新零售下,7-11、全家、罗森这些便利店巨头是这样转型的!
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新零售下,7-11、全家、罗森这些便利店巨头是这样转型的!

中国便利店业不停改造升级、求变求新,日本便利店业则不急不躁、扎实稳妥地理性转型。

2017年新零售依然新动作不断,从亚马逊的Amazon Go无人超市,到阿里的无人便利、淘咖啡,再到缤果盒子、风靡办公室的迷你便利店,以互联网为依托、人工智能技术为核心、自助消费型的无人便利店迅速成为零售业发展的一股新势力。

反观中国零售便利店业不停改造升级、求变求新的迅猛姿态,发展成熟的日本便利店业显得低调传统得多,而是以一种不急不躁、扎实稳妥的方式理性地踏上不得不走的转型之路。

在日本便利店业界一直流传有“5万家饱和论”的说法!然而早在2014年,日本的便利店总数就已超过了5万的市场饱和容量,目前更是即将突破6万家。其中,仅7-11、全家、罗森就达到了5万4882家(截止2017年4月),占据了全部便利店市场的9成份额。

可以说,7-11、全家、罗森三巨头直接牵引着整个便利店行业的发展。那么,面对饱和现状,便利店三巨头是如何各自调整经营方针、应对成长转型的呢?

7-11便利店

据统计,2016年7-11的国内市场占有率高达42.7%,在2017年2月的财务决算会议上,7-11社长又提出“全力突破50%市场份额”的战略目标,彰显了7-11集团继续称霸行业的不俗野心。具体改革举措如下:

1)降低1%加盟费

首先,7-11决定将分店的加盟费用降低1%,此措施将从2017年9月开始正式执行。由于人力成本日益高涨,东京地区员工时薪标准已涨到932日元,相比2016年提升了213日元,对加盟店的经营收入产生了不利影响,7-11集团旨在通过此项措施来支援加盟店的经营。此外,还放宽了一贯的“一个店主一家店铺”的原则,积极鼓励具有经营管理经验的优秀店主同时经营多家店铺,以此来吸引更多加盟商,促进形成品牌忠诚度,防止加盟商向别系品牌的便利店“倒戈”。

2)引进自动洗碗机、自动检货系统

同样作为降低人力成本、提高生产效率的举措之一,7-11集团计划在今年全面引进自动洗碗机。洗碗机主要用于油炸锅具的清洗,以减轻员工的作业量。据估计,洗碗机的投入使用能平均每天减少一小时的作业量,一年能节省下约30万日元的人工成本。并且,相比人工手洗,具有更好的洗净和杀菌功能,还能减少20%的用水量,不管是从卫生面还是环保方面均是利益多多。另外,7-11从今夏开始又相继实验性地导入了FRID检货系统,FRID为一种最新的无线自动识别技术,使用FRID检货,平时每日170分钟的检货时间能一下子短缩至8分钟,惊人的检货效率能为店铺节约80万日元左右的人工成本。

▲ 左为洗碗机,右为FRID检货系统

3)调整店内布局和陈列

在坚持继续扩大生鲜、熟食类商品占比的前提下,根据2016年实际的品类销售构成比例变化做出更细化的调整。其中,冷冻食品、收银台商品、日配商品是增长最突出的三个品项。因此,7-11对自创业以来几乎没变动过的卖场布局和陈列做出了大胆调整。具体调整为:入口右手边增设店内用餐区、左侧为冷冻食品货柜,接下来按顺时针顺序依次为米饭・冷藏食品货柜、收银柜台。其中,米饭・冷藏食品货柜至少比现在多增设2台,收银台长度则是再延长2m左右。部分采用了新型布局的店铺表示,每日销售额普遍增长了3~4万日元,可见此布局和陈列的调整改革初见成效。7-11计划在2021年前完成所有店铺的布局调整。

▲ 调整前

▲ 调整后

全家

全家自2016年收购合并Circle K Sunkus便利店的母公司UNY集团以来,和Circle K Sunkus达成了业务经营整合。加上Circle K Sunkus的6469家店,全家的店铺总数一跃上升至1万8125家,成为了业界第二位。规模壮大的同时各种经营难题也纷至沓来。

1)品牌统一

事实上,全家和Circle K Sunkus在经营实力和影响力上存在较大差距,2016年全家的日均营业额约为52万日元,而Circle K Sunkus仅为42万日元。据预测,品牌更换为全家后能提升15%左右的营业额。因此,对于全家来说,现有Circle K Sunkus店铺的招牌更换,包括店内外的改造装修工程,越早完成则越能将营业损失控制到越小。全家计划在2018年9月前完成所有店铺的品牌统一。

2)《三年中期经营计划》

全家新提出的《三年中期经营计划》主要是针对食品类商品的管理改革:1.快餐、熟食类食品,将原本所属Circle K Sunkus的56家食品加工厂和全家自营的食品加工厂(46家)进行合并经营,整治并完善食品物流供应链,以提高食品生产和供应效率;2.按照食品常温、冷藏、冷冻等不同的温度分类成立各自专门的加工厂,严格执行温度管理标准,不使用食品添加剂的情况下最大程度保质保鲜。

▲ 调整前

▲ 调整后

3)FAMI横商店街

位于收银区的常温类熟食一直是各便利店的热销品类,全家也是如此,从2015年4月开始,收银区熟食的营业额增长趋势连续保持了23个月之久。全家今后的商品战略会继续强化收银区熟食的售卖,主要为各种肉类的炸串烤串,例如Circle K Sunkus之前的人气商品——炭烤鸡肉串。全家希望营造“像商店街一样繁华、充满活力”的售卖氛围,于是将这类熟食区命名为“FAMI横商店街”。对于销售前景,全家表现出十足的信心与期待,表示目标是一年售出2亿串烤鸡肉串,带动整个熟食区的营业额增长40%。

罗森

1)《1000天全动员实践企划》

2017年2月起,罗森开始执行一项名为《1000天全动员实践企划》的全新企划项目。该企划以未来1000天为周期,探求构建打造罗森的下一代便利店模型。“下一代便利店”到底是何种定义和模式呢?对此罗森社长竹增贞信说道:能够顺应时代变化的、提供日常生活中所必需的商品和服务、成为像城市基础设施一样的、对于消费者不可或缺的存在。

该企划内容涵盖广,主要涉及商品开发和生产层面的一系列体制整顿和改革、以及强化对加盟店的支援、发展移动贩卖等各项措施。

其中,强化对加盟店的经营支援主要是通过继续引进“收银机器人”的方式。“收银机器人”由松下电器开发,可自动完成商品结算和包装,能有效提高劳动效率,削减店铺人手。该新型收银系统于2016年试运行,2017年7月起将在日本全国约10家店铺中正式投入使用,罗森总共投入约40亿日元用于该项花费。另一方面,罗森还计划将“罗森号”移动贩卖车由目前的20台增加配置到100台,继续发展移动贩卖服务。贩卖货车由罗森统一向分店提供,车上有常温和冷藏设施,可以装载150多种包括食品在内的日常生活用品,通常在五公里以上没有其他购物设施、有移动贩卖需求的地区引入。

2)强化和中坚企业便利店的合作

作为壮大企业规模和资本的措施之一,罗森一贯重视与其他中小型便利店品牌发展战略合作关系。继2016年4月和Three-F便利店签订了资本和业务合作协议后,又相继和SAVE ON及 POPLAR便利店达成部分地区的事业合作。

其中,SAVE ON旗下500家便利店正处在由原招牌向新招牌“罗森”的改造过程中;而Three-F便利店则是以“LAWSON・Three-F”的双品牌命名方式继续经营,目前店铺数约达400家。另外,罗森于 5月将对POPLAR的出资比例从5.01%提升到18.27%,对共同经营的50家“LAWSON・POPLAR”加强商品调配方面的合作。

当然,任何的战略改革和调整,无论是《三年中期经营计划》还是《1000天全动员实践企划》,都是一个长期性、理想性、阶段性的任务目标,在具体执行过程中,是否能跨越障碍如实执行,是否能持续适应市场和商业环境的变化,真正达到预期成效,都需要在后期很长一段时间里才能得到检验。

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