小心猩便利
野草新消费 野草新消费

小心猩便利

今天赛道里的玩家,80%不是没有这个决心,而是没有这个能力,同时也没有这样的资本支持它们去建自己的供应链。

2017年,是新零售元年。创业者探路,资本先行,从新型商超、无人便利店、自动售货机到无人货架,为找到触达用户的最优路径,新零售切入的消费场景在快速演变。

在各种业态中,以无人货架的发展速度最为迅猛。在不到一年时间,就有超过50个玩家入场,融资超过20亿元。除了一众新兴的创业公司,阿里、京东、顺丰等巨头也强势入局,场景补贴、点位竞争、规模效应,就像之前的千团大战、O2O、共享经济,一场无人货架的终极对战似乎在所难免。

这场大战中,由阿里、美团、罗森中国等公司前高管所组成的猩便利是跑得最快的几家之一。从团队背景、资本扶持和最近实现百万订单量的成效来看,猩便利要打造的区别于电商和传统零售的即时消费平台,势头越来越猛。

但同时,重资产投入,产业链重构的复杂性,以及激进式的发展,又让我们对猩便利业务模式的持久性,产生了很大隐忧,它是昙花一现还是会确定性地影响线下零售格局?

司江华的副本

近日,野草新消费对猩便利联合创始人兼总裁司江华进行了专访,在成立不到一年时间内,猩便利是如何思考与应对这场新零售的场景之争?无人货架背后,改变与颠覆的到底是谁?什么才是行业终局的决定性因素?

通过对话,你会发现不一样的思考。

以下是野草新消费与司江华对话内容:

无人货架战争还要打多久?

问:这个仗已经开始打了吗?和过去的团购、O2O大战有何异同?

司江华:毫无疑问,现在已经开始了,只不过还没到战争最惨烈的时候,很快有一些玩家会退场,也会加入一些新的玩家。

过去的战争,拿团购来讲,这些玩家不管地方性的还是区域性的,在这个市场上还可以撑一段时间。但无人货架可能很快在未来的两三个月,竞争就会收拢到头部的两三家,这个趋势非常明显,战争基本上到明年年中就会结束。

问:那这跟打车或者共享单车,是不是有点类似?

司江华:有区别,我们这个业务其实更加复杂,你在单一方面有能力,还是没办法解决问题。而不管是单车还是充电宝,你的地推能力强,业务就会跑的快。我们这件事情不单是地推强的问题,如果后端供应链、物流搞不定,在竞争中不是对手把你打败,是你自己把自己拖死。

这场战争可能分为两个阶段,现在的标志是,没有供应链的玩家很快在市场上会被自己拖累住,在竞争中慢慢的落败。到下一个阶段,就是谁先可以拿到一定数量的点位,比如说谁先拿到30万、40万的点位数,谁就可能在竞争中胜出。

问:作为一家创业公司,等于从头开始干起。如果巨头要进入,会对整个战局带来什么影响?

司江华:当我们听到一些巨头想进入这个赛道的时候,是非常兴奋的,说明大家对于这个市场和赛道的认可,才做这件事情。

在整体能力上,大家还是有一些区别。但我们整个公司的人、钱、物等所有资源都投在这一两块核心的主营业务上。而对于巨头来讲,其实都是它们的孵化业务,这里就产生了本质的差异,你的战略优先级和战略决策会有一些取舍。这件事你的出发点就决定了你下一阶段的目标。

问:巨头有没有在供应链或者某个方面的优势,大到起决定性因素?

司江华:肯定没有,因为今天我们所做的业态,包括鲜食工厂、物流、终端配送、采购等等,是全链条的重构。哪怕是巨头,它拥有的也是这个长链条里的某一环能力。我们要搭建的能力,他们也必须一个一个地去搭建。

实际上搭建整条供应链,比如鲜食工厂、冷链等等,巨头也是从头开始,在这件事情上,无所谓谁领先,谁落后。

问:有没有可能在某个环节做的特别好,把链条上的其他企业通过组合形式收编过来?

司江华:合作也是一种方式,但是今天我们为什么一开始就选择比较重的模式?我们的创业团队里有互联网人、零售人,其实是下定决心做全产业链的重构。

只有这样,你才能对整个生产制造的供应端有研发指引,你才能反馈回来,提供满足用户需求的商品。这中间的某一环如果开启合作的话,大家更多会被利益关系牵引住自己的研发、创新。

我们的每一个商品,可以决定它是否在货架上卖、以及卖多久的,不是任何一个人,而是数据和算法。如果这个商品真的在这个地方,用户喜欢,数据和算法会决定它要在货架上待多长时间。

被颠覆的业态是什么?

问:我们现在做这件事情,首先被颠覆的是谁?

司江华:很多人可能想问,你们跟传统便利店怎么竞争?跟一些大平台怎么竞争?移动互联网初期的思维都叫颠覆,而新零售和旧零售之间的关系,我觉得不是颠覆关系,而是进化关系。

我们今天所做的本质上是一门零售生意。零售生意在过去有便利店、夫妻老婆店,我们无非是用一些互联网的技术、营销方法,对原有零售模式进行的一个进化。

问:它总会挤压一些其他业态的生存空间,比如现在的大型超市已经开始出现危机了?

司江华:对,从大的模式上来看,当我们从以前大的平台离开,准备做这件事情的时候,一个出发点是找一个线下映射线上的平台。线上这么多年,真正杀出来的平台特征和特点非常明显,不管是淘宝、京东,还是滴滴、ofo、摩拜。在线下一定也有一个映衬线上的平台,线下的业态高频刚需,尤其是跟吃喝相关的,但这个线下的平台到底是什么呢?

把现有的业态做几段式的切分,其实非常清晰,大卖场必然要被现在类盒马的离用户又近,又带有体验式的模式所取代。今天跟之前的线上映衬线下是反过来的,我们也在想,线下有什么可以让用户停留最长、互联网渗透度还非常低的地方。

从这个角度,我们发现了办公室场景非常适合,所以就先用货架去渗透到用户身边,渗透到这样一批对未来消费非常有代表性的群体,停留时间最长的地段,这个价值是不言而喻的。

问:如果这种业态爆发,最终它会把什么完全替代掉?

司江华:回到我们到底在做一件什么样的事情?就像别人说我们做架或者做店的。但我们既不是做架,也不是做店,我们打造的是即时消费平台。就是当用户产生需求的时候,你要么在10米之内的办公室里就给出解决方案,要么在500米距离,要么在15分钟时间给他们解决方案。

超出这样的时间、空间范围,他就会寻找其它的解决方案,比如外卖、电商、超市等。它是一个存量市场,也是一个增量市场,因为整个中国消费的路径,在未来几年还会有高速的成长。

在慢行业做一家快公司

问:我们去做全产业链的重构,那在打这场仗的时候,最最重要的武器,除了人以外还有哪些?

司江华:先要讲我们接下来打的是一场什么样的仗。现在在中国其实每个创业的窗口期都很短,你跑的快,可以把别人挤下这条船,你如果跑的慢,别人把你踢下去也是分分钟的事。所以在这场竞争里,我们自己对不同时间段的把控,有非常清晰的认识。

按照我们的理解,竞争可以分三个阶段。

第一个阶段是点位竞争,它对人对团队有非常高的要求。重点是如何以非常强的执行力快速达成公司的目标?

第二阶段是运营之争。运营非常考验内功,除了线上运营,线下类似于业务运营,都是非常见功力的地方,零售其实就是细节,所以精细化运营是第二阶段的必备。

第三阶段是系统和供应链之争。虽然我们看到很多日系便利店,但通过真正了解每家的管理、营销系统后,发现都无法满足下一阶段的市场竞争和变化需求。

所以我们自己要打造一套完全即时消费平台的系统。还有供应链,包括鲜食工厂的商品研发生产能力,小宗柔性化配送的物流能力,这是市面上电商、外卖都不具备的能力,所以我们要打造一个新的物流科技方式。

反过来看,人跟战役是要匹配的,我们今天做的这个事情,不能把零售推到一边,就互联网来谈互联网。我们所有的业务都必须敬畏线下,敬畏零售,建立起互联网工具带来的全行业的效率提升,形成一个新的业态和新商业模式。

问:不少日系便利店做的很好,像711便利店在全世界的覆盖率非常之高,它们会不会在这种战争中变成一个非常难对付的对手?

司江华:实际上一些大佬、牛人都预测过这件事情,未来到底是谁的天下?

不管你是互联网企业还是传统企业,都必须要拥抱新技术和新方向,一定是互联网技术的应用,互联网系统的改造而决定效率提升,这是任何一个传统行业的趋势和机会。

它们现在存在固有天生的优势,但你又不得不承认,资产即负债。虽然它们今天有那么多的门店和那么高的渗透率,但如果在未来三五年时间内,没有系统和经营思维的改变,它们仍然会被新兴企业甩下去。不是说我们在用户端或者产品端怎么去淘汰它?而是它自己运营效率的低下,让它离开这个市场。

未来真正的能占据消费者心智的,不仅是在To C端的形象、体验上有大的改变,To B端的运营系统效率,整个供应链也需要大的改变。今天对一些传统企业来讲,转型非常痛苦和困难。所以我们今天打造的新兴便利店,是瞄准一个新的消费潜能和消费方式去做的。

问:我们从头去打造和重构这套东西,完完全全的让它去发挥作用,需要经历多长时间?

司江华:很多人都在讲便利店是个慢行业,我觉得这是传统便利店的经营思维。猩便利以现在的时间、速度,大家可以看得到,我们是在慢行业做出一家快公司。

而且往下走,今天我们“便利·蜂窝”的打造,无人值守便利架和智能便利店协同的效率,也体现在这里。传统便利店从选址、落地到开业经营,都有一个无法缩短的时间和任务。

今天运用猩便利的业务模式,很多地方的需求已经被新型便利架所验证。就像一个章鱼,先长出的四肢,最终长出了身体,而章鱼真正有威力的其实在四肢,这个四肢已经有最小颗粒度,有非常小的吸盘,已经产生了用户的黏度。

反过来去拼图是相对容易的,这是我们现在整个业务模式的价值和意义所在,它给整个的经营带来了巨大差异。

今天我们因为有了线上、线下互相导流的价值,有可能我们对门店选址的条件和范围会宽松得多,这在某种程度上加速了接下来布局的速度。

无人货架可以持续盈利,还只是工具?

问:您觉得无人货架最终本身可以持续盈利,还是仅仅作为铺设渠道的一个工具?

司江华:我比较反感一件事情是,当你的主业还没有产生价值的时候,说我靠别的东西就可以赚钱。当你说自己要这样做时,你没有机会把它优化到最高效率,也没有办法去更多的赚钱。

我觉得还是不能忘了初心,先要把零售这件事情干好,它本身有足够多的机会。当我们的毛细血管足够密,当蜂窝和触点的密度达到一定阶段时,盈利点和价值会明显的体现出来。

问:按照我们现在的铺设量,去算它的客单价、消费频次以及损耗,综合算下来大概处在什么样的状态?

司江华:这个业务模式非常好理解,它把传统便利店人工和房租两大块成本都省了。反过来我们在整个商品的定价上,要比便利店更便宜。而且通过用户心智和习惯的建立,它的购买频次、人均购买量相比于传统便利店数据更高,这是非常让人兴奋的地方,即时便利的需求实际上已经被验证了。

回到成本来说,猩便利整个财务模型的核心集中在物流成本上。当你密度到了一定阶段,当物流人员操作的方式更模块化时,它的效率会提高,物流成本就会下降,让整个便利架体系产生盈利的机会。

问:无人货架最终的形态应该是封闭,不是开放的?

司江华:我们的理解也是这样,未来一定有一个低成本的智能硬件来取代现有的模式。但是如果在开放式的环境对用户的体验又好,同时效率又高,点位的营收也非常好,那为什么非要给用户加道门呢?

所以我们未来一定是差异化的运营方式,不完全是开放式的,一定是有封闭式的。

问:开放式的损耗的确是不可控?

司江华:通常来看是的,但你要看的是整个点位的经营,有可能是忘了或者拿错了,有些点位不但没有盘亏,还能盘赢。但是以单货架的模式来运行,我觉得是一个巨大的考验,对没有供应链的公司,对没有自建终端物流模型,搞配送的这种公司,单货架是没有办法打平的。

问:我们在办公场景消费的商品,它的毛利是不是偏低一点?

司江华:你不能看现阶段,在竞争环境下和稳定后长期发展的角度来讲,不见得办公室比店里的毛利要低多少。

现在我们整体的策略是将货架商品的定价比便利店偏低10%-15%。对于用户来讲,连下楼的动力都没有了,又近又便宜。架子上,当我们节省了人工和房租,实际上是把这一块利益让利给了消费者,从而抓住消费者心智。这是我们打造整个即时消费场景背后的大逻辑。

问:我们看几个爆发性比较强的行业,像滴滴打车,等所有的战局全部结束之后,滴滴的车费比出租车还要高。有一种论断是,在一个垄断性行业里,你去赚取巨高的毛利率,来维持一个优质公司的生存状态。我们最终是不是也必须要走到这一步?在零售领域,其实还有这样的空间,比如说一罐可乐,零售店里卖2.5块,办公室卖3块,未来会不会存在这样的状态?

司江华:一定是反过来的,又近又便宜是我们的发展理念。同时这取决于你公司的使命、价值观到底是什么样?我们做零售,要站在用户的立场思考问题。举个例子,当你在楼下店买一瓶可乐是2.5块,楼上3块,你买完的心理感受是什么?心里一定会骂一句,这其实对品牌建设是不利的,这是第一点。

第二点,我们看到传统便利店的毛利率是百分之三十几,最终净利只有百分之一点几,里面有巨大的空间和机会,它反映了整个行业的运转是低效的,其中20%多毛利都在运营成本上被用掉了,这里面就是我们的机会。

另外,虽然日本、台湾的便利店相对成熟,但今天它对互联网的使用仍是相对落后的。对于今天中国互联网的发展,通过对互联网工具的高效使用,当你不断优化效率的时候,其实你的净利已经不断在往前进。

而且这跟滴滴没有办法类比,新零售面对的市场体量更大,对于一家有长远规划,要打造即时便利消费平台的公司来讲,现阶段对我们来说最重要的,就是满足用户的需求。先满足用户的需求,再来考虑效率提升,供应链优化。最后,赚钱也一定是我们的目标。

办公室场景的消费承载力有多大?

问:猩便利现在也开始做生鲜,生鲜不是办公室场景,而是社区场景,怎么看待这块的空间?

司江华:这看你对生鲜品类怎么定义?我们今天对生鲜的定位只限于水果和鲜食类。在对食品的定义里边,有ready  to cook,ready  to heat,ready  to  eat,我们做的是最后一类,马上可以吃的。这在办公室场景里很方便,日本711的香蕉策略就能非常好的满足白领在上班途中,便利获取新鲜水果的需求。

就像现在家里可能会买水果,但经常因为忙而没时间吃。我们要提供的是便利获取健康的方式,相比零食,像酸奶、水果、鲜食这类健康食品,更是办公室的刚需。

问:开始我们做的是ready to eat这个部分,您提到最终可能慢慢的要到reday to heat,是不是慢慢从办公室场景开始往社区场景渗透?

司江华:今天在整个的商业大图里,你说我们的目光能不能看到那里?肯定能看到,但是就现阶段来讲,一定还不在我们商业版图里。

为什么社区生鲜店的生存一直都处于现在的状况,包括过去生鲜创业公司的存活率都非常低?因为白领实际上在社区,在家庭停留的时间越来越短,家可能只是一个休息场所。我们目前所有的经历,一定还是集中在办公室白领和CBD高价值人群长时间停留的地段,这是我们现在所有业务的核心和目标所在。

问:我们现在在做的事情,像是把生活中的消费场景,像磁铁一样往办公室里吸。包括生鲜也从家里到了办公室,那未来办公室的承载力有多大?

司江华:我觉得不能单独说办公室这块承载力有多大,至少在这个场景上,当用户停留的时长和用户的动向相对清晰的时候,你还是有很多可以延伸的地方,比如早、中、晚餐,包括下午茶、夜宵等,这些即时产生的消费需求。

因为我们现在做的业态,最核心的价值不单是办公室的延展,而是零售里人、场、货的重新设置和它所带来新的想象力和想象空间。

未来两到三年内,我认为单品类的业态,不管是食物类跟服务类商品,都可能从单品类的线下实体店,进行更多场景的跨界和融合。

说白一点,我买咖啡不一定是在咖啡店,可能是在菜市场或者游戏厅。这背后的逻辑是人、场、货的改变。今天也一样,我们把零售的单元打散、细分、前置,零售的场发生了改变。你可以在办公室买可乐、水果、薯片、盒饭,不一定需要到便利店,在你的身边就可以,而且可以带来整体的商业价值。

我觉得办公室背后的逻辑才刚刚开始,未来所有的零售单元都将会被打散、细分。

问:在这样的变革下,单品的生存空间好像在被侵蚀,比如说像喜茶这类的品牌未来会是什么样的?有没有可能未来品牌会依附于渠道而生?

司江华:中国的消费升级市场其实迎来一个千载难逢的机会,麦当劳、肯德基等品牌在美国的诞生,都是消费升级背景下的产物。对中国来讲也一样,未来95后、00后对于品牌的追求,生活习惯的不同,也将带来一个新的市场,也会产生几十上百年的品牌。从零售的渠道,全产业链的改造里,都会伴随着这些新品牌产生的机会。

喜茶也是新品牌,因为有了90后、00后对于新鲜事物的猎奇心理,口味是一方面,逼格是另一方面,这是这一代年轻人典型的特征。当然,有渠道的品牌扩张速度会更快。我们对整个产业链的改造还处在非常初期,未来的品牌一定有专为办公室白领打造的,适合办公室场景使用的食品、日用品。这才符合真正的场景需求。

包括我们今天做便利店的思维,未来会发生在任何一个产业里面,如果它不做这样的变化,一定会被快速发展的商业社会所淘汰。

流量、数据的价值在哪里?

问:我想到一个特别有意思的事情,在新零售中我们通过技术、数据手段,去识别用户,然后做精准推荐,优化生产供应。回过头来看,八佰伴的成功其实很简单,我作为一个杂货店的老板,把用户记的很清楚,跟用户成天打交道,知道你是谁,能预测到你可能需要什么?是不是新零售只不过用技术手段,来打造一个非常优秀的店长?

司江华:完全没错。当然,为什么王永庆只能是王永庆,台塑也只有一个台塑,我觉得道理也是在这里,真正能这样做生意的企业有多少呢?

所以今天的互联网包括AI,实际上不是完全取代人,而是把人能想到,觉得有价值的东西变成落地可实现,我们想做的事情也一样。

只要你想往这个地方去努力的时候,系统和工具就给你提供支持,来实现用户的良好服务体验。以前的零售是经验在指引,大家互相传递、培训、分享,未来更多是算法和人工智能在指引。

问:基于零食、鲜食消费所积累的数据,核心的价值在哪里?如何从低维的数据向高维数据转化?有没有更大的增值空间?

司江华:我不觉得它是一个低维的数据,我们今天有能力获取的数据,反而是过去的电商和线上一直所流口水的数据。

第一,我们不仅能知道一个用户在什么样的场景存在,还知道他的购买习惯、消费行为、消费能力,这个价值有别于过去的电商和线上平台。

第二,数据获取以后,每个用户或者群体都会打上行为标签。未来在我们的整个零售系统里,是数据领导的算法来形成商品和用户之间需求的满足。

我们要做的看上去是一个铁架子,实际上这个货架要能说话,还要懂用户的需求,背后是运营能力的体现。

问:除了零食、生鲜,我们还可以提供什么新的服务和价值?

司江华:这个生意也分三个阶段,第一个阶段还是零售生意。第二阶段,只有你的商品受更多用户的喜欢,产生更多高频行为时,你才有机会去做流量生意。流量生意背后的逻辑和想像空间大家都知道,但有先后之分,我们不能脱离零售谈流量。

第三个阶段才是数据生意。对于消费习惯的洞察,实际上是非常有指引作用的。今天任何的一个平台方,对于用户消费习惯的终端触顶数据,都非常渴望去获取,因为这可以指引到它们的生产端、研发端,更多的满足用户的需求。

对于大品牌和传统品牌,当前它们最大的顾虑和担忧就是,它们越来越不懂今天的年轻人,而不是没有能力设计、生产出适合的产品。对于我们这样的平台,实际上要做的就是更懂现在的年轻人和消费升级背后的趋势。

更小颗粒度的物流、供应链竞争

问:在发展的过程中,我们怎么去平衡前台和后台的?比如说什么阶段,我们的核心任务是去获客、推广?什么阶段的核心是补供应链的功课?

司江华:这两块是相辅相成的,互联网出身的思路,肯定会把用户当做上帝,但是今天我们要做的是全产业链改造,如果供应链跟不上,你不能只用理念来吸引用户。用户最终会因为你的产品健康,获取的更加方便、便宜,来和你产生直接的交易。

我们今天整个模式最有意思的地方是,当决定做这件事情的时候,发现线下还有可以挖掘的巨大流量入口和价值洼地。我的门店、货架其实是自带流量的,怎么样用商品、服务、体验把它留住,转化为一个线上用户,转化为一个长期留存的用户,这是一个全新的思路。

所以,这两端是齐头并进的,我们不能脱离供应链而单独谈用户,也不能脱离了用户需求而单独谈供应链。

问:有没有可能先用一个简单的方式去获取用户,然后通过用户行为数据积累去建立供应链,或者说我们先做供应链改造,再去支撑大规模用户,形成这样一种相对的先后顺序?

司江华:我们的核心策略便利蜂窝的打造,其实是反向拼图的。

反向拼图是指我们先用便利架渗透到用户身边,把握用户的需求,反过来再拼店,再拼供应链。我们今天的便利架已经渗透到全国,年底会渗透到50个城市,基本上超一线、一线、二线的城市都会有我们便利架的业态,反过来再去打造它的供应链。我们今天这个模式,有价值的地方,是它自带流量入口,是自己本身完全可以赚钱的地方。

问:你们自己去做鲜食商品,同时又做供应链,在效率层面是不是有点低?市场上现在没有其他人可以满足这块的需求?

司江华:这涉及另外一个大的话题,中国冷链食品加工的工厂,还有它的供应链都处在非常初期的阶段。一个城市里一天能供应几千、上万盒冷链盒饭的产能非常有限。所以,这场竞争最终就是系统和供应链的竞争,我们因为有了前端获取用户的能力,有了后端供应链的能力,才能在这个市场上获取机会。

尤其在鲜食上,为什么我们一开始就决定自建这套体系,因为它跟当前纯餐饮的中央厨房是两个概念,所要做的就像日本的全冷链工厂,米饭的全自动化生产线,从淘米、洗米到加工,全流水线作业,很短的时间内就可以高效完成几千份米饭的制作。

问:在供应链上,除了生产环节,其他哪些环节是最为重要的,我们现在做的比较有优势?

司江华:我们在整个供应链里,着重打造的是两块核心能力,一块是品质供给,一块是智能物流——小宗柔性化配送。因为电商的存在,今天存在的各种物流配送方式都已经很成熟,但它其实相当于预订单,通常是前一天下单,第二天到。 

那怎样才可以快速响应和满足用户的需求,这是和以前完全不同维度的物流配送需求。一个是需要物流能力,一个是需要小宗柔性化,今天送一台电视、冰箱,一定可以覆盖掉物流成本。

但送一个货架的方便面、可乐、薯片,怎么去覆盖物流成本,这就是“便利·蜂窝”的价值所在,包括你怎么样真正的产生店架协同?当协同产生以后,通过最小颗粒度和最及时响应的速度,让它效率提高,成本下降。

问:它跟京东到家的物流能力上来比,哪个压力更大?

司江华:不能说哪个压力更大,这和你建设物流的方式和策略相关。你想打造的是一个什么样的平台,如果我们想做电商或者外卖平台,可以沿着京东到家等平台的路径去做。

但今天我们打造的即时消费平台,是一种完全不同的概念。因为你满足用户需求的方式不一样,以前按小时论,今天是按分钟论,你怎么样快速的满足用户需求,这里面有非常大的差异。 

问:生鲜是我们一个非常重要的扩展方向,但其实也有生鲜电商直接进入到货架领域,这块有什么不一样的打法?

司江华:我们还是有一些差异化,它有一些物流配送、仓储的策略,而且我们今天所有的思路是从店架协同和“便利·蜂窝”角度出发的。我们整个模式的打造和模型计算里边,有机会找到一个生鲜配送的最优解,这是我们的一个方向和目标。

下一个日订单量千万级的场景

问:我们现在既有货架,也有店面,未来哪块是主要的利润来源?

司江华:我们不单独按某一个点来看,我们的目标是做即时消费品牌。架和店只是展现形式,但是我们的目标是围绕着即时消费形态而展开的。猩便利的“便利·蜂窝”,不单独依凭其中的某个触点,只有这样才能产生店+架的协同系统。

问:这是不是意味着,最终的消费场景现在还没有定?

司江华:对,我们还是个宝宝,还是一家创业公司。有价值和有意思的地方也在这里,我们不断在完善,完成整个商业模式的拼图和构造。今年才是元年,光是底层基础的建设,就需要花两三年时间,还有很长的路要走。

问:用户量达到什么样的规模以后,我们的效益开始凸显?

司江华:30-40万个点位是一个门槛,30万基本上占住了中国白领市场的大份额,因为中国超一线、一线、二线城市写字楼里的公司数是100万,30万就占据了30%。就现在讲,已经有一些单城市的单蜂窝产生效益了。但因为我们今年的版图是50个城市,未来有更多的城市,所以还要花一些时间把这个大图先拼出来。

问:无人货架在可见的未来,有可能达到日订单量千万级的场景吗?后边是不是需要一个百亿级的资金来支撑这场大仗?

司江华:即时消费平台背后的订单量一定是千万级的。在我们过去几个月的蒙眼狂奔里,基本上也验证了这一点,这个需求确实存在。对于具体资金量,随着我们业务版图的不断深入和渗透,可能才有一步一步的发展规划。

但是我觉得和滴滴和快的之前的资金用途相比,猩便利融资的用途可能不太一样,对它们来讲主要是补贴和获取用户,我们今天其实是自带流量,拥有获取用户的能力,更多的融资会用在供应链和基础建设上。

另外,这个行业的竞争,未来也不会像滴滴那样一家独大,或者今天ofo和摩拜面临的痛苦挣扎,最终到底姓什么的问题。对于这个业态,未来一定是第一家占据市场60%、70%的份额,后面的几家每家是10%、20%,各自有一定的占比。

问:现在和美团有什么协同吗?

司江华:王兴是我们的天使投资人,但目前业务上是相对独立的,还没有任何协同。

问:在你们接触过这些投资人中,对我们这块的业务分析,启发最大的是什么?

司江华:大家还在讨论的过程中,但有一个前提的共识,大家都理解和认可一个方向:线上是电商、外卖的前一站,线下是大卖场和类盒马的前一站,都有一个新的即时消费需求的存在,并且这个量级非常巨大。这符合中国城市人口、城市生活节奏的发展趋势。这一点给了我们很大的信心,让我们在最初判断的基础上,坚定不移的往前走。

问:我们之前收购了51零食,之后的扩张策略是什么?有没有可能将更多做货架、自动售货机的公司整合在一起?

司江华:这主要取决于我们自身的增长速度。在这个赛道里,没有供应链能力的玩家,两到三个月之后,不是我们收不收他的问题,而是它自己能不能坚持,继续持续运营的问题。

这个行业未来的两到三个月,快速的收拢到两三家是很正常的。现在也有一些项目在自建物流仓储系统,但这还要取决于你对供应链的定义是什么?按照我们的理解,它其实是全产业链的。

今天赛道里的玩家,80%不是没有这个决心,而是没有这个能力,同时也没有这样的资本支持它们去建自己的供应链。所以今天在这个赛道上,根据能力、速度、各自的身位,已经跑出了前几名,这个趋势已经比较明显了。

*本文由野草新消费原创,采访史翔宇、张晓军,作者张晓军。加入消费升级VIP群,请加野草君微信(djsl831)。

微信图片_20180105132705

 

无人货架
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布