年营收超8亿,每年推荐1.5万中高管、6万人次灵活用工成功入职,他如何掘金万亿人力资源市场?
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年营收超8亿,每年推荐1.5万中高管、6万人次灵活用工成功入职,他如何掘金万亿人力资源市场?

前期:聚人、侧重服务;未来:做线上,覆盖全产业链

近日,北京科锐国际人力资源股份有限公司(以下简称“科锐”)发布2017财年第三季报,财报显示1-9月实现营业收入8.24亿元,较上年同期增长29.87%;归属于上市公司股东的净利润5,683万元,较上年同期增长20.52%;归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润5,409万元,较上年同期增长37.86%。

吃顿饭

资料显示,科锐已于今年6月在深交所创业板挂牌上市,是 A 股首家人力资源公司。

上市一个多月后,科锐创始人高勇坐在位于北京朝阳门外大街的办公室里,向创业家复盘了从4人小作坊到上市公司的经过,并详述了上市后的计划,他的说法让人对猎头公司有了全新的理解。

外界经常将科锐定义为猎头公司,实际上科锐只是从猎头业务起步,2000年后相继推出的招聘流程外包和灵活用工业务反而占了营收的大头。在高勇看来,猎头只能满足企业招聘中高端人才的要求,做的是金字塔尖的生意,所以从创立之初便没把自己定位为一家猎头公司。 

招股书显示,2014-2016年,科锐总营收分别为6.26亿元、7.32亿元、8.68亿元,公司营收复合年均增长率达到17.73%。2016年扣非净利润较上年增长17.06%;此外,招股书还显示科锐每年推荐1.5万中高管、6万人次灵活用工成功入职。

上市也只是代表科锐完成了征程的一小步,如何更好地开展国际化战略、如何加快并购整合的步伐、如何做好线上,都是高勇最近在思索的问题。

前期:聚人、侧重服务

在采访开始的时候,高勇饶有兴趣地回忆起了刚创业时候的故事。科锐1996年在北京丰台一个十几平米的小办公室里成立,4名创始团队成员整天在那个没有空调的屋子里打陌生电话,也会坐着绿皮火车往返于北京和上海之间。

猎头行业门槛低,但是想做大却困难重重。数据显示,截止2016年底,我国有2.67万家各类人力资源服务机构,55.3万人力资源服务从业人员,市场上95%是营收几十万、几百万的猎头“小作坊”,比较大的机构也就数千万营收。

高勇认为猎头行业做大难点是,猎头行业依赖人,但猎头顾问在有了客户资源后容易另起山头。

猎头行业人员流动率高,但科锐却低得多。据了解,科锐在职的1000余名员工里,50%在公司的工作时间超过了3年,30%的工作时间超过了5年。

科锐是如何聚人留住人的?“财聚人聚,财散人散,公司老员工大都持有公司股票。”,高勇说。

客户和科锐的合作时间也很长,部分已超10年。

科锐留住客户主要靠的是服务质量、态度和随需而动的策略。所谓随需而动,简单理解,指的是要快速根据客户的需求来调整顾问人数。“有的小公司情况是30人都服务一家客户,突然这家客户需求锐减,只需要15个人服务了,那另外15个人就会再找新的客户。第二年客户需求又上来了,不能随需而动配置顾问团队的公司就非常被动了。”高勇解释道。

科锐的员工喜欢称高勇为“老高”,老高没什么架子,喜欢和员工开玩笑、一起办公,甚至没有设单独的办公室。

网名为“拾壹”的知乎网友评价高勇是“行业里极富远见的老板之一”,因为“高勇2004年就着手布局海外市场,在香港设点,还入股了英国老牌机构Antal,开花结果只是水到渠成的事情。”

近年来,越来越多的企业出海淘金,高勇也开始在海外设置分支机构。目前,科锐已经在印度、泰国、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、美国等国家设立了海外团队。但考虑到仅凭自身力量布局海外速度会比较慢,科锐选择用并购整合海外公司的方式来加快速度。但科锐想在国际化竞争中胜出并不容易,需要直面激烈的国际化竞争。据招股书,2014-2016年,科锐海外收入占当期营业收入的2.11%、4.10%、4.88%,占比仍较小。

未来:做线上,覆盖全产业链

线上招聘平台在做线下落地,侧重线下的猎头公司在往线上走。

科锐从1997年开始“触网”,做了科锐人才网——智联招聘后第二家招聘网站。这是一次勇敢但失败的尝试。当时,网站的概念还很新,高勇觉得“好玩、年轻”,在公司只有70个人的情况下,投入30个人做了网站。但到了2000年,公司即已面临发展困境,活下来要紧,只好断臂求生。

至于为什么具有先发优势的科锐人才网没能做起来,高勇认为原因在于两点:一是找不到外部资本,完全是在用猎头赚的钱养网站。二是当时的线上线下还是“鼠标+水泥”的物理叠加,不好打通,有些相冲。

不过,可能高勇自己也不会想到,曾因为网站停止运营倍感痛苦的自己,从2015年开始,再一次将拓展的目光放在了互联网。近年来科锐的一个变化是,工程师、产品经理多了起来。高勇想要做的是一家以技术驱动服务与解决方案的公司。

科锐国际孵化了四个平台——才客、即派、薪薪乐、睿聘。四个平台侧重点不同,例如,才客针对的是长期岗位和猎头岗位,每个细分领域都有顾问为企业主和候选人服务,并为招聘结果负责;即派针对的是短期或临时性岗位需求,是灵活用工业务的补充,想要解决的是招聘旺季人才短缺、编制紧张等问题。

科锐做互联网并不是玩票,而是深入分析了科锐模式的痛点。2016年,佳能、华为、阿里巴巴等前10大客户的服务费用占到科锐总营收的37.59%。高勇坦承,科锐的模式过于依赖大客户。

如果说线下侧重服务大客户,那么才客、即派则面向的是中小客户,将长尾客户和400万用户激活。高勇用“萝卜和坑”的理论解释自己的逻辑,“每年大客户的坑只需要几万个萝卜来填,但是科锐国际的人才库里有400万人,很多人才资源都浪费了。我们现在做的事情是为这400万萝卜去找坑。”

除了自己孵化,科锐还用投资的方法加速产业链延伸和向多元化业务布局。今年9月科锐投资才到,就是布局HR SaaS的重要举措之一。“未来人力资源全产业链和更多元化业务领域布局,均离不开HR SaaS、大数据、人工智能等技术的支持和驱动。”高勇说。

不过值得注意的是,中国的人力资源市场高度分散,科锐仅占不到1%的市场份额,主要竞争对手万宝盛华、任仕达、米高蒲志等都来势汹汹,并且大多开始做SaaS系统和网站。

只是,线上市场虽大,但科锐能否分一杯羹却不得而知。可以想见的是,做好线上,并不比科锐前20年深耕线下容易。

以下为创业家与科锐国际创始人高勇的对话精选:

创业家:猎头这行进入门槛不高,但是做大很难。您认为其中的难点在哪?

高勇:第一个难点直到今天猎头业务都非常依赖人,但是这个行业人员流动率非常高。第二个难点是所有企业的难点,包括是否有清晰的愿景、成熟的模式、完善的系统。

创业家:您当初是怎么聚人的?

高勇:我常开玩笑,那个时候都是把“猎头”两个字能认成“猪头”的年代,觉得你是挖墙角的。我只能找一些找不到工作的人来上班。

创业家:现在有何不同了吗?

高勇:“猎头”这两个字都已经写中共中央文件里去了,别的没写,只写了猎头。我们产业的春天刚刚开始。

创业家:有人认为,简历哪里都有,猎头会被取代,您同意这种说法吗?

高勇:猎头的本质在于全流程交付,简历哪里都有,但不是说你把所有人的简历拿到手了,你就能做猎头。你想取代猎头,直接按成功率收钱算了?否则就别吹这个牛。

创业家:后来是怎么由猎头业务,拓展到招聘流程外包和灵活用工业务?

高勇:90年末,网站的概念很新,我觉得好玩、年轻,做了科锐人才网。失败之后,我就把目光重新转移到了线下,当时猎头业务也已经做到数一数二了,加上当时市场对于人才的需求,很自然有了这两项业务。

创业家:从成立之初到现在,科锐的战略发生了怎样的改变?

高勇:之前科锐主打是一家整体解决方案公司,为什么不定义为一家纯做猎头的公司?因为猎头实际上只满足企业招聘中高管人才的需求,还有短期内大量人员快速上岗需求等等,我们的招聘流程外包业务满足的就是这类需求。

我们正在从整体解决方案往人力资源更多元的产业链上走,2015年正式提出来“一体两翼”的战略。致力于通过大数据与创新技术的运用,实现对B端(企业)与C端(人才)的多层级渗透、连接、与价值创造。

科锐已经做了21年的服务和12年的解决方案,但是我们觉得只有把服务、解决方案和技术融合在一起才会有更好的合力效应。技术,是人力资源公司未来最需要投入的,也是科锐以后会重点布局的。

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