荣耀手机的战争与和平
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荣耀手机的战争与和平

互联网手机的竞争极其残酷,每个人都在前线,24小时都是战场。

来源丨周掌柜(ID:zhouzhanggui525)

荣耀和小米竞争的白热化程度,外界并不清楚。

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2017年5月15日早上8点30分,荣耀手机北京总部,市场部负责人大伟拿着一打儿文件早早走进会议室,即将要讨论的是“京东618营销方案”,核心是“开门红”与小米争第一。

会议9点开始,大家8点45开始陆续走进办公室,一边等着同伴进入,一边也开起了玩笑,所有人都很关注大伟的“压力肥”。“压力肥”是荣耀手机市场部的一个高频词,意思就是每次重要的营销推广活动,参与的成员都会因为饮食不规律胖上一圈。内部叫做:丰满的代价。

会议准时开始。很快,笑脸全部消失,所有人陷入了焦虑。       

GFK及赛诺公布的数据报告显示:2017年1-4月,荣耀整体销量及销售额双双反超小米,但优势并不明显。最近小米的数据正在强劲复苏,618正在筹备大动作对抗荣耀。这次会议需要形成严密的计划向荣耀总裁赵明和销售与服务部部长倪嘉悦汇报。没有友军的支持,荣耀要带着大领导们的期盼,对抗强烈渴望逆转颓势的小米,可能惨败,也可能艰难获胜,一切都是未知数。眼前最迫切的任务就是实战性沙盘推演,确保各种情况下都不会输:

首先,6月1日的“开门红”必须销量上挫败小米的锐气。小米从雷军开始都对“开门红”非常重视,所以他们可能把热门且畅销产品集中在1号放货,但弱点是产能不足。所以荣耀的策略就是逼迫小米第一天最大限度地透支小米6这样的热销品,为杀手锏荣耀9在16日放出做准备;

其次,1到18日之间分3个时间段梯队式冲击销量,在对方的空档期要设计多种营销方式拉开距离。假设荣耀“开门红”失利,必须在2-5日之间把主动权夺回来,“节奏的主动权,就是成功的主动权”,倪嘉悦曾反复强调;

再次,遇到销量落后的特殊情况,4个节点必须反超,一个是6月6号的“中国国家品牌日”;6月9号京东要做“超级秒杀日”,6月14号有一个“超级神券日”;最后一波就是6月18号最后冲刺。荣耀设定的就是前三波尽早掌控节奏,最后一天致命一击。

这样的准备会在618之前开了几次,几乎所有荣耀高层都参与了作战部署,可直到5月29日30多人的核心运营团队住进了京东亦庄总部附近的如家酒店,大家心里依然没有底。

本文是周掌柜战略咨询团队“华为深度解密系列”的第二篇,将从荣耀手机这位互联网手机新霸主谈起,通过对京东和天猫电商业务、线下实体店和海外市场的访谈和调研,探求荣耀品牌的进化历程以及华为终端双品牌“兄弟竞争”实践。我们始终带着两个业界的关切和怀疑:“荣耀打法”核心竞争力是否存在?华为终端是否有能力让两个手机品牌同时成功?

线上肉搏战

互联网手机的竞争极其残酷,每个人都在前线,24小时都是战场。

京东618开战的头一天晚上,亦庄的京东大厦灯火通明。5楼为每个厂家都安排了作战室,一个10平方米左右的小房间,配备了一台40寸战况播报电视,早早围满了人。大厅里,满眼618的广告语,鲜红的条幅上黄色大字格外醒目。走廊里不同部门的京东员工穿着不同颜色衣服紧张穿行,时不时吆喝的话语中几乎都是耳熟能详的品牌。“就连推车卖方便面和饮料的阿姨也一个个精神抖擞,脚步匆匆。隔壁作战室的鸡血往往也影响我们,让人毫无睡意”,现场的一位女孩回忆。

倪嘉悦亲自坐镇现场指挥,赵明远程24小时拍板决策。作为618现场唯一的女性高管,倪对当时的场景记忆深刻:“那是一种大战来临的感觉,所有人走进京东大厦都很兴奋,像吸了纯氧一样,眼睛里似乎可以看到成千上万消费者涌入”。作战室里大屏幕上数据不停地滚动,让身处其中的人都能感受到跳动数字背后的用户身影,而竞争对手数字的对比,更加拥有一种战场的味道。

直到31日10点左右,大厦才安静下来,每个厂家都完成了营销方案的布局,屏气敛息地等待零点一刻准时开打。618的战场就这样轰轰烈烈的预备,静悄悄的开始,每个人都全神贯注地投入到线上的营销对抗中。

6月1日第一天,荣耀和小米就打得昏天黑地。据说1号当天小米本来的规划是放货13万台即可获得销量冠军,但荣耀的进攻逼迫小米放了30多万台,而且只打成平手。中间还出现了让所有荣耀队员目瞪口呆的一幕——接近1日晚上12点的最后几分钟,竞争对手的销量突然放量反超,超常规的大笔订单让大家措手不及。一位女孩子甚至扭转不了一天胜利者的情绪转而失声痛哭,但被领导安抚了下来。

6月10号,召开上半程总结会的时候,618手机销量的排行榜主要在荣耀和小米之间胶着。小米出了杀手锏,一款专门打618的产品红米note4X特供版,价格是799元,通过立体宣传试图从低端产品获得销量优势。这个产品把备货卖完了之后,又把天猫、苏宁等渠道的货源调配过来。抵抗红米的是1199元起的荣耀畅玩6X和1099元起的荣耀8青春版,贴身肉搏毫不示弱。

整体的战况是:1-5日荣耀8青春版和畅玩系列手机很好地抵抗了小米的进攻,荣耀销量领先。6-15日荣耀和小米销售额僵持,但小米在销量上形成反超。6月16日荣耀旗舰产品荣耀9和OPPO的R11同一天上线,战火更加激烈,荣耀9凭借强大品牌势能和性价比,再次让荣耀的销售额获得领先。

在这场对决中,荣耀聚焦几个爆款单品,而小米准备了十几个单品的庞大产品线。在荣耀主推中高端机的价格是小米均价2倍的情况下,最后的结果是荣耀销售额折桂,小米销量第一,打成平手。

整个京东618,除了作战室的现场队员,荣耀的支持团队同样24小时参与战斗:每天9点到公司,10-11点应对第一波购物高峰,下午挺过2-3点最困的时间开始第二波战斗,晚饭后困倦再次来袭,喝杯咖啡坚持到晚10点的黄金战斗期,这波紧张和兴奋的对抗到凌晨2-3点结束。最后两天包括现场倪嘉悦在内所有荣耀负责人几乎没睡觉连续奋战48小时,远程指挥的赵明挂着耳机下半夜还在深圳坂田的家里等待前线的消息。

除了战场上的营销运营团队,后勤人员同样24小时轮班坚守。负责监控各品牌仓库订单的20人团队分成6组,每半小时通过手工下订单监测其他品牌仓库的型号库存,一个机械的姿势,无比枯燥的工作,通宵达旦,坚持了18天。总部派来现场稽查的审计负责人在最激烈的时候都派了活儿一起战斗。

据说,事后赵在摆满龙虾的庆功宴上高度赞扬了团队,特别提到了“不刷单”的原则,提到“开门红”第一天23点58分的小插曲,安慰了那位现场流泪的女同事。

以上的场景源自周掌柜团队在访谈中的多角度还原,在整个618的18天逐渐清晰的过程里,我们发现互联网手机竞争确实有不一样的商业逻辑。荣耀从奇兵到特种兵转变本身非常有挑战,华为的正规军管理体制客观上又给荣耀加上很多对手没有的束缚。比如:华为内部审计稽查会全程审计618营销费用的支出,甚至细化到对个别网页广告投放效果的追查,目的是保证业务的合规性和保证公司利益不因为个别管理者的冲动受到损害。这种比市场竞争更要严格的监管,不仅刷单完全没可能,现场负责人如果判断失误带来的“过度营销”都可能受到追查。

竞争和管理规范倒逼荣耀团队必须像素级精细化运营,既要保证规划的合理性,现场作战又要有血性和冲击力,自我磨合加竞争磨砺让互联网手机的巅峰对决惊心动魄,高潮迭起。如果结合小米在2017年2季度的复苏来看,互联网手机品牌对线上流量运营的核心竞争力是独特存在的,由此可以推论,荣耀和小米这两家线上巨头重新挑战OV线下地位的新轮回已然开始。

线下多米诺骨牌

但,荣耀线下能力基础曾经非常薄弱。

从数字来看:早在2015年年底,1999-2499元价位上,荣耀7一款产品在线上已经占有了46.4%的市场份额,线下只占这个价位段4.2%份额。这意味着风风火火的线上巨头,线下几乎没有存在感。最让荣耀尴尬的情况是:很多消费者出于对荣耀品牌的认可线下进店询问,往往找了很多店都看不到产品,由于铺货有限导致口碑转化率极低。

建成独立的线下渠道也非一日之功。相当长时间里,华为手机和荣耀手机的渠道在某些地方是共用的,可由于两者也存在一定程度可替代性竞争,荣耀手机无法在华为手机渠道获得经销商更多支持。荣耀团队开拓新渠道不仅经验不足,渠道商对荣耀信任度很低,一旦发力线下需要承担巨大的投资风险。“荣耀这个品牌是在所有客户的批评和嫌弃中长大的”,荣耀的多位高管在访谈中均感慨。

2016年2月份,当时在线上销售已经颇具规模的荣耀手机在主要的9个销量大省线下只有3个人,这3个人只能维护最简单的荣耀零售渠道沟通,相对于一般线下品牌25%-28%的利润空间,荣耀给的利润也捉襟见肘,O2O立体运营几乎是不可能完成的任务。几个人,几条枪,一个城市一个城市的拜访,走街串巷的考察。

唯一乐观一点的信息就是线上60%-70%的市场基础,已经带来稳定的收入和盈利,带给线下拓展较高的容错率。一位北京的零售商回忆起最初和荣耀接触的情形,印象非常深:“荣耀的人都很年轻,不像传统印象中华为人老道专业那种,最开始接触给我们的利润空间很有限,我们确实是看着华为品牌的面子和他们试着合作的。”从这个视角看,荣耀线下拓展获得了华为品牌背书,但并没有因为“富二代”的身份获得太多照顾。

一位25岁毕业就加入荣耀的山东小伙儿回忆说:“荣耀当时在全国很多地方都没有办公室,有时候各个城市的线下推广团队早上8点钟都约在麦当劳吃早餐,用WIFI简单处理一下公司邮件,之后就各自奔向不同的合作伙伴那里拜访和推动。”

“综合对线下几家厂商的研究,以及和华为手机差异化的考虑,荣耀必须对线下门店形成超越米家的创新才有可能独树一帜,获取市场份额。但这非常有挑战”。一位荣耀合作伙伴高管显得并不乐观。

起步非常艰难,主要还是通过与渠道商合作。但地推团队渐渐地获得了一部分经销商的信任,他们渐渐发现了前所未见的亮点:进店买荣耀的一般都是18-35岁的年轻用户,对荣耀的忠诚度很高,成交效率进而也比其他品牌高很多,说服成本低。另外一方面,由于华为系的品牌认可和线上积累的口碑,荣耀产品在线下的周转率非常高,这极大地弥补了利润空间有限的短板。而且,荣耀的线上营销能力客观上给线下门店带来了O2O营销导流的可能性。品牌势能、共赢思维和O2O营销,这三根线下的“救命稻草”正在点燃荣耀手机全线挺进的星星之火。如表1:荣耀手机的竞争力和战略地位确实具备一定的后发优势。

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对比中我们发现:放大到O2O的全局上看,荣耀手机的战略地位与包括华为手机在内的全球智能手机巨头拥有明显的差异化。从技术研发的角度看,荣耀依托华为集团大平台底层研发及“黑科技矩阵”创新的支持,品质有保底,让华为系多了一个创新引擎;从线上渠道的优势看,荣耀已经获得了很好的品牌美誉度和流量支持,具备了用流量重新定义O2O的基础;从线下渠道看,虽然没有OV的海量店面,甚至和小米的米家对比也大大落后,但同样没有OV的渠道泛滥和老化压力,荣耀完全可以差异化小米“吃独食”的米家进行更加广泛的经销商及品牌合作,进而形成多米诺骨牌式的连锁效应。也就是说:目前所有的手机巨头只有荣耀在线下渠道上是一张白纸,可以形成后发优势

业内人士推测也非常具体:荣耀如果能够创新型的定义渠道,完全有可能用后发优势超越线下渠道面临老化的OV,并借助华为大平台品质优势与华为手机一起压制小米,最有可能突破OV在2-5线城市构建的渠道马奇诺防线。而荣耀国际化也完全有可能和华为手机形成合力,在华为品牌没有重兵投入的印尼、越南甚至南亚、非洲、欧洲局部市场获得突破,进而提高华为终端全球销量挑战三星的可能性。

从这个全局战略的角度分析,荣耀的后发优势的确有可能成为改变中国乃至全球智能手机战局的一把钥匙,表面上看荣耀手机直接对标小米,实际上未来荣耀最可能穿透的市场是OV在中国区2000-3000元价位的相对垄断;表面上看荣耀和华为手机也有竞争,但“兄弟合力”反而形成了对对手的立体挤压。

作为华为终端的“小儿子”,和大儿子华为手机相比,最初对荣耀的定位是“互联网手机”、“年轻人科技潮品”、“轻资产样板”。终端希望荣耀可以规避华为品牌潜在的全球化风险,并且成为防范消费电子黑天鹅的备用品牌。但不得不说,荣耀对互联网手机理论和实践的创新不经意间对于华为母体形成了一种有意无意的突破,华为手机的中国区也在开展O2O的尝试。对荣耀放羊式的管理和宽容客观上也带给华为终端另外一种可能性,而荣耀和华为的竞争和摩擦力,对于华为集团来讲避免了无论是战略还是品牌的趋同性风险。

很多新发现和新迹象给了力主互联网品牌的终端负责人余承东以及集团高层更多的信心。如果说原本设计荣耀的时候,是为了“养儿防老”多一种选择,那么今天荣耀和华为手机的平行进步则转变为“世界足够大,可以容下华为的两个梦想”。

荣耀新思维

以上对荣耀战略潜力的分析,实际上荣耀高管们并不适应。访谈中,很多荣耀高管对于过早暴露荣耀的战略意图非常抵触,他们既不想过多体现戴着镣铐跳舞的艰难,也不想表达业绩之外的过多决心。

不过,经过对荣耀团队和外部合作伙伴的密集访谈后,从外部视角,笔者对已经拥有400亿人民币年销售额的“荣耀打法”和“荣耀新思维”有了系统化的认知,很多差异化战略定位思维有其独特性和可借鉴性。

如表2,周掌柜团队经过对荣耀多位高管的访谈,提炼出这套打法背后的新思维:

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产品思维:荣耀提法叫“用户战壕”,即用“顶级制造”理念设计满足用户前沿、极致、高性价比需求的科技潮品,核心是对用户的同理心,提防主观和盲目自信。这一点上和苹果的“引领用户”是完全差异化的,因为荣耀认为中国市场用户多样性比欧美更加明显,普遍需求是贴近式的创新,所以荣耀需要与用户在一个战壕为他们有针对性地开发产品;

产业合作:荣耀提法叫“朋友哲学”,荣耀高管喜欢时不时提醒团队“有朋友才有未来”,“保持边界,克制欲望”,在渠道合作上荣耀就认为用朋友哲学和经销商合作可能出现“多米诺骨牌”的引爆效力。苹果在这方面是通过“垄断生态”的方式最大化攫取利润,实际上是一种赢家通吃的思维,而荣耀更多地希望自身聚焦手机而将边缘化创新交给合作伙伴;

创新理念:荣耀提法叫“科技触点”,即把AI、双摄、VR等落地到生活场景里,强调拥有触点和被感知,不做过于抽象的研发。在此基础上,荣耀在全球第一款人工智能手机荣耀Magic里就已经把AI的创新情景化,开发了很多实用功能,也由此让这款手机一机难求;

用户运营:荣耀提法叫“荣耀范儿”,即与年轻人“零距离”,不把年轻人当粉丝,当朋友,力求打造“荣耀范儿”的生活方式标签。不俘获用户,而真正把用户当上帝。为定义“荣耀范儿”,他们在中国请年轻人中人气爆棚的胡歌做代言人,在美国的发布会请过布鲁克林·贝克汉姆作为荣耀全球形象大使,在德国柏林赞助欧洲年轻人喜欢的极限障碍赛Xletix,在马来西亚联手《X战警:天启》预热宣传。聚焦的无一例外是最热最潮的国际化元素。

性价比:荣耀提法叫“价值聚焦”,建立在质量基础上的性能和价格最优方案,做长跑选手发挥笨鸟精神,不夸大价格战,但直面价格竞争。低质低价是荣耀最反感的,从电商行业服装的价格战可以看出端倪,最后生存下来且发展良好的品牌都是聚焦高质量产品和良好口碑的,反而很多国产品牌在价格战中逐渐淡出公众视野。

和华为长期倡导的思维方式一样,“荣耀新思维”充分体现了“笨鸟基因”:不吝啬(巨资投入研发)、不封闭(汇聚全球最优秀的资源)、不投机(做极致的产品)、不妥协(近乎变态的品控)、不独享(有朋友有未来)、不忽悠(互联网应传递正能量)。

荣耀的战略思想非常直接和差异化,往往直面问题,就像2017年赵明在荣耀内部信中有一句浓墨重彩的反问——我们要反思:我们花钱的效率是不是比小米和OPPO、vivo高?我们的脚步是否足够轻盈并有杀伤力?客观上,荣耀现在不仅站在自身O2O战略升级的十字路口,也站在中国智能手机行业新型全球化的全新机遇面前,这对于年轻的团队和赵自身的领导力而言,都是巨大挑战。

据说2015年2月份的时候,华为集团高层电话赵明,表达了管理层对他执掌荣耀的看法。赵只问了一句:为什么是我? 后来他得知任总和余总等领导商量人选的时候,确定荣耀作为互联网手机品牌,应该找一个比较外向、活跃,并且能“网上对撕”的创业者,否则“关键时刻顶不上去,丢人”。熟悉赵明的人认为他没问题,任正非还半玩笑地说:下次让他给我们来个Table dance!(桌子上的舞蹈)

今天的荣耀手机离大成还有很大距离,但无论是“战争的血性”还是“戴着镣铐跳舞的和平之心”,荣耀带给中国乃至全球智能手机行业的颠覆式推动,正在超越更多人的预期。

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