从共享单车到新零售,线下流量掘金的一年
2018-01-25 21:47 线下流量

从共享单车到新零售,线下流量掘金的一年

线上再怎么做也只是两三成,还有七八成的交易量要盘活。

2017年,是互联网人走向线下,走向产业的一年,从共享单车、新型便利店到无人货架,线上线下的边界越来越模糊,进化似乎集中指向了一个方向。利用互联网的思维、工具去改造传统产业,线上线下深度融合,提升原有产业的产品服务与生产效率,成为一个复杂而又深远的时代命题。

那么,传统产业为什么成了互联网的聚焦点?线下流量的生命力和推演路径是什么?新零售风口下,便利店和无人货架何以成为流量的切入口?在未来几年,新零售大量的新机会会产生在哪里?

带着这些问题,野草新消费【投资人看新消20期】,专访了元璟资本合伙人刘毅然,他曾任淡马锡中国TMT投资总监,主导投资项目包括ofo、猩便利、思必驰、车和家等,加入元璟前参与投资项目包括滴滴、小米、大众点评,一起作业等。

从纯互联网平台型项目,视角转移到线下实体产业,在新零售这波浪潮下,我们试图在和他对话中,更深的理解互联网融入实体产业中的变与不变,可能与不可能。

口述 | 刘毅然

整理 | 张晓军

传统产业是互联网的下一个主战场

现在线上用户流量生意已经做的差不多了,进入到互联网与传统产业融合碰撞的阶段。为什么是现在进入传统产业,我认为有三大原因:

第一,移动互联网发展逐渐成熟。大量产业中的需求场景是PC解决方案做不到的,而现在移动互联网可以很准确知道你的位置,产生基于位置的服务,并带来很多产业层面的创新,包括提高整个流程的效率,沉淀流程中的数字化信息。原来大量实体产业并没有这样的工具或者方法论,但它在互联网世界已经存在十年。

第二,传统产业增长红利的消失。以前做PE,如果中国的GDP每年成长10%,那朝阳产业成长是15%,你再挑一个产业里的领头羊,只要投进入,就能按照20%的速度成长和回报率。所以,以前对技术、生产效率提高没有那么大的重视。现在各个行业的增长普遍在放缓,对互联网也产生了更大的需求。

第三,移动互联网上半场,最简单的流量已经瓜分完,要进入更多的场景和更深的应用,流量自己也需要扩张。而获取更多的用户,或者有更大的渗透率,这就需要靠线下产业来完成。

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元璟资本合伙人刘毅然

在这个关口,互联网人和传统产业的人都在变革,两批人在进化过程中,并没有绝对的胜负之分。举两个例子:

我们之前看过一些B2B和垂直行业的公司,不管投资人还是创业者,如果原来更偏互联网属性,他们对传统产业实际上缺少足够的理解或敬畏。

在他们看来,按照互联网的路径砍掉一两个交易环节,就创造了价值。但最终你会发现,砍掉环节就要承担相应的功能,创造的新价值很有限。在这个类别上,我们要更加小心和充分理解,在进入到垂直产业做整合时原来产业的一些挑战。

另外一类,我们曾经复盘过,像是网络小贷领域,跑得最快做得最大的,通常都是互联网出身。我们尊重监管,但从整个消费经济来讲,小额信贷的需求还是真实的。传统金融人可能由于原来的背景因素,不愿快速深入这些领域,这客观上给新人提供了机会。

互联网人和传统产业这两类人具有不同的优势,但是相比来说,对于改变一个行业格局,我希望是六四或者七三分,即大头是互联网背景,但同时具备原有产业因素。

我们投猩便利,就在于它是一个非常跨界的团队,互联网人和传统零售产业很能干的人配在一起。我们更倾向于,一个互联网人做一把手,一个传统产业人做二把手,这样既有足够的冲劲和创造力,又对原来的产业模式和运营足够理解。

如果是做垂直整合的业务,那么一个团队内要解决所有的问题,不能两个办公室,两条汇报线,再互相之间打架。

对具体投资项目的判定上,核心点在于它是否在创造价值,只要是能创造价值,并且可衡量,那这个创业项目必然具备商业基础,可以持续发展,然后才有机会把创造价值的基础不断扩大。

当年我自己投资滴滴的一个分析就是,滴滴掌握了专车的定价权,对于司机和消费者都有价值收益的存在,如果这二者的收益价值区间有足够的重合,就是创造价值的基础。这个业务稳定的时候,不管是补贴去抓司机还是抓客户都没关系,重要的是业务形态对两方都在创造价值。

特别是成长基金投资看的是终局,终局就是他最后成活下来的基础,不靠融资,不靠任何新鲜感,本身存在合理性。

掘金线下流量,从共享单车爆发性增长获得的启示

我之前参与过滴滴、大众点评等交易平台项目的投资,最近也投了几个新零售项目,但新零售项目的起点是我们投共享单车那一战。

我们虽然在ofo的B+轮抢先给出了TS,但是回头看,绝大部分投资机构对当时的模式还是非常吃不准,不敢下手。

后来我们投后开董事会,ofo给了一个激进的全年单量目标,我们觉得团队过于乐观,但是后来真的做到了,投资人都觉得很惊艳。而且对比我们见过的所有交易平台——阿里、京东、滴滴、ofo的成长曲线进行了反复复盘,爆发越来越快,探讨为什么它能有这么强大的生命力?

后来投资圈开始投各种各样的自动售货机,我觉得是因为大家怕错过,不知道后面还会不会有这样爆炸性的增长,但核心原因之一还是线下流量的价值。共享单车实际上完美地蹭到了线下流量,人流出了地铁站本身就有出行需求,你把车放这正好就被使用了。

而且它跟上一代O2O的区别在于,滴滴或者点评那代的流量大多是花钱买来的,之后才能形成一定的用户留存和回头率。也就是说,你买的用户有没有效率,不好衡量。但共享单车的模式好在于它用资产运营的办法,把流量抓回来,是基于产品来获取流量,只要你的产品是一个线下具体应用的场景,那获取流量本身的过程,是可以打平甚至盈利的。

所以我们当时推算了大量的单体经济,比如什么样的车成本,每天骑多少次,以什么样的损害率、维修成本是可以盈利的。如果能有一个不亏钱甚至微利的办法去运营资产,这个资产可以是货架,可以是自行车,或者其他东西,通过它来获取到线下广阔的流量。

但要去获取流量,就要跟它发生关系,有个数字化运营的方法。到今天大家对单车的兴趣,就在于以互联网交易平台的角度来看,每天有两千万以上的日单非常可观,肯定有办法开发别的业务。互联网永远不变的道理,就是有了流量,就有办法盈利,这是出发点。

包括后来我们投的充电宝也是类似的逻辑,充电宝是明确的线下资产运营场景,如果你能相信资产运营不是很烧钱,同时它是刚需高频,就应该能有类似的效果。

其实小电科技(备注:元璟资本参投项目)成长的也不慢,单车的战争现在也还没有结束。基于此,我们开始做更广泛的推演,线下流量还有什么更明确的场景?

为什么是便利店和无人货架?

很多的巨头在提新零售,这是因为电商渗透了20%,剩下的还是看线下。一个很明确的思路是,离你越近的便利店,依托丰富的运营办法和密集的人流,你就越容易抓到线下流量,所以便利店场景是我们研究这件事的出发点。

我们对便利店深入研究后发现,它是今天线下零售中少数还没衰退的业态。由于电商的挤压,百货、购物中心都已经停止或负增长,便利店现在还是以每年10%的行业速度增长。进一步思考原因,这种身边的即时性需求,电商实际上半个小时之内是满足不了的。

包括今天的生鲜电商也面临着类似问题,我们投资了每日优鲜,最近为什么每日优鲜要挺进货架,也是在传统的B2C方式上门到家之外尝试新的方式降低流量成本/贴近消费者。

便利店虽然是电商打不到的,但便利店也高度分散,非常像十年前我们看到的百货。在当时的中国,银泰、金鹰、百盛这些百货巨头没有一家份额超过5%。所以电商进来时,整个百货业态没办法进行强大的抵抗。对比美国,亚马逊出现的时候美国已经有Macy之类很强大的线下零售巨头。

便利店里面,在上海全家比较大,在北京711比较大,但便利店目前还没有全国性领先的机构。综合起来考虑,如果用一种新的技术办法去改善它,本身又没有强势的巨头,同时也符合线下流量的属性,那应该有机会做创新。

现在便利店在城镇的渗透率还很低,或者说一些强大的品牌开店速度慢,不是不想开,而是开不动,有两个原因:

一是单体利润率不理想,成本结构很不合理。二是太依赖于人为管理因素,比如店长的培养。

在单体经济上,房租和人工在便利店中的成本结构占比太高。我们想,有没有一种方式减轻便利店的成本负担,同时与它协同或者导流。这时,我们发现了无人货架这种更近连接消费者的方式。

可以说,货架的模式把原来便利店的成本结构完全掀翻了,没有租金,没有人工,等于重新给了一张白纸来创造这个单体经济。

在无人零售领域,元璟资本还投资了办公室零食货架哈米和社区便利货柜在楼下,我们花了很长时间推算,它的商品毛利带来的盈利空间,排除了人工和租金影响,当它形成一定的铺设密度,物流成本可以平摊的时候,可以形成自己的盈利空间。

当然,不一定是特别赚钱的业务,但不是巨亏的业务。本身业务如果完全不能盈利,会是一个麻烦。货架下一步主要就看盗损率能否控制住。

基于货架所产生的流量的转化是下一步,对于投资机构来说,企业本身的基础业态如果持续烧钱,不创造价值,没有造血能力,越做窟窿会越大。在货架上,你每两三天买一次零食就跟它产生互动,把行为数据留在平台上,平台完全有机会对你做其他的增值运营。

所以落到具体项目上,我们要看的就是,在线上线下结构性变化和移动支付发展成熟的条件下,它能不能聚到足够的规模和用户,形成大的驱动因素。当流量大到一定程度,一定有复合业态可以互相拉动,此外,线下流量有明确的属性,包括位置属性、周围商户属性、社区属性等线上不具备的数据维度。

就货架而言,无限贴近消费者,成本结构足够创新,又能激发增量需求,那它未来存在渠道价值,也有新品推广价值,我觉得就够了一个值得尝试的机会。

“店架协同”核心是对用户数据的掌握

现在有些新零售项目,既有货架,也有便利店,但它的核心价值在哪块?我觉得最重要的还是要验证复合业态的互补性和联动性。因为复合业态像一个母舰和一群小的触点,可以互相联动,按照所组成的蜂窝来算大帐,所以看蜂窝的成败与否,才是有意思的新零售形态。

到今天货架这个业态前几名已经跑到几万个点,今天再新出来已经来不及了。虽然强调店架协同,但第一阶段的关键点还是点位竞争,线下点位的特点在于独占性比较强,早期不铺,后期补进来难度大。第一个进去之后,第二个的成本会加大。所以早期点位抢占是一个线下业务必须接受的现实。

在中后期的商业化层面,店架协同的新零售形态,一个很大的机会是对用户数据的掌握,或用户会员的积累。业界比较推崇美国Costco的模式,即收取会员费,但同时降低商品毛利,让很多同业业态难以竞争。

Costco以会员费支持了一个很健康的收入,但会员制的前提是你对用户数据的获取和分析有很强的能力。今天711、罗森等零售公司,虽然商品IT能力强,但会员运营的理念还没有互联网同业那么深刻。而阿里等企业的互联网人已经有十年以上的会员运营经验,包括怎么拉新、留存、促活,生命周期价值是多少,有很成熟的应用方法论。

现在像猩便利努力在做的,是在店里不用现金消费,买货必须扫码,然后进入到它的体系,将消费行为数字化。这样你就存活在它的体系之内,如果到了上千万单,将会是一个很大的电商体系。传统零售需要追赶的,正是对用户数据的重视。

而且以前开不了店,在于它本身只能赚2%的利润,如果大蜂窝足够健康,楼上货架和便利店形成联动,成批的投放,对选址的要求也可能下降。蜂窝位置稍微偏一点,租金也会有变化,结果一定是对扩张和单体健康程度的改善。

新零售在2B领域将产生大量机会

现在除了围绕即时消费场景做便利店、货架等项目,也有创业者在进军商超、购物中心等目的性消费领域,想做下一个盒马鲜生、超级物种。

首先,如果要做的跟盒马足够像,我觉得大家还是忽略了大企业碾压的长期效果。有时候大公司不做,是因为没到时机,但如果它坚定要做,一直做下去,你早晚也做不过他。你抢发,或者早一点做大,优势可能不重要,我们会更谨慎对待那样的业态。

其次,作为VC来说,还是追求更高的资本效率,能够更快速的发展,获得超额回报。为什么我们不投特别传统的便利店,因为长不快。如果是特别重资产,特别大型的东西,可能不适合VC投资。

在未来几年,新零售业态中2B、2C各有机会,猩便利、便利蜂、每日优鲜、哈米等是我见到的复合性、战斗力很强,有机会产生额外效应的新零售企业。

2B企业我们也在大量关注,我们投了企加云,只是一个开始,还有很多在互联网世界中特别成熟的数字化运营方法论,等待在线下释放。

盒马做的这么好,很大一部分贡献来自线上。现在有大量的2B创业公司涌现,做动线设计、消费者行为预测、店面规划等,就是把店内行为数字化,包括怎么发展会员,怎么在公众号上运营,怎么匹配他们的偏好,这里有大量的机会,发展才刚刚开始。

线上再怎么做也只是两三成,还有七八成的交易量要盘活。而且里面有大量的交易数据、用户行为数据可以挖掘,那就不光是便利店了,给服装连锁店、汽车连锁店做都可以。

*本文由野草新消费原创,作者张晓军。加入消费升级VIP群,请加野草君微信(djsl831)。

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