不是你的运营团队不行,是管理不行

不是你的运营团队不行,是管理不行

不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。

来源 | 人人都是产品经理(ID:woshipm)

作者 | 李少加

无论你在什么公司、运营什么产品,可能或多或少都接触过“活生生把一个10分的运营人逼成3、4分的管理”。

如巡航导弹般发达的互联网商业化水平,内部却是由石矛弓箭的管理水平支撑。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。

不少互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如,权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。

管理大师德鲁克针对管理的定论之一就是:

「不存在唯一正确的组织结构、也不存在唯一正确的人员管理方法。」

这句哲学味满满的定论说的直白点就是:老板们,多“动点脑”,别就只是“动手抄”、“动口喊”

然而上至老板高官、下至基层管理,又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各种权术伎俩,将团队整的上蹿下跳一地鸡毛。

那么,运营团队究竟需要怎样的管理呢?

运营管理模式由运营业务特征决定

遵循大师德鲁克的理念,管理的首要核心原则是:业务特点决定管理模式。

我们不妨先观察下运营的业务特点:

主动发起(类似销售)

一线接触用户(与人、人性打交道)

目标及成果不确定性(互联网商业高度不稳定性)

四两拨千斤(策略对味与否对结果的影响极大)

这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致,至少要保障运营人的如下工作施展空间:

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上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。

而当前管理业界无论是理论还是实践,对于这些高级知识工作者(专业运营人)的管理模式其实尚处于摸索阶段。

那,调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标,我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢?

李少加针对上述问题进行大量研究后(上周停更就是因为这个原因),初步抛出了六步高效能运营管理措施,仅供参考:

高效能运营管理第一步擒贼先勤王,管人先修己

管理一词自诞生起就饱含歧义:字面来看,很容易令人联想到“管控”、“上下级”等。

然而,德鲁克在多年前就提出:

「当代管理者的任务不是“管理”人(知识工作者),而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」

一旦从这个视角审视管理者时,就不难发现为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。否则,就会跟部分家长一样,自己天天棋牌麻将不亦乐乎,却要求孩子用功读书吃苦耐劳,结果也就呵呵了。

管理者要在团队中形成实质影响力,大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢?

有两种:

第一种,业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。

但现实是,运营管辖的业务范围广,单一运营技能不如下属太正常不过了。

或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”,在这扭曲观念的诱导下,部分管理者为了寻求内心的平和(或是无意识)容易干出点严重挫伤团队感情的事,比如:

控制癖,不让下属自主发挥,一切听自己的,对工作事无巨细处处干涉;

争功癖,窃夺下属的创意,功劳自己的,黑锅下属背;

这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

那另外一种类型的管理者是怎样的?核心就四个字:“修己安人”(出自《论语》)。

言行一致,心态开放持续学习(这年头知识储量少的人很难有领导力);

对外有担当,身先士卒;

对内胸襟博大,尊重下属的劳动成果,别刻意制造信息不对称;

对,就是这么简单(至少比阴谋阳谋简单的多吧)。

重申一遍,管理并非科技,期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。

团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 

* 注意:是乘法不是加法

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能运营管理第二步数据目标,定还是不定?

运营管理的核心要务有两件:一是目标管控,二是团队效能最大化。

本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学,会严重影响团队能力的发挥。因此,目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。

运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定,这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。

先说结论:目标要定,无论在运营的任何阶段(新产品、成长产品、成熟产品)。

理由很简单,运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门,光有运营方向却不知道每一步的具体目标,这不符合人脑的运作原理(大脑是具体目标驱动的,以前的推文有谈过),更别提让团队效能最大化。

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如果连运营团队都不清楚自己的数据目标,其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

那,我们该如何制定数据指标呢?

定的高了,要么把运营逼得“妖魔化,铤而走险”,要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边;定低了又抑制团队潜力的发挥。

我们可以从企业的本质去思考:企业就是为了经济效益而存在,这是企业的定义。

因此,我们不妨这样制定运营的阶段数据指标:

以团队的生存底线(盈亏平衡)的成本换算成有效用户数作为目标底线,再基于经验判断,将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。

因为不需要非常精确(也精确不了),所以估算并不复杂。

举个例子:

假设你们是一个50人的创业团队,假设人均年薪18万,那公司人均成本约30万,即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。

那么,年度运营最低目标为:1500万/100=15万(用户数)

这是最低限度目标,具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断——大环境好就拍多几个百分点,信心不大就保守点。

简单制定目标数据的「公式」可总结如下:

目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅(经验判断)

那么,有一定经验的朋友可能会问:以“年”作为考核,时间周期是不是有点长?

推荐一个简单的考核周期评估方式,以产品市场的成熟度为依据,如下图所示:

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我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。

需要强调的是,不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是一个方向,一个具体的努力目标。

运营毕竟不等同于销售,背多少指标得多少佣金,让运营背数据指标(却无同向比例奖励)对运营不公正,稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已经体现了个人能力,而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。

除了目标用户数外,用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标,这些在拙作《进化式运营》中有涉猎,不于此细谈。

目前我们谈完了管理者的个人(影响力)管理、目标管理(部分)这两个优秀团队管理的前提条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这种独特性,如何最大程度的激活团队潜力。

高效能运营管理第三步让员工参与决策流程中,病猫变猛虎

典型的运营任务传达是这样的:

小张,最近用户活跃率不行啊,弄个活动刺激刺激吧,要劲爆、参与人数多,最好能引起大量口碑传播,你先给个初步方案吧。

这是典型“命令-控制”式管理,其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出一辙。

然而,这对于知识工作者却是完全行不通的,理由很简单,知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”,这种“命令式”的管理不就变相的在说:

你专业能力不如我(所以不用多想),照我说的去做……。

这不把员工的核心价值都彻底否定了?在员工意识中,意味着:

做的好,是老板领导有方,做得差,是我的不是,怎么都没意思。

谁还有心情把活儿做的漂亮呢?

我们再看下另一种任务传达模式:

小张啊,产品后台数据你也看到了,目前我们运营要优先将重心工作转移至提升用户活跃率,就我们的产品属性,我目前的建议是我们是否可以策划一期活动看看,这方面你是最专业的,想听听你的看法。

这是典型的“达成决策共识”式管理。如果我们是小张,哪种方式会让你更卖力呢?

管理的原则之一就是:组织透明化。所以,让员工参与决策流程是必要的,尤其对于运营这种“主动推进”工作的岗位而言。

让员工参与决策流程的制定至少有下述好处:

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好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定,唤醒员工心流状态

尊重员工。是一种让员工将工作视为“内在动机”的良药。

而“内在动机”与“心流”状态的激发、与“成就感、快乐”都是密不可分的,有大量实验都确凿证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。(Madon & others ,1997)

好处2.让员工对战略意图与管理层达到深度一致(共识)

通常达成“决策共识”式传达会有一个反复确认、反馈、优化调整的沟通过程。

比如上述活动策划过程中,小张可能会提出A/B/C三个方案,有些方案也许与公司的品牌战略不一致,这时你作为领导就会提出异议说明理由,双方就能进一步对战略思想达成共识,甚至优化战略。

好处3.能让员工为自己的决策负责到底

这种管理方式无疑能顺利的将“管理层决策”转化成“员工个人决策”。毕竟,在决策协商的过程中融入了部分甚至全部的员工个人决策想法,而个人一旦在公众面前做出承诺就会坚持到底(Deutsch & Gerard,1955),同时还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”(Guerin,1993,1999)的正向影响。

当运营人深度参与决策,士气满满的执行“正确的事项”时,于管理者而言,还有哪些策略能进一步提升运营执行的成效么?

高效能运营管理第四步为团队的有效创新力上满发条

对于运营这类四两拨千斤的岗位,有效创新能力无疑是核心竞争力。

譬如,一个好的创意文案比一般的文案假设提升30%的转化率,对于一次千万级流量的普通曝光,至少额外带来几百万的用户数。

可想而知创新价值之大。

但是,众所周知,有效创新需要大量的时间成本。工作时,迫于现实压力我们很难撇下眼前的工作事项,把自己关在厕所里蹲着憋创意是吧?

那,如何柔化“琐碎事务”与高价值创新所需要的“放空”之间的矛盾呢?

神经科学的实验证实,我们大脑的潜意识无时无刻都在运作,以我们意识不到的方式,其中有些运作的结果恰好能有效的解决工作中的一些难题,这便是我们产生“顿悟”、“灵感”的根源。

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换句话说,在业余时间,哪怕你在发呆,但大脑潜意识的运算资源也会根据你的“实时体验”进行着各种匪夷所思的“空转”——反正空耗也是空耗。

但如果我们内心有些需要解决的重大问题,潜意识则会有“倾向”的运作,这能极大提升“解决问题所需的独创灵感”的概率。

这给到我们运营管理(其他需创意岗位亦同)很大的启示:如果能够激发团队的自主创新意识,就能极大提升运营创新能力。

如何激发呢?至少要保障三个维度的条件,缺一不可:

主观前提条件,员工需要具备事业心

对于部分职业素养很高的员工,其实是自带这个特点的。而一旦团队中有超过半数这类员工,氛围起来之后,感染到其他人并不难,所以对于“修己安人”的管理者,这个条件自动就满足了。

制度前提条件,将员工的有效创新纳入KPI体系

人性是中性的,光是打鸡血画饼,就想凭着员工的主观意愿促成长期的创新无疑是空中楼阁,没有相应的制度支撑那也只是海底捞月。有效创新不仅应当纳入KPI体系中,还应当赋予相当程度的权重。

唤醒有效创新意识的简单技巧,用提问的方式

当主观意愿、制度基础均以具备,就剩一些具体的管理技巧来唤醒员工的创新意识了。

怎么做?

可以通过提问的方式唤醒创新意识:

比如,以用户运营为例,探讨工作思路时,可以提问:“有没可能通过某种策略,在每次与个别用户沟通时,让用户向他的朋友推荐我们的产品?”

又比如,以内容运营为例,可以提问:“有没可能大幅度提升用户阅读内容后关注我们的欲望呢?”

好的提问永远都是触发我们大脑高效率运作的开关。

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高效能运营管理第五步全方位唤醒运营团队的潜力

运营工作的最显著特征之一是,接触一线用户最为高频、也渗透最深的,这意味着两点:

运营人每次与用户接触都充当着产品形象代言人、品牌人格化身的角色;

运营人能比其他岗位更快的嗅到市场风向的变动;

前者意味着有潜在的提升“用户口碑、忠诚度、传播率”的空间;

后者意味着“风险或机会”的挖掘。

提升运营团队的对外感染力 

前阵子选购跑鞋时,临时选择了一款跟最初不同的品牌。原因是该品牌店员的销售,他自身就是个资深跑者,言语中很容易跟我产生共鸣——自带转化率。

可见,一旦运营团队具有足够感染力时,无论是言行举止还是书面字句都彰显无遗,这种感染力能带来一种“情感力”这是一种比纯粹的“功能差异优势”更具持久性的竞争壁垒,能深入影响用户的决策。

让运营团队具备必要的感染力,并非是“强制灌输观念”(比如要求员工每天至少花1个小时深度使用产品)能够培养的。更重要的是在招聘环节把好关,招聘本身就对产品(涉及业务)兴趣高度浓厚的运营人。

建立重大有效需求反馈机制

绝大部分用户,尤其是新用户在体验产品出现问题时,都不会点击“意见反馈”,用户只懂得用脚投票——卸载走人。

反倒是运营人在各个渠道与用户接触的过程中可能会收到大量的“吐槽”,这些吐槽中有小部分对产品改进的价值非常大,毕竟用户在真实场景中通常比产品经理更明白自身的痛点。

为此,我们也必须建立相应的“有效需求反馈”机制,比如,公司应当为提交有效需求反馈,或至少让被采纳的需求的提交者进行某种奖励。

高效能运营管理第六步管理者不该做什么

最后,谈一谈,哪些事,千万别做:

不要画饼洗脑,以诚相见更重要;

不要刻意制造信息不对称来维护自身权威,这会适得其反;

不要将下属的“观点差异”当做对你个人权威的“挑战”;

理念、理想、素养虽重要,但不能脱离必要的落地制度;

不要当众责备下属;

对于突出贡献、用心、努力、取得进步的员工,不要吝啬一声夸赞;

隔级领导不要越级夸赞隔级下属的业务能力;

不要向下属传递你的个人负面情绪,自己消化;

用人不疑,疑人不用,学会信任是管理者的必修课,如果实在做不到信任,就用充分的沟通来填补……

对于下属“难以理解”的行为不要像大学生谈恋爱一样去猜,一定要双向沟通沟通再沟通。

尾声

李少加向来最鄙夷一类人:

明明对管理一无所知,却偏要拿着道听途说连自己都不理解的概念,诸如“结果导向”、“数据驱动”、“科学管理”来管制员工。

这类人本质上就是缺乏对知识的敬畏、缺乏对他人时间、知识、价值的尊重。

国人素来又热衷于追求新兴概念到了不可理喻的地步,也不管懂不懂,关键是能吹牛逼。

对于“管理”这个存活了几百年的“老家伙”却丝毫没有一丝敬畏。

社会一方面大批量生产“全面肤浅”的人,另一方面金融、科技、传媒的影响力又日益增强,细思极恐。

管理说到底是社会科学、自然科学、人文艺术三位一体的结合体,造诣深不可测。

本文所谈的运营管理策略,不过九牛一毛。

最后,如果你是一名管理者,如果你暂时得不到管理要领,那就记住最简单的一句管理原则,两个字:

尊重!

管理 互联网企业
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