是华为特有的,其它公司,每个人都有。上次我见一个老板,他说很羡慕我能写,能把想到的东西表达出来,他有很多想法是表达不出来的。我说我是比一般人擅长表达,比一般人会写,但是也不可能把所有的东西都表达出来,人人如此。

作为一个组织,隐形知识就更多。公司的方法是显性知识用开会、培训等方式传播。隐形知识用行动去扩散,显性知识带动隐形知识。

总结隐形知识首先要有洞察力,这东西很难讲要怎么练,勉强说的话就是多琢磨,多动脑筋,不要总是强化自己的观点,要有质疑自己的习惯。比如,很多人讲华为成功的一个因素是不上市,公司自己处于某种原因也这样解释过,诸如上市被短期利益逼迫之类的。事实上,这明显不是真的,世界上上市公司那么多,比华为活的好,活的久的也不少。因此,你不能说不上市是成功的原因。

华为内部股票是一大特色,有好处也有害处,这东西要多角度理解才行。我亲眼看到很多国有企业,员工当然不持股,收入也就是一般般,但干的还是挺起劲的。很多经济学者闭着眼说瞎话,国营一定不行,如果有反例一定是垄断。

要想看清世界的真相,不要为自己预设的想法找理由,要不带立场的观察真实的世界。按预设立场找理由,做学者就是一个愚昧的学者,不可能有成就。做培训、咨询很可能就是害人。

这个世界缺思想和洞见,却不缺案例,干啥的都有,怎么做的都有,多琢磨一些,逻辑自然严密得多。

关于激励和公司成功之间的关系,我一般用“合理”二字解释华为,你看同行,国营、外国、私营之类的都是如何分配所得的,华为是他们之中相对最合理的一家。它首先回答价值创造问题,再根据价值创造进行分配。这看起来很虚,实际上是可以具体化的。比如,市场用什么样的队伍、组合打项目是最能搞定的,华为首先就琢磨这个东西,然后分配就是这个队形的配套错失。这东西可以是粗线条的,也可以很细。华为总体上在分配合理性上做的较好,距离理想还差很远。

到榜样企业挖人是携带榜样企业做法的一种通用途径。现在,华为人力资源出身的在外面做人力资源总监的特别多,我理解,这是其他企业学习华为模式的一种途径。

就华为的实践而言,是一个特例,通常不是通过挖人、并购的方式进行业务扩展,业务的主要模式都是自学成才,内生性增长。在解决某个具体问题时,挖人通常更有效。问题越具体,有针对性的挖人月有效。一些比较模糊的问题,挖人的方式通常解决不了问题。

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管理、战略等许多较为抽象的问题,理解事物的本质非常重要。有个老板想学华为的内部持股机制,问我要怎么搞。如果简单地说财散人聚、财聚人散的大道理,我觉得是胡说八道。分配的关键要点是险要把价值创造问题搞清楚,才能谈分配方案。每个行业的价值创造方式是有很大差别的。房地产公司即使是总经理也很少拥有股份,因为这个行业是一个金融衍生品行业,谁获得这些资源,谁就要承担风险,获取收益。在科技行业,普遍要给员工配股,因为这个行业要依靠员工的主动性去创造价值。如果你无法想起初自己公司的价值创造问题,看同行的做法是一个有效的方案,因为自然选择会选择出较为合理的方式。在这个基础上,加以改进,比别人更合理,你就可能成为赢家。

把隐形知识显性化,非常利于传播和变化,不会那么机械,这是从实践到理论的飞跃,这一步是需要天才的总结能力的。柳井正说:“要彻底地分析成功和失败,并且从中提炼出有用的信息,作为下一步行动的参考。”华为也是这么做的,比如推广一种新产品,开始总结的卖点,不一定真的贴合用户的想法。随着市场的发展,不断地总结成败,就容易形成成功的套路。

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