无人货架洗牌中
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无人货架洗牌中

无人货架的出现触发了更高频、更及时的需求

无人货架,最近貌似走到了历史关口,猩便利、果小美先后获得超过5亿元融资,京东、阿里、饿了么等巨头也纷纷布局,每日优鲜便利购融资2亿美元的消息,更是在创投圈炸开了锅,无人货架的战争在快速演变升级。

喧嚣的背后,尽管有资金和资源的强势注入,但每家货架公司本质上都会绕不开几个核心问题,那就是背后需求的真伪与大小,轻模式还是重模式切入,如何找到突破点,怎么样才能持续盈利?

临近年末,【野草新消费】举办了第二期行业论坛,主题为“无人货架背后是门什么样的生意”,我们与友盒便利店创始人陈惠鲁、小闪科技创始人林孝毅、鲜喵网络创始人应向阳、便利客创始人孙亮,以及众海投资合伙人李颖,针对以上问题展开了深入探讨,并提出以下5个主要观点:

一. 无人货架从写字楼数量、覆盖面积、用户人数三个层面去计算,均可验证为百亿级市场

二. 无人货架正在从上游供应、中游物流、下游延展三个维度实现近几十年零售业的两大变革:更近的位置、更快的速度

三. 轻和重模式的争议,在本质上没有区别。凡是满足人们的精神文化需求,总是轻的。凡是涉及到物质需求,怎么做都是重的;

四. 无人货架的利润可以分为两个层面:第一是做挣钱的生意,就是要突破盈亏的平衡点,第二是做值钱的生意,那就需要资本的运作;

五. 对于零售行业,无人货架和当年的电商一样,触发了更高频、更及时的消费,并引导行业更好的满足用户需求。

整理 | 梦云

1、市场体量到底有多大?

主持人:无人货架这门生意的需求和体量到底有多大?在现有体量的基础上,还有哪些扩容的方向?

陈惠鲁:无人货架肯定是百亿级市场,我们可以从三个维度去推算市场规模:

一. 包含商住一体式公寓,北京有2000多栋写字楼,根据运营模型,货架的投放门槛是20-30个常住人口一个点位。正常情况下,一栋办公楼可以铺设50个点位,那么北京可供铺设的点位是十几万个。在这个基础上乘以20-30倍,就是全国的大致体量,也就是300万个无人货架;

二. 2016年,北京地区公布的A级写字楼面积是400多万平米。一个货架可以覆盖的面积接近于100平米,也就是说,在北京的A级写字楼场景,有4万个货架点位可以被开发。如果将A级写字楼以外的办公场所也纳入其中,那是这个数值的2-3倍,差不多也是十几万个点位。

三. 从人口去推算,全国有1.5亿白领人群,按照一个货架可以服务50个白领,要满足所有白领的办公室食品需求,市场的天花板同样是300万个,和前述的两个预估值相匹配。

一个货架一年到底能挣多少钱?我这里的数据是,一个月的营业额2000块,减去节假日,一年大约是1.5万的流水。换句话说,按照无人货架的市场峰值,在全国有300万个货架成功落地运营,市场体量接近500亿元。

李颖:有需求,有体量,那这个业态往后如何去演进?我从场景角度提出一个方向。我们发现,消费的本质并不是简单的时间占有或者消费力分配,而是与消费场景有关。也就是说,同在办公室场景,流水也有高低之分。所以,如何去抢占高消费能力的办公场景是第一步的关键。

林孝毅:还有一个方向是从消费者角度,从办公室到公寓,我们可能服务的是同一批用户。对这批用户而言,他们希望在办公场景之外,不管是到家还是到学校、医院、酒店,都有货架满足他的即时需求。也就是说,现在的无人货架,如果能在不同场景中延伸,体量能再跨越一个层次。

孙亮:无人货架的需求是真实存在的,日本有560万台自动售货机,可见这个行业还是非常庞大和成熟的。用时间机器理论去解释,我们可以相信,日本、美国今天的样子,很大概率上,也会是中国未来的状态。

2、行业突破点在哪里?

主持人:结合无人货架目前的突破点,主要有三个维度,一是做技术升级,一个是和物流、便利店等业态融合,第三是围绕产品、人群、场景去做延伸服务。各自的空间有多大的可能性?

孙亮:在我看来,过去十年,有两个大趋势是不变的:一个是从大卖场演进到便利店,再到售货机,货物离用户越来越近;另一个是流通的速度越来越快,7-11早期有仓库,后来为了实现快速配送,异地覆盖取消了仓库,流通过程中的停留点减少,速度也随之加快。

应向阳:某种意义上,无人货架正在将两种趋势推向极致化,可以从3个方面得到体现:

一. 在上游供应商,突破标品的瓶颈。在世界范围内,卖矿泉水、红牛是赚不到钱的,能靠卖标品挣钱的渠道一定是厂商直接参与的。

既然标品利润极低,无人货架作为新渠道、新终端,怎么去倒逼供应链,去做又能满足其独特性,又能保持一定利润率的非标产品?目前我们可以看到,出现了一些在办公室场景下的消费品牌,比如自加热火锅,小包装坚果,果切沙拉,都是上游定制的方向;

二. 重构物流和供应链。在物流环节,就像饿了么或者美团过去催生了人人快递、达达这样的平台化配送公司。在未来,无人货架可能会催生更多同城派送的新兴模式,使物流密度和效率进一步血管化。

在这个过程中,以无人货架为代表的新零售供应链,不仅要与传统供应链相融合,更要起到反向重构的作用。就像做生鲜,如果供应链不重构,在旧有的供应体系下,我们不可能满足新人群的新需求。

三. 在终端形态,无人货架可能是下一个分众场景。和分众的模式相对比,无人货架场景下的人群不仅与其完全重合,甚至能和终端接触更长的时间,从曝光次数、粘性、转化率,以及停留时间,都有可能产生一个新的延伸。

林孝毅:还有第一个可能性,做更细颗粒度的运营,向不同的场景延伸。共享单刚出来的时候,被偷、被盗的现象非常多,现在大街上都是共享单车了,你还会去偷盗吗?90年代初,商超刚刚进入中国,盗损率高达30%。在我印象中,当时台湾的一家企业好又多来到中国,亏本很惊人。

当新兴的业态处于前期时,一定会向其他的方向去融合,所以我们看重的是,商业场景的原生价值,和延伸空间的可能性。

我们可以思考一个问题,在同一个城市里,运营1万个点位的无人货架和100个便利店,两者的运营能力有什么区别?

从这个维度去分析,你会发现,经营无人货架的企业只有具备更精细化、科技化的运营能力,生意才能打开局面。一旦形成精细化运营1万个点位的能力,再去线下收购其他业务就比较容易了。

这也可以说明,为什么线下的大的百货公司,包括一些大型商超,为什么要反向到线上找便利商谈收购?因为它们自身运营能力的颗粒度不足以兼并其他业态。而阿里巴巴或京东,却能够较轻松的向线下延伸,这个东西说白了,就是降维打击。

也就是说,当你把一件事情做到足够细,比如把零售物流做的非常细,如果你连毛细血管都打通了,那么动脉和静脉,你是可以反向打回去的。

3、商业模式是做轻还是做重?

主持人:近十年,商业模式正在由轻转重,但争议仍然较大。轻模式可能有利于快速扩张,重模式相对容易形成行业壁垒,那在无人货架上,轻重之间该如何取舍?

陈惠鲁:我认为最终是要回归到用户体验。我们曾经尝试外包供应链,公司只负责铺货和IT系统。结果是,用户对服务速度和规范有要求,比如货品陈列、清理摆放、客户沟通,这是外包企业顾及不到的。通常来讲,如果运营做得轻,细节体验就很难做好。

应向阳:做重的好处,就是可以把服务做到位,形成壁垒。同时,进一步做透密度之后,可以建立自己的运营效率。如果要快速发展,有两种策略,一种是把局部区域做透,做直营;

另一种是在三四线城市借助轻模式,找到一个当地的合作伙伴,规避高管理成本。因为小城市的市场体量有限,全直营的模式不具备流量、营收的规模优势。

李颖:换一个思路,轻和重没有本质的区别。凡是满足人们的精神文化需求,总是轻的。前几年,互联网的主要突破口还在于满足消费者的轻需求,降低人们在追求阅读、娱乐、社交乐趣时的成本。往后,凡是涉及到满足人们的物质需求,怎么做都是重的。

4、货架本身能否盈利?

主持人:无人货架本质上面还是一门零售生意,所以我们必须考虑盈利问题,那无人货架本身到底能否盈利,以后的盈利空间主要在哪里?

林孝毅无人货架是能盈利的,但前提是需要做精细化的区域运营。举个例子,在中关村创业大街,如果有一家公司踏踏实实的经营货架,再逐步放大,做一个片区,做一个城市,把每个货架做成盈利,收入自然是正向的。

就像铃木敏文所说,过去的20年,他只在日本做7-11;过去的10年,他只在东京和大阪的都市圈里做711;在过去刚刚开始的那5年,他只在东京做,在东京刚刚开始的前三年,他只在一个片区做,挣钱的思路就是从把一个片区做到极致开始的。

应向阳:要实现无人货架的盈利,核心需要管控两块的成本。第一是损耗。损耗分两部分,一部分是丢失损失,一部分是过保损失。过保损耗可以通过管理控制,丢失损耗如果是大势所趋,一旦出现破窗效应,比如对手已经拉高了损耗,会使教育用户的难度更大。

第二是物流。一个货架如果一周补货2-3次,仓配成本大约占总流水的10到20个点。如果只销售标准品,毛利能做到35个点。假如仓配成本是13个点,那还大概剩下22个点。再加上管理成本、设备折旧,还有地推成本的摊销,关键是用剩余的20个点去平衡损耗。

李颖无人货架想要盈利,本质上还是考虑如何增收,或者如何降低运营成本。在解决用户需求和摊薄供应链成本之间,做一个权衡。当然这是如何赚钱,需要想办法去做盈利的突破点。另一个思路是把货架做成值钱的生意,那需要更多的资产或者资本层面的运作。

5、对零售产生了什么根本变革?

主持人:从90年代开始大卖场兴起,到现在近场零售的热度不断提升,像是无人货架、无人便利店等近场零售形态,给整个零售市场带来哪些根源性变化?有什么时代意义?

林孝毅:近场零售,有两个让我非常兴奋的因素:

第一,交易变成了交互,客户变成了用户。以前,你买完东西之后和我就没交集了,现在极具革命性的变化是,你在我这买了东西,我知道你在哪工作,消费水平如何,下一次可能会买什么。零售业变得更加好玩、有趣了。

举个例子,有一款安全套在货架上卖得很好,我问生产商,你今年准备生产多少个?他很头疼,如果在传统零售渠道他肯定是不知道的,但在我的货架上,能清晰的把控这些数据。

也就是说,无人货架的出现使得商品的交易流通量,用户的需求量可视化,使得供应链能够精准的反向推导至生产供应。以前电商的流通路径是F2B,2C,现在由于消费数据更加敏感、精细,开始打通C2B,2F的路线。

第二,社会生产力会被重构一遍。可以设想一下,在北京,现在还没有一个物流体系,可以支撑整个北京3万、5万甚至10万个无人货架的补货。

这个生意就像20年前电商还未兴起之时,快递就是因为小物件的流通需求而不得不建立的。再回溯去看,快运的建立也是基于大物流的运输需求。现在快送一直在发展,但速度并不快,它需要一个新业务快速引领行业变革,建设城市范围内的毛细血管快送网络。

在我看来,无人货架就是这个角色,这门生意是颠覆性的、革命性的,会对整个社会产生深远的影响。

李颖:不管是无人货架、共享单车,还是早几年的快递柜,都有一个共同的现象——行业里的玩家,不管是头部还是小玩家,大多处于亏本运营的状态。与之相反,在生态链中为行业玩家提供工具或者服务的企业,都能生存得很好。例如共享单车的上游车厂,快递柜的上游生产商,无人货架的上游产品供给。

可以发现,上游产品在更新换代的同时,它也是在培养新的个人消费品牌。三只松鼠为什么会兴起?当电商出现时,效率低下、渠道链条长的品牌,因为价格高、消费体验不佳而被首先颠覆。放在无人货架的场景下,也会有这样的推演。

无人货架的出现触发了更高频、更及时的需求,在新零售的体系下,我们可以根据不同的消费场景、季节、时间来提供坚果产品,将原来大包装拆成小包装,不仅更方便,满足现在年轻人及时,健康、节制的饮食习惯,更可以用产品链建立一个新品牌,重新定位于用户心智。

自动化的将产品无限细分,并离用户无限接近。最终,现在的无人货架,和当年的电商一样,满足了用户更便利的升级需求。

*本文由野草新消费原创,作者梦云,编辑长歌。加入消费升级VIP群,请加野草君微信(djsl831)。

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