能人干能人的事 辅助干辅助的事:企业用人最佳策略
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能人干能人的事 辅助干辅助的事:企业用人最佳策略

员工的工作观大概有五级,最高境界是为社会干。

来源|笔记侠(ID:Notesman)  

文|赵磊

编辑|清野

2017年7月9日,赵磊做客格局商学,在“经典管理”的课堂上带来《现代企业人才管理:选用育留》的主题分享,本篇笔记为下篇。笔记侠作为合作方,经主办方和嘉宾审阅并授权发布。

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一、战略对人力资源的影响

战略对人力资源管理的影响,我归纳起来有这么几点:

第一,为了确保战略有效,有三个方面必须做到:

选择决策者的机制要到位;

议事规则要完善;

决策者掌握信息要全面,别看单向正信息,要看部分反信息,更有利于决策。

在决策的内容上面:

战略定位由过去为人民服务逐渐转变成为目标群体服务,挣到该挣到的钱,高附加值的钱是需要挣到的。核心能力实现组织绩效提高。

那么部门绩效提高靠的是什么?人岗匹配策略,即合适的人放在合适的位置上。

人岗匹配都包括哪些?

我总结起来有三个匹配:第一是角色认知匹配;第二是任职资格匹配;第三是岗位素质匹配。具备三个匹配才能实现人岗匹配。 

角色认知匹配也就是岗位所定位的角色和你自己认知的角色要匹配,就像前面举例说的总经理和董事长之间的关系,我认知你是营销副总裁,你却把自己当成总经理,第一步角色认知,双方认知要统一。

第二是任职资格,岗位所需要的任职资格条件和你这个人的任职资格条件是否一致,一致才会有效。

第三是岗位所需要的素质特征和你这个人的素质特征是否一致,这三个一致才是人岗匹配的关键所在。

这里面我简单讲这几个观点给大家分享。

首先角色影响行为,行为影响收益。我是什么角色?老师角色,今天上课的同学是学生角色。角色不同,要求不同。

大家一定要记住,你在公司的工作表现好坏,不是对你评价的关键,而是角色与你匹配的关键。也就是说你做错一件事,由于角色对了,会得到好的评价,你做好一件事,因为角色不对,会得到一个不好的评价,这是肯定出现的,而且这是正常的。

一个人对另一个人的评价不是对错,而是角色。你今天是一个员工,加班努力工作,一定得到表扬,干不干好都得到表扬。

但你是领导,今天加班就没表扬,因为你角色带来的,领导加班就是必须,员工加班就有表扬,这是角色对你赋予的所在。

那么管理者都有哪些角色需要履行?

我总结有这么几个点:高层是隐患排除者,中层是具体解决问题者,基层是解决方案提出者。高层的价值是预防问题再次发生。中层的价值是分析问题、解决问题。    

过去我们的高层是解决问题者,中层是执行者,基层是听口令者,为了匹配角色,我们需要转化角色,高层要向职业化转化。

过去你可能是天天解决现在的问题,而现在你要关心未来可能发生的事情,给予前瞻性的事件安排,这叫隐患排除者,而不是天天解决现在的问题,这是我们说的第一个道理。

第二个,过去中层是执行者。

比如说,某人事经理报告领导,不好了,我们公司的骨干老张辞职了,因为您在海外出差,我给您说一声。领导说赶紧招聘,是,在哪招?是,记下来。这叫执行者,不合格。

现在中层是问题解决者,情境是:

人事经理给领导打电话,领导,不好了,公司骨干老王辞职了,提前告诉你,同时我已经安排人事部做了一切招聘准备,现在有6位后备人选可以上岗,其中两人我已经安排面试,面试结果还不错,等您回来确认即可上岗。

同时,因为目前还在招聘过程中,候选人还不能马上上岗,所以那个即将退休的老马,我建议可以给他一笔临时基金,让他把事情做完,我跟他谈了,他都同意。

领导说,就按此办。

这叫解决问题,而不是暴露问题。但是我看到的很多中层就是反映问题,不解决。

而基层就是听口令,“向左转、向右转,齐步走”,下个动作不知道。基层员工不会主动提出解决方案,有什么办法可以解决这个问题呢?

中层要主动问一问,领导干部跟员工打交道的时候,多问一句。报告领导,大事不好,客户投诉了。你千万别说怎么解决,多问一句,你有什么好想法?对方说出来了,就说非常好,按照你的意见办。

这就叫由暴露问题,反映问题,逐渐变成了提出解决方案,但员工不会主动提出,你多问一句,你有什么好建议?征求对方意见,是对对方的一种承认。

有个理论是甩猴子,猴子如果没有甩出去,领导每天会有很多烦恼,每个烦恼都是一个猴子。管理是委托他人完成任务的一门艺术,一上班就叫大家:

老张解决一下投诉,一个猴子甩出去;老刘解决一下客户投诉,一个猴子甩出去;老陈解决一下新员工培训,一个猴子甩出去了……这叫甩猴子。

甩完猴子,不到半小时,员工跑过来,报告领导,猴子死了。怎么可能?猴子跳肩上了。10分钟之前,猴子甩出去,20分钟之后,猴子回到原肩膀上,这叫甩猴子,猴子没有甩出去,所以领导一定记住,猴子是别人的,千万别借。

如果别人说怎么办,领导就多问,你有什么好想法?否则你会累死在路上。

以后别人问你,报告领导,大楼着火了怎么办?你千万别回答,要说你有什么好建议?千万别说救火。他会马上问怎么救?猴子给你踢回来了。你说打110,他说打不通,又给你甩回来了。所以你一定要问,你有什么好建议?

他可能会回答说我建议先打110,但是我刚打了没打通,建议先打119。第二,由于火势太大,领导先撤离,避免被火熏伤。第三,共产党要留下来,和我一块灭火。领导说非常好,按你的意见办,完成任务。

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所以领导两句话说的最多,第一句,你有什么好想法?第二句,按你意见办。大家可以记下这两句话。

有一个例子是这样的,曾经有一个男的,看见一个蚕在破蚕茧,他出于好心将这蚕茧剪了几个洞,然后蚕就从里面轻松爬出来,他希望自己变成一个美丽的蝴蝶,但是事实上这个蝴蝶永远都飞不起来了。

为什么?因为他帮了别人。

虽然他心存善念,但是他的好意却恰恰限制了别人成长,所以你要学会让别人成长,而成长的契机就是遇到问题。当问题出现的时候,千万别说答案,多问一句,“你有什么好想法?”千万别自己动手。

二、任职资格匹配

任职资格归纳起来,有五维法、三维法、四维法。常见有四个主要维度:

第一个维度是知识维度,任职资格所需要的知识;

第二,经验维度,所需要的经验;

第三,技能;

第四,岗位的成果。 

1.知识的结构

知识分成两类,一种知识是知识的广度,一种知识是知识的深度。

随着职位越来越高,我们重在知识的深度,还是重在知识的广度?

大家都知道,一定是重在广度,职位越来越高,是广度越来越高。所以当你知识的广度越全的时候,也就是知识结构明确了。

当你知识结构明确的时候,员工就有学习方向,这个学习过程叫学习地图,也是企业大学非上课时间学习的重点方向,叫学习地图法。

什么是学习地图?我们要把知识结构明确。

比如大家听了赵老师的课,就问赵老师除了懂人力资源知识,还懂什么知识?有人说赵老师可能还懂历史知识,还懂财务知识,还可能懂物流知识。

所以我们给后辈的老师讲课的时候,要把这份工作做好,除了懂人力资源知识,还得懂非人力资源的几项知识,这叫知识的结构。

我们招人的时候也经常这么写,比如说计算机的主管,我们招聘的是计算机专业,本科以上学历,同行工作三年以上,这些常见的招聘条件远远不够的。

要把计算机主管做好,除了必须懂计算机知识,还得懂物流知识、懂ERP(企业资源计划)知识、懂财务知识,才能把工作做好,这叫知识的结构。

所以当知识结构越明确的时候,工作就好开展。

2.经验:隐性知识

第二是经验,也叫隐性知识。

比如说我们经常坐船都知道,真正开船的不是船长,而是大副,大副在那儿认真地开船,船长坐在后舱喝着可乐,抽着香烟。

人家说如果船长没活干,是不是把船长的岗位取消?不能取消。船长看起来平常没事,但关键时刻有事,什么时候?大风大浪来的时候,晚上靠岸的时候,晚上遇到暗礁的时候,船长就出现了。

一个大浪过来,船长喊左满舵,一会喊右满舵,全船得救了。

大副就喊,船长,同样是浪高20米,一会左满舵,一会右满舵,为什么这么喊?船长说我也说不出来,但我总感觉这是对的。这就是经验,这是隐性的地方,长期实践总结的东西。

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3.技能

第三是技能。人的技能有很多,鉴于大家每个人对岗位的情况理解不同,我把人的技能的几个点分享给大家。

凡是解决事的矛盾中居决策岗位的这些人,他需要的第一能力叫创新能力。高富帅、富帅高,区别是第一指标,所以我讲的第一指标叫创新能力。

如果对事执行需要的是“专业经验+发现隐患并排除”的能力。如果这个岗位是对人打交道,他需要的过程中,如果是居于决策者的角色,他需要的是资源整合能力。

如果这个人是对人打交道,执行,他需要的是EQ情商+亲和力,人有IQ、EQ,EQ这几个层面,其中EQ情商+亲和力是对人。

那我们分析一个岗位,比如说办公室主任,大家说是对人为主,还是对事为主?应该是对人。决策为主,还是执行为主?执行为主。所以他需要的是EQ情商+亲和力。这个人EQ高,再加上亲和力强,当办公室主任没什么问题。

国有企业有个岗位是党委办公室的主任,对人为主还是对事为主?一定是对人,因为他做思想意识工作。决策为主还是执行为主?一定是执行为主。所以他需要的是EQ情商+亲和力。

什么意思?党办主任和办公室主任所需要的素质能力特征是一样的,换句话说,党办主任调到办公室当主任不会出问题,办公室主任调到党办主任也能基本上任。

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但是假设我们财务部的岗位,财务对人为主还是对事为主?对事。决策为主还是执行?执行。所以他需要的是专业经验+隐患发现能力。

那么假设有一个企业的领导问,赵老师,假设我现在身边的办公室主任,他想到财务当经理,我说他条件不行,他说我考了什么会计证,你看给不给他个机会?办公室主任考了会计证,可不可以当财务经理?肯定不行。

因为办公室主任考了会计证,只具备了财务知识,但缺少财务的专业经验,更不具备隐患发现排除能力,所以他是不能上任的。财务经理可不可以到办公室当主任?也不一定。

只有一半可以,一半不行。哪些人肯定不行?EQ不高的人,肯定不行。

EQ叫情商。人有好几个Q,IQ、EQ、AQ、WQ。IQ代表智商,EQ代表情商,AQ代表应急情商,WQ代表志向商。

IQ代表智商,主要测的是反应速度。EQ代表情商,主要测的是自控力。AQ代表应急情商,主要测的是关键时刻该出手就出手的能力。WQ代表志向商,主要测的是志向和目标感。

4.工作成果

这个成果指的是这级干部承诺的成果,这个成果至少在两个方面用,一是用在他的职业要求上,二是可以写入劳动合同。很多岗位没有设置这些要求,所以经常会出现员工钻空子。那什么是成果呢?

举个例子,我曾经应邀给一家单位做咨询项目,当时环境效益不好,所以企业请我们做的是定岗定编,大家知道定岗定编都是减人,人不能简单减,有些还要合岗,合岗之后就带来了责任增加,责任增加会带来收入改变,所以要定岗、定编、定薪。

一般人力资源工作有:

两定法,定岗、定编法;

三定法,定岗、定编、定薪法;

四定法,定岗、定编、定薪、定责法;

五定法,定岗、定编、定薪、定责、定员法。

三、素质冰山模型

除了任职资格,还有一个是素质。每个人对素质的理解有偏差。素质指的是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。

比如说今天同学们来到北京这个地方培训,出门怎么办?小姑娘在网上回帖楼下滴滴打车,老赵开滴滴特别好,叫他的滴滴吧!下一个说老赵开车真稳健,底下是赞赞赞。

这时候又有个人回帖,他说你们不认识老赵,我跟老赵都20年的老朋友了,其实老赵开车不稳健,平常车上没乘客的时候,他开车左蹿、右蹿,上窜下跳,非常毛躁。

那在100个的评价中99个说老赵稳健,只有一个人说毛躁,哪个是真实的素质?毛躁。

因为素质的定义是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。车上有乘客,代表有压力。所以我们怎么测评人的素质?无压力、无约束、领导不在时的真实表现才是素质。

领导在的时候的表现根本不是素质,那是装样子的东西,领导不在的时候看不看书,领导不在的时候认不认真,领导不在的时候是不是学习,领导不在的时候对人态度怎么样,这是真实素质。

所以中国古代皇帝看人最好的办法是微服私访法。干部测评最好的方法是无领导小组法就是这个原因。

1.无领导小组测评

无领导小组法不测评干部的能力,而是测评他的潜在素质,是测评无压力、无约束情况的态度和表现。

无领导小组怎么测?

无领导小组一般是16到17个人,比如这次测评的题目是最近公司效益不好,准备裁员50%,各单位分别代表各自角色,你是生产经理、物流经理、采购经理,公司准备裁员50%。

各单位自己商量如何裁员,如果商量不出来,每单位裁50%,如果这些人坐那儿一声不吭,20分钟,这批人没有人适合当干部的。

如果这20分钟中有人主动说,来来来,选组长,说这句话的人加50,当上组长才给30。为什么?来来来,选组长这个反映出领导干部素质,看到问题主动解决的意识,这就是领导的素质,而不是我让你当组长。

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当上组长是资源、机会、长相、年龄决定的,但是“来来来,选组长”这句话,是他的真实素质,因为他看到问题,能主动启发、主动解决,而不是等待解决,这就是真实的领导素质,看到问题的特点。

无领导小组是没有领导的,我们6个摄像头盯着6个干部,过程中就会发现有人发言的时候是积极热情的,把大家的意见收集起来。

有人总是和别人对着干,别人说他一句话,他给人穿小鞋,这是真实素质,这些测评完了以后,测评报告是非常全面的。

最后让大家发言,发言的时候,比如说我认为应该这么干,有人说我反对,看当事人对反对者的态度,通过这个可以看出你对不合格员工的素质特征。

2.素质冰山模型

那么素质都包括哪些内容?归纳起来,用麦克利兰的素质冰山模型,大概包括四个层面:

第一层是行为结果层;

第二层是技能态度层;

第三层是个性特征层;

第四层是内在动机价值观层。

我们识别人,就识别素质的这几个层面。前两层前面都已经介绍了,现在讲讲性格和内在动机价值观层。

(1)性格

说起性格,我简单举个例子来说明什么是性格?性格指的是人们与众不同,持久稳定的行为特征。

性格也叫品性,上海话叫腔调,也叫特征、特性。性格在研究中有很多种提法,性格的叫法千奇百怪。我们现在听到的很多性格之所以复杂,是因为分解维度比较复杂。

就像我们说人一样,如果你分的维度好,可以分成两个维度,按照性别分,男性、女性就够了。

如果按照年龄分,老中青三个维度。如果你按照工作性质分,有几十个维度,360行,行行维度不同。

所以性格有多种分法,有按照生活机理分、有待人接物角度分,有为人处事角度分,有思考方式角度分,分法多种多样。我们经常听到九型人格,其实是待人接物角度的分解维度。

那么归纳起来有5个性格维度是比较关键的,戈登伯格先生的“大五人格论”里描述了五个维度:

第一个是宜人性,第二个是开放性,第三个是外向性,第四个是情绪稳定性,第五个是责任感。

第一条,宜人性,横着再写一个宜事性。什么意思?这人喜欢跟人打交道,还是喜欢跟事打交道。有的人喜欢跟人打交道,有的人喜欢跟事打交道,宜人和宜事。

还有一个叫外向性,反义词就是内向性。开放性反义词叫例行特质。情绪稳定性,就是紧张时是否出错。还有责任感。

为了简单记忆,我教个方法给大家记忆人的性格特点。

横坐标为X轴,纵坐标为Y轴,横坐标左边写上“宜人性”,右边写上“宜事性”,上面写上“外向性”,下面写上“内向性”,这样人的性格就分成了四个维度。

第一个维度即第一象限,宜事性,同时性格外向,这种人的特点是结果性格特征人。

还有一些人是第四象限,他正好在下面,横坐标是宜事性,纵坐标是性格内向,这个人的特点是追求完美,完美性格特征人。

上面是结果性格特征人,下面是完美性格特征人。

什么叫完美?你跟他说话的时候,他追求完美、追求细致。

什么叫结果?你跟他汇报工作,废话少说,直接说结果怎么样?这是结果型的人。

那么喜欢与人打交道的人也有两种,凡是性格外向的,是热情性格特征人。还有一些人性格较为内向,同时关心人,追求和平。第一象限追求结果,下面是追求完美,左边第一个追求热情,左边下面那个追求和平。

经过研究,追求结果的人比较喜欢黄颜色的衣服,我们把他叫做黄色性格特征人。追求完美的人比较喜欢蓝颜色,蓝色性格特征人。

还有一些人性格较为内向,也关心人,这种人是属于追求绿色和平人,还有一些人关心人,同时性格外向,追求热情,红色性格特征人。

乐嘉有个非常重要的结论,这几种颜色中,哪两种颜色经常吵架?你可以看出来,红色和蓝色经常吵架。

结合这个颜色大家看看,我们身边的岗位,做财务岗应该是什么颜色最好?蓝色最合适。做销售岗什么合适?红色和黄色最合适。

工会主席是绿色最合适,办公室主任是红色最合适,审计经理是蓝色最合适,人力资源经理是绿色少,蓝色多。

那不同颜色的性格特征对我们管理者有什么启发作用呢?

比如说今天有黄色性格特征的同学,追求结果,安排工作的时候,我说小黄,今天课后有单位来拜访,要用到会议室,麻烦你把会议室卫生收拾一下,黄色一般追求结果,我刚才介绍的时候,他回答问题是干净利落型,还是详细询问型?

黄色追求结果,一定是干净利落型,行,没问题,就去了。

到了快下班的时候,我有点担忧,我担忧这个工作干得怎么样?我到会议室一看,其他员工全跑光了,就小黄一个人在那儿打扫卫生,边打扫,边辛苦地流汗,挺不容易的。

我看了挺感动,对小黄说哪句话小黄会很开心,就愿意把活干完?“辛苦了”。记住,没有任何用处,因为辛苦了是关心人,是红色爱听的话。

他是黄色,关心事,应该说“你真棒,地真干净”,他就爱听。

所以大家以后记住,黄色应该说的是你真棒,地真干净。千万别说你辛苦了,红色说的是你辛苦了。

那如果今天有蓝色的同学,他打扫这个卫生状况,我们应该怎么表扬蓝色?小蓝,你比别人打扫得干净多了,他就爱听。你就记住这个特点,结合这个特点,以后对周边人表扬的时候,你比谁谁好,他就爱听。

绿色是追求和平,他喜欢的是关怀,所以歇会、歇会,别累着自己,他就爱听。

所以以后这四句话记下来:

红色说你辛苦了,黄色说你真棒,蓝色说你比别人好,绿色说歇会、歇会,四种颜色。大家以后可以尝试一下对身边的同事,根据颜色来表扬。

针对不同的岗位,总结起来三句话:基层的核心素质要看责任心;中层要看进取心;高层要看事业心。

(2)内在动机   

当然还有一个指标叫内在动机。

我们先来说说鸡蛋理论,鸡蛋孵化21天之后,会孵出一个小鸡,如果看这小鸡半天孵不出来,替它把这壳打破,鸡蛋里面的鸡就死了。

所以这个壳就是人的一个坏习惯,这壳就是一个守旧思维,所以判断人才最好的方法,就是看这个壳是怎么打破的。

后来我把它总结了一句话,鸡蛋因外因而破就是一盘菜,鸡蛋因内因而破,就是个璀璨的生命。这个鸡蛋就是你的坏习惯。

比如说我们看到这个员工平常经常迟到,突然这段时间不迟到了,我们应该高兴吗?

不是,要多问问他为什么改变。如果公司规定迟到一次扣500,他不迟到了,说明他是因外因而破,永远是个人数,不是人才。

3.价值观

还有一个指标叫价值观,什么是价值观?价值观指的是对事物的本质看法。

对人生的看法称之为人生观,对世界的看法称之为世界观,对金钱的看法称之为金钱观,对婚姻的看法称之为婚姻观,价值观演绎出对各种看法,所以形成不同的观点。

股东之间,至少应该在两观上相似。一是金钱观,二是发展观。夫妻之间,至少在金钱观、教育观和孝敬观上应该是一致的。那么员工和企业之间,至少在工作观上一致,也就是说对工作的看法应该相似。

在我研究中,员工的工作观大概有五级:

第一级是为钱而干,把钱放在第一位;

第二级是为领导干,领导看见就干,不职业;

第三级是为自己干,干活不为别人,为自己干;

第四级是为组织干;

第五级,最高境界是为社会干。

前两级都不职业,记住打一个叉,只能使用,不能培养,因为他价值观把钱放在第一位,培养了,最后还会走。最高境界是为社会干、为组织干,这些人是可以培养的,这是我们识别人的方法,希望对大家有用。

在人力资源管理过程中,人力资源对盘活资源起着非常重要的作用,它最大的特点是附着在其他资源上实现上下变动,没有人力资源就不会有太好的绩效,同时也是环境带来人员工资不断上涨,你必须要研究人力资源。

战略包括战略定位、运营模式、核心优势,这是我们短期实现绩效的手段。希望我讲解的这些框架对大家有帮助。

谢谢大家!

人才管理
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