前期：聚人、侧重服务;未来：做线上，覆盖全产业链
近日，北京科锐国际人力资源股份有限公司（以下简称“科锐”）发布2017财年第三季报，财报显示1-9月实现营业收入8.24亿元，较上年同期增长29.87%；归属于上市公司股东的净利润5,683万元，较上年同期增长20.52%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润5,409万元，较上年同期增长37.86%。
资料显示，科锐已于今年6月在深交所创业板挂牌上市，是 A 股首家人力资源公司。
上市一个多月后，科锐创始人高勇坐在位于北京朝阳门外大街的办公室里，向创业家复盘了从4人小作坊到上市公司的经过，并详述了上市后的计划，他的说法让人对猎头公司有了全新的理解。
外界经常将科锐定义为猎头公司，实际上科锐只是从猎头业务起步，2000年后相继推出的招聘流程外包和灵活用工业务反而占了营收的大头。在高勇看来，猎头只能满足企业招聘中高端人才的要求，做的是金字塔尖的生意，所以从创立之初便没把自己定位为一家猎头公司。
招股书显示，2014-2016年，科锐总营收分别为6.26亿元、7.32亿元、8.68亿元，公司营收复合年均增长率达到17.73%。2016年扣非净利润较上年增长17.06%；此外，招股书还显示科锐每年推荐1.5万中高管、6万人次灵活用工成功入职。
上市也只是代表科锐完成了征程的一小步，如何更好地开展国际化战略、如何加快并购整合的步伐、如何做好线上，都是高勇最近在思索的问题。
前期：聚人、侧重服务
在采访开始的时候，高勇饶有兴趣地回忆起了刚创业时候的故事。科锐1996年在北京丰台一个十几平米的小办公室里成立，4名创始团队成员整天在那个没有空调的屋子里打陌生电话，也会坐着绿皮火车往返于北京和上海之间。
猎头行业门槛低，但是想做大却困难重重。数据显示，截止2016年底，我国有2.67万家各类人力资源服务机构，55.3万人力资源服务从业人员，市场上95%是营收几十万、几百万的猎头“小作坊”，比较大的机构也就数千万营收。
高勇认为猎头行业做大难点是，猎头行业依赖人，但猎头顾问在有了客户资源后容易另起山头。
猎头行业人员流动率高，但科锐却低得多。据了解，科锐在职的1000余名员工里，50%在公司的工作时间超过了3年，30%的工作时间超过了5年。
科锐是如何聚人留住人的？“财聚人聚，财散人散，公司老员工大都持有公司股票。”,高勇说。
客户和科锐的合作时间也很长，部分已超10年。
科锐留住客户主要靠的是服务质量、态度和随需而动的策略。所谓随需而动，简单理解，指的是要快速根据客户的需求来调整顾问人数。“有的小公司情况是30人都服务一家客户，突然这家客户需求锐减，只需要15个人服务了，那另外15个人就会再找新的客户。第二年客户需求又上来了，不能随需而动配置顾问团队的公司就非常被动了。”高勇解释道。
科锐的员工喜欢称高勇为“老高”，老高没什么架子，喜欢和员工开玩笑、一起办公，甚至没有设单独的办公室。
网名为“拾壹”的知乎网友评价高勇是“行业里极富远见的老板之一”，因为“高勇2004年就着手布局海外市场，在香港设点，还入股了英国老牌机构Antal，开花结果只是水到渠成的事情。”
近年来，越来越多的企业出海淘金，高勇也开始在海外设置分支机构。目前，科锐已经在印度、泰国、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、美国等国家设立了海外团队。但考虑到仅凭自身力量布局海外速度会比较慢，科锐选择用并购整合海外公司的方式来加快速度。但科锐想在国际化竞争中胜出并不容易，需要直面激烈的国际化竞争。据招股书，2014-2016年，科锐海外收入占当期营业收入的2.11%、4.10%、4.88%，占比仍较小。
未来：做线上，覆盖全产业链
线上招聘平台在做线下落地，侧重线下的猎头公司在往线上走。
科锐从1997年开始“触网”，做了科锐人才网——智联招聘后第二家招聘网站。这是一次勇敢但失败的尝试。当时，网站的概念还很新，高勇觉得“好玩、年轻”，在公司只有70个人的情况下，投入30个人做了网站。但到了2000年，公司即已面临发展困境，活下来要紧，只好断臂求生。
至于为什么具有先发优势的科锐人才网没能做起来，高勇认为原因在于两点：一是找不到外部资本，完全是在用猎头赚的钱养网站。二是当时的线上线下还是“鼠标+水泥”的物理叠加，不好打通，有些相冲。
不过，可能高勇自己也不会想到，曾因为网站停止运营倍感痛苦的自己，从2015年开始，再一次将拓展的目光放在了互联网。近年来科锐的一个变化是，工程师、产品经理多了起来。高勇想要做的是一家以技术驱动服务与解决方案的公司。
科锐国际孵化了四个平台——才客、即派、薪薪乐、睿聘。四个平台侧重点不同，例如，才客针对的是长期岗位和猎头岗位，每个细分领域都有顾问为企业主和候选人服务，并为招聘结果负责；即派针对的是短期或临时性岗位需求，是灵活用工业务的补充，想要解决的是招聘旺季人才短缺、编制紧张等问题。
科锐做互联网并不是玩票，而是深入分析了科锐模式的痛点。2016年，佳能、华为、阿里巴巴等前10大客户的服务费用占到科锐总营收的37.59%。高勇坦承，科锐的模式过于依赖大客户。
如果说线下侧重服务大客户，那么才客、即派则面向的是中小客户，将长尾客户和400万用户激活。高勇用“萝卜和坑”的理论解释自己的逻辑，“每年大客户的坑只需要几万个萝卜来填，但是科锐国际的人才库里有400万人，很多人才资源都浪费了。我们现在做的事情是为这400万萝卜去找坑。”
除了自己孵化，科锐还用投资的方法加速产业链延伸和向多元化业务布局。今年9月科锐投资才到，就是布局HR SaaS的重要举措之一。“未来人力资源全产业链和更多元化业务领域布局，均离不开HR SaaS、大数据、人工智能等技术的支持和驱动。”高勇说。
不过值得注意的是，中国的人力资源市场高度分散，科锐仅占不到1%的市场份额，主要竞争对手万宝盛华、任仕达、米高蒲志等都来势汹汹，并且大多开始做SaaS系统和网站。
只是，线上市场虽大，但科锐能否分一杯羹却不得而知。可以想见的是，做好线上，并不比科锐前20年深耕线下容易。
以下为创业家与科锐国际创始人高勇的对话精选：
创业家：猎头这行进入门槛不高，但是做大很难。您认为其中的难点在哪？
高勇：第一个难点直到今天猎头业务都非常依赖人，但是这个行业人员流动率非常高。第二个难点是所有企业的难点，包括是否有清晰的愿景、成熟的模式、完善的系统。
创业家：您当初是怎么聚人的？
高勇：我常开玩笑，那个时候都是把“猎头”两个字能认成“猪头”的年代，觉得你是挖墙角的。我只能找一些找不到工作的人来上班。
创业家：现在有何不同了吗？
高勇：“猎头”这两个字都已经写中共中央文件里去了，别的没写，只写了猎头。我们产业的春天刚刚开始。
创业家：有人认为，简历哪里都有，猎头会被取代，您同意这种说法吗？
高勇：猎头的本质在于全流程交付，简历哪里都有，但不是说你把所有人的简历拿到手了，你就能做猎头。你想取代猎头，直接按成功率收钱算了？否则就别吹这个牛。
创业家：后来是怎么由猎头业务，拓展到招聘流程外包和灵活用工业务？
高勇：90年末，网站的概念很新，我觉得好玩、年轻，做了科锐人才网。失败之后，我就把目光重新转移到了线下，当时猎头业务也已经做到数一数二了，加上当时市场对于人才的需求，很自然有了这两项业务。
创业家：从成立之初到现在，科锐的战略发生了怎样的改变？
高勇：之前科锐主打是一家整体解决方案公司，为什么不定义为一家纯做猎头的公司？因为猎头实际上只满足企业招聘中高管人才的需求，还有短期内大量人员快速上岗需求等等，我们的招聘流程外包业务满足的就是这类需求。
我们正在从整体解决方案往人力资源更多元的产业链上走，2015年正式提出来“一体两翼”的战略。致力于通过大数据与创新技术的运用，实现对B端（企业）与C端（人才）的多层级渗透、连接、与价值创造。
科锐已经做了21年的服务和12年的解决方案，但是我们觉得只有把服务、解决方案和技术融合在一起才会有更好的合力效应。技术，是人力资源公司未来最需要投入的，也是科锐以后会重点布局的。
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