陈春花:我的7个不安
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陈春花:我的7个不安

2017年9月15日,华为静悄悄地度过了30岁生日。今天,华为业已成为全球同行所瞩目的代表。同时,华为、海尔、联想等一大批真正意义上的中国企业让世界为之震动。但这些年,我时常会想起20世纪80年代初,日本经济学家小宫隆太郎到中国考察后,宣布了一个当时几乎让所有人都吃惊的观点:中国没有企业。这让我在为中国企业飞速发展而感到高兴之余,也一直感到不安:我们真的就可以雀跃和兴奋了吗?

来源丨春暖花开(ID:CNHK_HuaXiaoMi)

文丨陈春花

柳传志曾经说过这样一段话:“20年的中国企业剩下的已经不多了,被淘汰的要么是适应不了环境,要么是在管理方面出了问题。”柳传志的观点,正是我的担忧所在,为什么中国的企业如此脆弱?美国的大企业平均寿命有40年,中国企业20年就所剩不多?

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迄今为止,一方面,中国企业经历了相当长一段时间的高速增长;另一方面,市场环境发生了复杂而深刻的变化。增长的事实导致很多企业拥有良好的自我感觉,而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。大部分的企业还是沿用以往的思维方式和习惯——无论是对于顾客、对于市场,还是对于产品和技术的认识,甚至即便是创新也还沿用以往的标准。企业还常常在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等问题上纠结和摇摆。也许每个企业都有具体的情况,每个时期都有机遇与挑战,每个行业都有自己的特性,因而答案也应该是多解的——但是我想这样的结论对于成长中的中国企业而言没有任何意义!这些问题都还只是从企业内部的角度看问题,而并没有从市场的角度看问题。

2004年,我在山东六和集团任总裁时提出了七个不安,当时是为了提醒我在六和的同事们,不要被高速增长表现出来的现象所蒙蔽。到了2017年,在和企业交流的过程中,我依然感觉到这七个不安的存在,甚至更严重了,并明显地感觉到有的中国企业的浮躁和脆弱。可见,很多共性问题依然存在,2004年的不安引发的思考对2017年依然有现实意义。我的七个不安是:

(1)持续的高增长是否有泡沫?

(2)能否保持稳定的持续增长?

(3)中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力?

(4)在市场竞争中我们到底靠什么活着?

(5)中国企业是否已经达到了国际化的运作水准?

(6)中国企业是否已形成有效的服务模式?

(7)中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远?

我感觉很多中国企业对这七个问题的理解并不深刻,它们或者在持续的高增长下沾沾自喜,或者遇到瓶颈时变得束手无策。在持续高增长的环境下,很多企业急于向更快、更大的方向走,而忽略了对自身战略根本点的关注。战略基本层面的缺失,为很多企业决策失误埋下伏笔。没有战略基本层面的累积,一个企业是很难走得长远的,现在在市场上所取得的成绩,都只是暂时的胜利。

我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业:暂时性的胜利者、阶段性的胜利者和永久的胜利者。这三类企业之间的根本区别在于:暂时性的胜利者是机会主义者;阶段性的胜利者是实用主义者,而永久的胜利者是战略领袖。我想这个划分能够说明我的观点:不要只是关注暂时性的胜利,因为机会永远是公平的——你得到这个机会,就意味着失去另外一个机会,也不要满足于成为阶段性的胜利者,因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此,要获得持续增长与发展,你必须成为永久的胜利者。

如今,面对全球环境的变化,供应商的策略调整,终端零售商的改变,基础资源的紧张,互联网技术与数字技术的飞速发展等,企业没有能够以自己的能力来应对,反而因为外部的变化加剧了企业自身的焦躁。所以,我反复强调我的一个观点:“在不确定性成为常态时,回归基本面是最重要的。

第一个不安:持续的高增长是否有泡沫?

 

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我们都不会否认中国企业在持续高增长。但是,我们是否能以这样的增长就认为我们自己有能力了呢?显然不是,我们需要明确地回答一个问题:持续的高增长来源于哪里?

>>增长来源于市场自然增长?

在观察企业增长的过程中,我尤其关注中国家电业的增长。中国家电业表现出强劲的增长势头,海尔、美的、格力都取得了令人赞叹的增长,可是如果看到家电业市场需求容量的增长和LG、三星等跨国企业在中国的产出和本土销售都远远超过我们。因此,我们不能再沉醉于“中国最大”和“成长最快”,我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺而不是我们的能力。

依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例?我的第一个不安正是来源于上面这两个问题——是市场自然增长带动了企业的增长,而并不是我们的企业依靠自身的能力带来的增长。或许我这样说对于有些中国企业不公平,我同意,30年来我们的企业有了非常大的进步,我们是从零开始到今天进入了全球市场;我也同意,在30年的企业实践中我们创造出了中国企业的发展模式,这些都是了不起的进步。可是我还是非常的不安,因为对于市场自然增长所带来的机遇,中国企业并没有足够的能力承接;我们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间,或许这样描述会更为合适一些:是市场造就了我们的企业而不是企业造就了市场。所以我最为不安的是:我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感,却茫然不知自己的不足与危机。

第二个不安:能否保持稳定的持续增长?

 

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当我认识到我们企业的高增长,一部分其实是来源于市场自然增长的时候,第二个不安就随之而来:我们能否保持稳定的持续增长?

>>中国企业的同质化现象严重

无论是在国际市场还是在国内市场,中国企业的同质化现象都极为严重。中国企业在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面都大同小异,我们很少看到中国企业能够像保持持续增长的优秀跨国企业那样具有独特性。我曾经研究过能够应对变化的领先企业的特征,这些特征中最重要的就是,它们具有独特的战略逻辑,并且能够在产品中体现出来,与顾客价值相一致。我也在很多场合批评过有些中国企业的市场研究部可以改名为“同行研究部”,因为我们的企业更多的是关注同行,而没有关注顾客。这样做的结果就是,每个企业几乎都是一样的——一样的产品、一样的服务、一样的营销,而在研发、工艺和服务方面看不到差异,更看不到创新。

>>技术、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素

影响企业稳定持续增长的因素很多,关键要明确是企业自身的能力起主导作用还是外部因素起主导作用。我们都对经历了百年风雨变幻还能屹立不倒的长寿型公司充满敬意,可是我们同时发现这些长寿型公司存活的道理非常简单,那就是:符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。当然,它们还会拥有各不相同的其他特点,但是这3点是它们的共性,而这3点是不受外部环境影响的——能做到不受变化的影响,是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。但是即使到了今天,我们的企业主要还是受到外部环境影响的困扰。

>>我们还不具备真正的经营能力

多年来,一直有很多人问我企业的经营能力是什么,中国企业是否具有经营能力。我也曾在几年前接受一次访问时被问到中国企业是战略成功还是管理成功,我在当时并没有回答。但是企业经营能力能否成为增长的重要支撑,却是企业必须回答的问题。在这30年间,中国企业具有规模的能力,具有成本的能力,也具备销售的能力,但是规模、成本、销售还不是企业的经营能力,这些只是企业的生存能力。当一个企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平的时候,企业能够让自己在市场中存活下来,但这并不意味着企业能够持续增长;只有在具备了较高经营能力的时候,企业才能够持续稳定地增长。而真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系以及能够主导投资和技术形成的价值链,由企业决定资本和技术的流向与流动方式。只有在这个时候,企业才能够保持持续稳定地增长,而不再受外部因素的干扰。这也正是我第二个不安的原因,可以看到,我们的大部分企业所能够把握的还只是规模、成本和销售,并不能够把握价值的传递,也不能够影响资本和技术的流向,市场外部的任何一个因素都可以决定我们企业的生死存亡。而优秀的国际同行却能够延续技术和资本的能力,在强大的经营能力的主导下不断地实现销量增长。所以,我更为不安的是竞争对手在大好行情下也能得以休养生息,他们靠的正是经营能力。

第三个不安:中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力?

迈克尔·波特曾经提醒过我们:“全球化的过程正在让竞争的规模愈来愈大,也愈来愈复杂。”个人时代结束,团队时代开始。虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等,这些概念不断地出现在经营活动和市场中,它们最为简单的表达就是全球化。在这样一个环境中,企业不能再单个作战,同时企业也不能仅凭单个要素获得成功,系统能力才是企业必须具备的基础。但是我们是否具备了大规模作战的系统能力呢?

>>我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段,对大规模产销是从容应对还是惯性使然?

2005年我曾经经历过这样一件事:在与国外一些研究人员探讨中国企业问题的时候,我曾经问他们:中国企业做得最好的是什么?这些专家告诉我,中国企业做得最好的是中小企业的管理。我当时非常惊讶,因为在我的逻辑里中国中小企业的管理是比较差的。但是当他们把名单说出来的时候,我知道自己弄错了,因为他们说:比如你们的海尔、联想、华为等都做得很好。在我的心目中这些都是大企业。不管大家如何定义大企业,通过这次谈话,我知道了在规模的概念上,我们的企业离国际巨头还相去甚远。规模的距离只是一个表象,实际上本质的问题是我们还根本不知道真正大规模的企业该如何运营,也就是我们根本还不具备大规模作战的系统能力。

目前中国企业还是停留在流程、分工、协作的阶段,从10亿到100亿,再到1000亿,所采用的资源、技术和人力并没有什么根本性的改变,因而对于这样的变化,更多的是在利用经验和惯性,而不是提升系统能力。

>>我们还做不到内部能力市场化

大规模作战的系统能力是什么?简单地说,就是企业内部能力能够外部化。事实上,在市场定位和战略的确定上,经历了30年努力的中国企业不会与国际优秀企业有太大的差距,真正的差距是在实现市场定位和战略的能力上,而这一点正是系统能力。因此,评价一个企业是否具备系统能力,就是要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准,能否彼此完全协同,能否延伸到供应商、分销商和顾客那里;如果借用价值链的理论,就是要看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值,它们要能够承担外包的任务而不是让自己被外包掉。中国的许多企业还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系。只有内部能力外部化,强化内部服务对价值链的贡献和整合,才能真正具备系统能力。然而,更令我不安的是,我们的许多企业不仅不能够内部市场化,甚至连内部协同都没办法做到。

第四个不安:在市场竞争中我们到底靠什么活着?

市场竞争是企业最为致命的话题,所有的企业都需要在市场中获得自己的生命力。德鲁克先生明确地告诉我们:企业就是创造顾客;企业只有两个功能——营销和创新。因此,企业需要不断地理解顾客的价值,企业需要不断地通过营销和创新来体现顾客的价值,这样才能够在市场中存活下来。那么中国企业又做得如何呢?

>>我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上

1994年,我开始关注消费市场,之后一直关注最具市场化程度的中国家电行业。30年间,我看到不同家电企业在不同的阶段取得的成就:1980~1985年,价格是市场的关键要素,这期间长虹、康佳做得很好;1985~1990年,质量是市场的关键要素,格力、新飞、容声做得很好;1990~1995年,服务是市场的关键要素,海尔做得很好;1995~2000年,速度是市场的关键要素,海尔、美的、TCL做得很好;2000~2005年,创新是市场的关键要素;2005~2010年,国际化、全球化是市场的关键要素,表现较好的是海尔、格力和美的。企业的营销就应该是与市场的各个时间段相匹配的。我们看到海尔、海信、美的、创维等在相应的阶段把握住了相应的要素,因而一直处在领先的地位,而长虹的被动就是因为过长停留在价格这个时间段,造成了现在的后果。但是,大部分中国企业在今天还是以价格、质量和服务来存活,而这些要素却是20世纪90年代顾客价值的要素。

>>无法在实现顾客价值的关键点上有所作为

企业赖以存活的空间不在于企业自身,而在于顾客价值,也就是说,你能在实现顾客价值的哪一个关键点上有所作为,这一点就是企业的生存空间。中国的许多企业还处在与顾客对立的状态,它们甚至并不知道它们的顾客是谁,更不用说顾客价值的实现了,对于企业而言,他们并没有把顾客真正落实到企业业务的所有环节上,并没有真正做到顾客价值到导向,在一个已经和顾客从各个方面连接的时代,很多企业还停留在关注自身的状态中。我内心深深不安的是,我们仍停留在20世纪90年代,而时代已经走进新世纪的下一个20年了。

第五个不安:中国企业是否已经达到了国际化的运作水准?

全球化已经是一个经营的背景,对于企业而言,不论你是否愿意,也不论你有没有准备好,全球化的进程都已经开始了——一方面我们的市场是全球化的,另一方面我们的同行也是全球化的。这也正是我的第五个不安:我们的企业还未达到国际化的运作水准。

>>我们能否用国际规则来运作市场?

企业要走向国际化,就要理解国际规则并遵守之,要掌握国际标准并达到之。这些规则和标准包括技术、质量、劳工标准等多个方面。在规则问题上我们还要注意遵守知识产权的规则。入世谈判中最艰苦的环节就是知识产权。现在处处都在谈创新,可如果知识产权得不到保护,那么创新就只是一句空话。长期不遵守知识产权规则,企业的诚信问题也解决不了。只有保护好知识产权,才能保护好成千上万的中小企业。

>>我们能否让企业能力达到国际水准?

从全球趋势来看,现在的竞争并不是单个企业之间的竞争,而是生产链与生产链之间、供应链与供应链之间的竞争。比如,波音飞机在全球70多个国家生产零部件,它以自己的产品为龙头,形成了在全球跨越70多个国家和地区的产业链,那么生产波音飞机尾翼的企业就在这个波音飞机全球化链条中找到了自己的位置。全球有成千上万个产业链,我们的企业要研究国际化,就必须下力气研究跨国资产链和跨国供应链,研究如何把自己放到其中的一个环节中去。

其实,关键的问题是我们的能力是否达到了国际水准。说一个企业具备了国际水准的能力,简单理解就是,具有全球采购能力、利用全球人力资源的能力以及与全球渠道结合的能力。首先,我们的企业还没有真正能够运用全球原材料、供应商、技术等资源的能力,大部分中国企业的国际化战略就只是把在中国生产的产品销售到海外去。其次,对于利用全球人力资源,我认为并不是一定都要引进国外人才;相反,中国企业还是要依靠自己企业内部的人力资源来推行国际化战略。事实上,许多中国企业都无法实现人才的本地化,它们即便是在本地招收经理人,也大多选择海

外华人而不是真正的本地人。最后,中国企业最为薄弱的是与全球渠道的结合能力,这也正是其国际化战略常常失败的主要原因。所以,我不安的是:我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销,但其实国际水准是整合全球资源的能力。

第六个不安:中国企业是否已形成有效的服务模式?

约瑟夫·派恩(B.Joseph PineⅡ)和詹姆斯·吉尔摩(JamesH. Gilmore)在世纪之交借《体验经济》一书指出了体验经济的来临。该书的开篇讲了一个故事。书中说,经济的演进过程,就像母亲为小孩过生日、准备生日蛋糕的进化过程。在农业经济时代,母亲是用自家农场的面粉、鸡蛋等材料,亲手制作蛋糕,从头忙到尾,成本不到1美元。到了工业经济时代,母亲改为到商店里,花几美元买混合好的盒装粉回家,自己烘烤。进入服务经济时代,母亲是向西点店或超市订购做好的蛋糕,花费十几美元。到了今天,母亲不但不烘烤蛋糕,甚至不用费事自己办生日晚会,而是花100美元,将生日活动外包给一些公司,请他们为小孩筹办一个难忘的生日晚会。这就是体验经济的诞生。在书中提到的服务经济时代里,服务是附属于产品,帮助产品来实现价值的,而到了体验经济时代,服务本身则成为关键的增值部分。我们正处在这样一个时代,可是我们形成有效的服务模式了吗?

>>免费服务的模式有问题吗?

服务对于中国企业来说,应该是最不陌生的一个词。从海尔的“星级服务”开始,企业依靠服务来经营的不在少数,但是,企业在服务上的努力并没有给企业带来预期的结果,反而拉高了顾客的期望,企业也为此支付了更高的成本,可是到头来顾客还是不满意。为什么会这样?我在《中国营销思考》这本书里专门分析了中国企业的服务模式:免费服务。在书中我非常明确地指出,这个服务模式是错误的。如果不对自己的服务收费,就没有压力迫使企业明确自己的承诺;如果不对自己的服务收费,也绝不会有人关心客户最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。这样,顾客满意往往被等同于顾客服务,但事实上,顾客满意比顾客服务的含义更广,也更深。它包含很多因素,例如,所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。当提出使顾客满意这个要求时,优秀的公司就会意识到,不能试图满足所有人的所有要求,而是要依靠一两个关键因素来实现有价值顾客的满意。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面;两者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决,服务的价值必须由服务本身来解决,而绝不能把服务当作弥补产品不足的手段。服务必须是能够带来增值的,显然,中国企业大多还没有形成有效的服务模式。

>>员工有没有服务的心态?

服务是什么?这个问题无数人问过。我曾经看过新加坡航空公司的一个对空乘人员服务热情动力的问卷调查,这个调查的结果是选择“喜爱空中飞行”作为自己服务激情的第一动力的员工比例约为76%。同样的问卷我也曾经让国内一家航空公司做过,但是把这一选项作为第一选择的员工仅有3%。这个事实说明,服务是心态,而不是行动。员工是否具有服务的心态是能否形成有效服务的关键。可是我们身边有多少人具有愿意为别人服务的心态,又有多少人真正喜欢自己所从事的行业和工作呢?我发现一个非常普遍的现象,当我一次又一次地做企业访问时,我最常感受到的是人们对于工作和职业的厌倦;大部分人都认为他们所从事的职业和行业是最辛苦、收入最低且最没有前途的。在公司里我们常常看不到快乐的员工,在日常生活中我们常常看到忧郁的人。为什么我们的一些员工不是精神饱满、神采奕奕,显示着青春和活力,而常常是精神不振、面色灰暗,显露出疲惫和衰老?后来,我明白了,是由于对职业的心态不同,导致在长期的工作之下而产生的身心的变化。试想如果我们都不能够从事自己喜欢的职业,不能做自己喜欢的工作,又何来快乐的心态,就更不要奢谈服务了。我的第六个不安来自于人们疲惫的身心。

第七个不安:中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远?

今天的潮流是学习,很多企业在大张旗鼓地进行学习型组织的构建,这是好的潮流,也是令人欣喜的行动,但是,如何学习?实际上,如何构建学习型组织恰恰是很多企业都没有搞清楚的问题。我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”,即选定一个标杆企业,全面、全力地学习,毫不怀疑地学习,不打折扣地学习,这样就会看到效果。华为向IBM的学习,是一种不折不扣的学习,是一种“削足适履”的学习,也正因为此华为才有了今天,而其他的企业做得到吗?对于我们的状态、心态和能力可以支撑我们走多远,我深感不安。

>>我们学习优秀企业的心态如何?

观察中国企业,很容易发现我们极其矛盾的内心世界。相对于优秀企业并没有真正地认同,因而我们就无法真正地去学习,也就无法真正地去超越。中国企业所表现出来的学习热情,是令我非常兴奋的,但是看到中国企业的学习质量,我又感到非常难过,而当我看到很多企业仅仅把学习看作是一种形式的时候,我就更加难过。原因在于,很多企业在学习的过程中,会去找学习对象的不足,会寻找自身旧做法的依据,甚至学习的取舍标准也依企业自身的主观判断而定,而不用客观事实做依据。结果,一方面我们的企业在学习,而另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。我并不是说企业自己原先的习惯都是不好的,但是当我们学习的时候,就应该忘记自己,要把身心放开去接纳所有;同时我们还需要知道,开放意味着吸收与辐射,我们的很多企业可以吸收,但却不会也不愿辐射。不能够辐射的企业事实上还是没有开放的心态,因而也就不可能真正地学到东西。

>>我们学习优秀企业的能力如何?

我们都很清楚很多企业与一流企业还存在非常大的差距,无论是在技术上、管理上,还是品牌上。因此,就有很多人认为别人的东西我们学不到,甚至认为这些差距很难消除。中国企业这些年的路正是学习的路,我们学习日本企业的5S管理,我们学习美国企业对于技术的独特偏好,我们学习一切我们认为有用的东西。但是,我承认中国企业的学习并未达到最好的效果,比如:喜欢的部分就学,不喜欢的部分就不学;能够做到的部分就学,做不到的部分就不学;形式上学,而并不关心根本的内容;学习更多的是概念和知识,而没有学习规律和体系等。但是如果这样学,我们的确无法学到什么真功夫,学到的只是形式而已。看看华为、三星向领先企业学习的过程,看看美国企业在20世纪80年代向日本企业学习的过程,我们真的应该反省一下了。

>>我们的状态:激情够不够?是否永远在创业?

别忘记了你最可靠的力量源泉:你的激情。毕竟,经营企业是一个无法依赖别人的事情。很多人将这种激情定义为企业家式的管理——这是一种方式,而不是一个阶段。企业家管理方式看重的是充分利用机会,它的信条是要借助有限的信息迅速做出决策,它具有高度的冒险性及很强的处理模糊问题的能力。使用这种管理方式的管理人员的座右铭是:大胆一试!采用企业家管理模式迫切需要追逐市场领先地位,在这种模式下,为了充分把握机会而不得已再度起步或改变经营方向的做法是可以容忍的。这不是管理的一个阶段,而是一种风格;它不怕风险,它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。这是我在研究中国成功企业家素养时感受到的他们的特质。企业能否持续下去,很重要的一个因素是企业是否具有创新精神,而企业家精神的实质就是创新。如果我们可以让团队成员保有激情、保有企业家精神,企业就可以走得很远。然而现实是,经历了多年的高速发展之后,很多人开始进入“职业舒适”地带,同时也进入了“舒适的陷阱”,甚至很多经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉,这正是我所不安的。

基于市场变化,回归顾客层面做全面的改变和调整

多年来,我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推动自己前进的企业。这些企业共有的特征就是,企业管理者是能够不断提问的人。他们其实就是在问:还有哪些我没有注意到的东西将会促进或者阻碍我的生意和前程,能够创造机会或者带来危险?他们也是在问:还有哪些新的技术和方法可以帮助我们更好地完成工作?但是在这个充满不确定性和模糊性、竞争异常激烈的世界里,他们发现更需要问的问题是:顾客需要什么?我应该如何回应?

管理者最担心的不确定性往往来自市场。市场是显然存在的,而且谁都无法逃避它;所有商业机构的命运,最终都是在市场冷酷无情的运转中决定的。然而,我们恰恰忽略了对于市场的理解和认识,很多管理者并没有真正用心去认识市场,也没有真正用心去关心顾客。《营销短视症》的作者西奥多·莱维特很明确地告诉我们:企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客,企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题,总是有许许多多的选择,而他们购买的其实不是产品,而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力,帮助顾客更好地解决问题,也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务,才有可能生存和繁荣。为此,企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。

市场和顾客的确发生了根本性的变化,可惜我们却浑然不知,或者是感觉到了变化却不去做任何改变。企业与环境是互为主体的,企业如果不能够顺应环境的变化,不能够与环境互动,就不可能具有竞争力。中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解了刚刚开放的环境的特征,才走出了一条低成本发展之路。通过价格、服务和质量的竞争力,中国企业在与国外企业产品的竞争中赢得了自己的位置。但问题是,当世界已经进入21世纪的时候,环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果我们的企业仍然是以过去的传统经验来应对,这将是非常可怕的事情。我们不能再抱着价格具有竞争力、品质保证、服务优质就会成功这样的观点了。这三个要素是20世纪90年代的环境条件,但在今天,除了这三个要素之外,我们还必须具备21世纪环境所需的要素。

我深信,面对不断变化的环境,企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整,而改变的方法就是要基于变化,并且清醒地思考微利时代下的经营模式。借助以往的成功经验,也许可以不费什么力气取得一定的成效,但是那样做无益于企业家锻炼自己的思维和提高能力,以更好地应对不断涌现的新情况。过去30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者,但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断,并且高效地投入资源和精力,从而抓住机会或者规避风险的人的。

(本文由“华夏基石e洞察”资深编辑吴林君协助整理)

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