为什么有的科技公司总留不住人才?
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为什么有的科技公司总留不住人才?

一家伟大的公司的创始人会知道,保持员工激情的同时,也要以人为本。

来源 | 腾讯创业(ID:qqchuangye)

文 | 腾讯创业编译组

资深科技创业者史蒂夫·布兰科(Steve Blank)近期在个人博客中撰文,在一次拜访中,他亲眼看到,一家大型科技公司由于办公场所问题,要求70人的软件开发团队搬迁,导致团队中55人离职。从这件事情中,他发现了一些大型科技公司留不住人才的原因。

以下为文章全文:

我拜访了一位以前的学生,他现在是一家大型科技上市公司的首席财务官。这家公司主要做嵌入式系统硬件,同时也是科技圈最热门的公司之一。

这次会面中发生的一件事情让我感到非常震惊,经过是这样的:

在我与这名首席财务官见面的过程中,遇到了该公司的一名工程总监。

这名工程总监此次前来,其实是为了抗议将他的70人团队从帕洛阿尔托整体搬迁至旧金山东湾。

“我们团队的大部分成员现在都是走路上班,或是坐地铁。如果搬迁,那么他们上班就要多花45分钟时间。很多人会因此离职。”

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就这个问题,这名工程总监曾向他的领导,即工程副总裁提出过。副总裁告诉他,自己也束手无策,因为这是个“办公场所的问题”,这个问题必须找首席财务官才能解决。因此,这名工程总监来到这里做最后的努力,试图说服首席财务官让他的团队留下。

尽管这家科技公司的很多员工是从事硬件生产和制造工作,但该工程总监的团队主要是负责软件开发,团队中的成员都是经验丰富的软件工程师,他们只要在当地咖啡店中喝杯咖啡,就能找到新的工作机会。

因此,这名工程总监反对公司搬迁,希望让这批优秀的工程师留下。

但是,首席财务官的回应却令我非常吃惊:“这确实很糟,但我们必须要换一个办公空间。能在这里工作是他们的荣幸,如果他们要离职,至少简历上还能留下我们公司的名字。”

对于这样的回答,我都不知道谁更吃惊,是我,还是那名工程总监。

在工程总监离开之后,我显得非常惊讶,便向首席财务官询问原因。

首席财务官对我说:“我们拥有数万名员工。以当前的增长率,在湾区几乎不可能找到符合我们需求的办公空间。而我们的CEO,他从第一天开始的想法就是:‘要么喜欢我们,要么就离开’。”(巧合的是,这家公司的CEO是我20多年前工作过的一家创业公司的实习生。)

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针对这个回答,我提出了我的疑问:“目前公司已经成功上市,而且已经增长到很大的规模,政策是否也应该跟随公司的变化所调整?”首席财务官的回答是:“不,我们CEO认为,我们的使命是改变世界,你必须发自内心地想要在这里工作,否则就应该离开。同时,就算这些人要离开,依然还有许多求职者希望加入我们,因此他认为没有理由要去改变。”

听到这句话时,我的心里却五味陈杂,在这名CEO做我的实习生时,我确实对团队说过:“我们的使命是改变世界,你必须想要在这里工作,否则就应该离开。”但这种可能对创业公司有利的政策,却被用于已有1万多人的大公司。

在我看来,这是不对的,创业公司的政策不应该用到一家已经有1万人以上规模的公司身上,这是不会管理公司的表现,但是为何董事会没有提出异议呢?为何不告诉这家公司的CEO应该如何来管理一家公司呢?

大部分创始人善于创新

但管理上较为混乱和无序

在“独角兽”公司快速崛起之前,也就是在董事会还可以控制公司时,他们往往会通过招聘职业经理人来对创始人进行“家长式监督”。

这样做的原因是,大部分创业者无法快速掌握人力资源、财务、销售,以及董事会治理技能,带领公司迅速走向“变现”。因此,他们需要招聘职业经理人,但是这些新CEO也会扮演“刹车”的角色,控制创始人的过激行为。

然而过去10年,科技行业投资人逐渐意识到,尽管这些职业CEO能很好地管理公司,使得产品利润最大化,但他们没有能力创造新的产品,无法持续开发新产品,并创造利润。

同时,随着技术创新周期不断缩短,为了生存,创业公司必须要拥有持续创新的能力。这便要求创业公司在多年时间内始终保持创业文化。谁在这方面做得最好?答案是公司的创始人。

这些创始人习惯于在混乱和无序中工作。相比之下,职业经理人则试图带来秩序,而秩序却常常会通过流程扼杀创业文化。

同时,风投还发现,教会创业者如何发展公司,要比教会职业CEO在新产品周期中进行创新容易。我不得不承认风投是对的。不仅我拜访的这家公司是如此,过去5年,我们看到了超过200家“独角兽”的出现,其中大部分都仍然由公司创始人领导。

但我发现这家创业公司的董事会对创始人特别友好。董事们认为,只要创始人继续经营这家公司,那么公司的增长就会保持强劲。

同时,在创业之初,创始人的“现实扭曲力场”(《乔布斯传》中提到的一种洗脑能力)能够吸引一大批与他拥有相同愿景的人。他可以让所有人每天都工作很长时间,同时只拿很低的薪酬,或是拿股票作为薪酬。这一批早期员工是幸运的,他们把握住了时机。在经过几年的艰苦奋斗之后,该公司找到了适合市场的产品,并完成了上市,早期员工持有的股票便可以变现,从而带来大笔收入。

但问题在于,当员工总数超过1000人之后,原始股上市带来的回报将逐渐走向终结。然而CEO并未注意到,对公司95%的员工而言,原始股回报并不存在。CEO常常乘坐私人飞机前往公司的各个分部,而周围都是身家数千万美元的早期员工。在这样的情况下,对最新加入的员工说“你要么走人,要么玩命干活”,毫无疑问只是句空话。

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许多实习生为了让知名公司的名字出现在简历上,会愿意加入这样的公司。但由于薪酬远低于行业平均水平,因此他们只会工作一小段时间,够装点简历即可,随后就会跳槽至薪酬更高的地方,而这些地方往往就是更早期的创业公司。

与此同时,只有少数高级工程师还愿意留在这样的公司,因此该公司最初的技术优势就会面临崩盘。

善于“打仗”的创始人

未必能成为合格的CEO

由创始人把持的创业公司成长到一定阶段后,很容易面临这样的窘境:公司没有任何书面的行为规范,也没有任何标准流程。根据以往经验,公司发展壮大之后,创始人团体还继续执掌公司的情况确实不多。创业路上披荆斩棘、出手敏捷,甚至咄咄逼人,间或失去理性的创始人,往往很难成长为能够驱动公司发展壮大的CEO。

这意味着创业者需要快速学习各种技能,全面提升自我。当创业者再也无法把控公司运作中的每一个细节时,就要学会放权,通过下属的报告来了解公司的运营。同时,创业者也要制定可复制的流程并实现规模化。但可惜的是,往往只有当危机出现,警钟敲响时,他们才会意识到这些。

随着创业公司发展成为大公司,创始人和董事会都需要意识到,最重要的改变不在于系统、办公楼和硬件,而在于公司最具价值的资产,即员工。

一家伟大的公司的创始人会知道,保持员工激情的同时,也要以人为本。

后记

这名工程总监已经离职,也已经在其他行业创办了自己的公司,所以我现在可以讲出这个故事了。当初,他团队中被要求搬迁的70名员工,有55人在半年内选择了离职,其中有25人加入了他新创办的公司,另外30名员工则先后创办了6家创业公司。

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