搜狗上市背后:王小川的三条管理心得
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搜狗上市背后:王小川的三条管理心得

如何掌舵方向,如何管理团队,如何做好激励?

北京时间11月9日晚,搜狗正式登陆纽交所(NYSE:SOGO),截至收盘,搜狗总市值52.9亿美元。王小川IPO后持股比例约4.9%,个人身家达到了2.5亿美元。如何掌舵方向,如何管理团队,如何做好激励?王小川为大家分享搜狗上市背后的三条管理心得。

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企业战略

向“生命”去学习,向人去学习

公司大了之后,员工跟老板就不是一条心了。员工最大的愿望变成了升职加薪,做更多的事情管更多的人,但这跟公司利益不一致。每个人都想做出更多的事管更多的人,因为他要自己个体的生存和发展,他考虑的不是公司整体的生存发展,这种情况下公司就开始产生臃肿。

公司的历史只有400年,跟人相比,它还不懂怎么存在下去,或是更多的存在或复制下去。我肯定很多相关的经济学书里面,只包括现在制度建设和股权控制,这件事情在阶段里面是存在就合理,但是我认为这对公司长久的生存发展里面,其实我们还没有找到一条更好的道路。

我们需要试图做的事情,从局部看到企业的状态,改变企业的基因。 这里我要提到一个概念——公司向“生命”去学习,向人去学习:

1、公司不要太参与到特别白热化的竞争中。竞争太激烈了,会让我们去改变自己的基因,去做一些没那么善良,或者说没那么针对未来的事情。竞争是让人受伤的一件事,过多的竞争不是好事情,因为竞争当中有损耗,企业的竞争也很痛苦。

举个例子,像之前滴滴和快的,竞争到后来都开始烧钱,谁都停不下来。这种事情听着好像很有道理:我作为企业家,为了企业能够活下去。但是对一个企业的长久生命力和它的发展是蛮大的伤害。你通过烧钱去做事情、去拓展市场的时候,就不是用你的内力去提高你真正的服务品质。

2、向生命学习开放性。我们公司的员工喜欢在公司内部做事情,天天跟领导汇报,但我更希望他们走出去,跟客户去接触,跟投资人接触,跟其他公司交流。因为这个生命的本质在系统里面,它是需要跟外界不断进行物质能量交换的。如果这个公司2000多人就我一个人在外面去做这种交流,那内部的人伤害就会特别大 。这样2000多人就变成了耗在机构里面,慢慢就会死亡。

3、控制员工数量,减肥、去流程化。控制规模是很关键的一件事情,小公司的情况是招人很难,大公司招人也挺难,但是控制人员数量变得更加重要,否则它会产生臃肿。要控制项目、控制人头,避免它肥胖。在大公司,减肥比招聘更痛苦,去流程化也很重要。

一些大公司对员工的考核非常量化,这时候企业的员工不是向老板汇报,是向流程汇报。向流程汇报之后你会发现,这个企业开始走向衰老,因为你要再改模式就变得特别难,就感觉很痛苦。

我特别不喜欢靠流程来解决问题,因为用流程解决问题的话,好像带来了保障,但是责任就不是在人的身上,而在流程里。如果环境改变,流程的应变能力比人差很多,所以我更愿意把责任交给人。

4、结合市场,打破汇报关系。向老板汇报比向流程汇报好,向市场汇报比向老板汇报好。可以在市场上中检验做得好不好,让每个人可以释放自己的能力。

5、控制衰老的过程,减缓晋升和加薪,孵化子公司。很多人听到减缓晋升和加薪肯定不开心,大家都希望能更快晋升和加薪,但没想过这个晋升和加薪的速度是要匹配员工的成长,以及目标对他的调整。如果项目做得好,在HR专业领域,项目愿意给他们多发项目奖金,而不是加薪。

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团队管理

包容不同风格,做好长期激励

管理不同的部门、不同的人的时候是特别难的,比如我之前开始管销售,这些人就跟技术人员的风格完全不一样,但是你要知道一个公司或者一个人,就像要修一个塔一样的,你下面的地基能撑开,你才有机会建过高,所以这种困难,你要是绕过它,你可能就能修特别低的房子,如果这种不同的风格,你都能把它给融合好了,把它拧成一股绳了,那么你才有机会去建特别高的一个房子起来。

所以我是试图尽可能的去包容不同的风格,而不是这种风格拒绝掉,那种风格拒绝掉。这些东西我觉得,只有到你评介的时候,你开始去做更严厉的,往一个方向去走,现在我认为我还是尽可能的适应,去努力的做到把各种风格的人都能吸引进来。

一方面我尽可能去吸引他,然后做长期激励能满足他,这个事情会比我拿title、薪水满足得更好。

如果这个人对薪水有预期、有期待,这是好事,人得为自己的生存着想。但是,他同时得有使命感,他觉得他能够在公司里面能够有更大的贡献,我把这个看得很重。

我的意思是,我愿意你来,同时我也愿意给你这样一个薪水,但假设这个人说薪水不给到位我一定不来,我可能先放掉他了,我更愿意把这样的一个回报条件给已经动心的人,而不是给那个把它当成先决条件的人。

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公司激励

激活高管活力,做好内部创新

说到公司激励,其实公司人多之后,我觉得我们很多时候所谓的激励,都是让这公司衰老的更快。比如说你给员工升职,你给员工发奖金、加薪。加薪、升职是很多员工想要的,但是两个事情无一例外都是伤害创新的。

因为一旦这个兑现之后,你得给他更多钱,创新动力不是在创新本身,而是升职,变更高位置,管更多人,他得到更多安全感。所以公司内部不断形成一些汇报关系、各种各样人的关系,就是因为刚性。这种刚性本身第一个对变化是有害的,我升职就想固化这关系的,同时就是阻力。所以我觉得公司做大就是在往衰老里走的,跟人一样,返老还童是一个特别难的事。我现在明显觉得,高管的创新活力不够。

我经过多年思考之后,我觉得内部创新只有两件事可以做:

第一,在你现有产品的方向上,添枝添叶把它做得更好,这是微创新;

第二,利用你的优势,比如说搜狗有大的数据,我在懂的地方去做创新。

但如果超出这两个范畴,我觉得基本上就没机会了。而且行业在发生变化。

腾讯二次创业尝试微信,微信最终能做成有三个原因:

第一,小龙本身就是创业型的人;

第二,之前做邮箱,也证明了他自己的能力;

第三,他的主渠道跟公司还是蛮合适的,腾讯有大量资源,他懂微信。

我认为在未来的时代里面,这种故事都不会再发生了,因为今天的创业环境不一样,是属于不缺资金了。你如果在公司内是受限的,你没有办法找到最好的一些人来做,那就把他变成投资形式,给真正合适的人去做。

我现在在做几个事,明年高管不加薪了,我开始给大家降薪,不是让你收益减少,而是你得投钱去孵化项目。我们现在干什么新事拆出来了,内部现在有一个项目,可以找外面投钱,也可以你投钱,你投钱之后转换身份,你经验更丰富,你投钱之后帮助别人成长,而不是所谓管理位置上要做的事情,这是要对高管施加影响力的地方。

然后团队还是要激发创新,我们今年搞了两期黑客马拉松,发动起来重新去想项目、组团队。一些小同学有什么问题,公司你也看不见他在哪,他可能有抱怨,项目是老板安排的,你跟谁合作是老板安排的。 黑客马拉松是给你一个机会,让你自己去想项目。你重新打破原来这种链条的刚性。跨团队找人很难,我想未来能形成内部自由市场,大家插个稻草卖自己。

明年要做的第三个事情,我是希望新搞三层办公楼,这个办公楼最多会用一层。我希望把搜狗出去创业的这些人拉过来,我去帮他们,让底层的 IT 平台、服务器运营、监控系统、云计算平台、HR 系统、OA 系统,做一个开放的给他们做支持的平台。

其实他们这些人在搜狗围墙之外,我现在想法是大家在一块办公,你从搜狗内部挖人也行。这些人跟行业接触很多,他们跟外边的新鲜思想是同步的。中国高校有围墙,美国高校没有围墙,这样让人流动起来,你会有压力怎么去吸引很多人。

文章素材来源于王小川公开采访,由七八点汇编整理, 转载请注明出处。

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