对于一家创业公司来说，市场权力是一个比“护城河”更重要的概念，创业公司的首要战略不是构建“护城河”，而是形成有效的权力。
核心提示：
1.即使一切在今天结束，小米也已经是一家成功的创业公司。它在一个已经竞争非常激烈的市场内，以一个创业者的方式，打出了自己的天地，其市场能力在中国创业公司中无出其右。
2.对于一家创业公司来说，市场权力是一个比“护城河”更重要的概念，创业公司的首要战略不是构建“护城河”，而是形成有效的权力。
3.基于未来判断的产品价值观、与用户交朋友的粉丝圈、“投资+孵化”模式的生态链，可以看作是小米的市场“战略武器”。它们从认知、关系和资源三个维度，为小米构建了在陌生市场中生存、发展的权力边界。
案例提供｜创业黑马学院案例中心
执笔人｜九录
7月9日，雷军敲钟，同时也把众多投资者推入一个决策困境：
手机销售占小米总营收的70.28%，这不是一个很值得看好的行业，众所周知，手机巨头早已陨落如雨，何况小米还宣称其硬件税后利润率永远不超过5%。
另一个难解的结是“生态链”，按照港股财务规则，小米背负大额账面亏损，却同时投资了超过200家生态链企业，许多人还记得，A股曾有一个亏损造“生态”的互联网上市公司，其创始人至今还躲在国外……
按照传统的价值评估体系，投资小米也许不是一个好的选择。
然而单纯的财务分析却抹杀不了高速成长的历史事实。作为一家超级独角兽，小米也许是全球过去几十年间销售额从0最快到达100亿美元的创业公司（从公司成立算起不到两年）。它的估值虽然有所起伏，但是从2011年的10亿美元，到上市时的约490亿美元（以每股17港元估算），也只用了七年时间。
在这七年当中，即使拥有互联网的光环，小米在手机市场也是真正的“小字辈”和后来者，每一天面临的挑战都绝不轻松。从诺基亚、三星、苹果，到“中华酷联”，再到当年的无数山寨机厂商，资金、技术、资源、规模、成本、制造能力、业务灵活性……所有的方面，强于小米的都大有人在，但却是小米存活至今并取得了巨大的市场成功。
而且，就在小米股票的认购者名单中，出现了从吴晓波到索罗斯，从李嘉诚到马云、马化腾等众多熟悉的名字，正如有香港股评专栏所说“这班投资者向来无宝不落”，他们的投资仅仅是为了友谊吗？
无论如何，哪怕一切在今天结束，小米也已经是一家成功的创业公司。这说明雷军和小米一定是做对了某些独特的事情，这些事情也许在传统的商业价值评估体系中无法体现，但却对小米的发展非常关键。
为了破解小米的成长秘密，创业黑马学院曾经组织力量对小米进行过多年观察，并借多次课程合作的机会，进行了深入交流。我们发现，小米实际上代表了近年兴起的一种新的公司组织形态，这种公司以价值观为纽带，将组织的边界与市场的边界交融在一起，形成了极大的战斗力。
从某种程度上来说，小米的市场能力在中国创业公司中无出其右。它是在一个已经竞争非常激烈的市场内，以一个创业者的方式，打出了一片自己的天地。
曾有观察者将小米的成功归结为“互联网思维”的胜利，但实际情况要复杂得多。事实上，恐怕直至今日，雷军和小米的“思维”仍在不断修正、完善当中。而从实操的角度看，这种能力的形成恰恰与那些导致小米被质疑的关键点密不可分：基于未来判断的产品价值观、与用户交朋友的粉丝圈、“投资+孵化”模式的生态链，可以看作是小米的“战略武器”。
它们从认知、关系和资源三个维度，为小米构建了作为初创企业在陌生市场中生存、发展的权力边界。这种动态的权力边界，不同于传统意义上的“护城河”与“突破口”，具有攻击与防守的双重属性，让小米在强敌环伺的移动互联网市场一路高歌。
这一幕“权力的游戏”，堪为中国创业者的经典教程。
01
是什么在决定
创业公司的市场能力？
如何定义小米的价值模型？不仅关系到你对一家企业的评价，更关系到你如何看待这个世界正在发生的变局。
小米是一家创业公司，用传统经济学评估制造企业的价值模型去评估一家创业公司，有可能谬之千里。
按照传统，人们喜欢根据一个企业在竞争中的地位来定义其市场价值和发展前景。这是因为，经典的价值评估模型，多基于理想中的清晰明确的组织架构和环境发展预测。这些评估体系有一个形成于半个世纪前的经济学前提——“理性人”假设，即默认企业是一个完全理性的自私者，天然追求谋取私利。
因此，越是优秀的公司，越有能力追求利润最大化，它们通过商业模式设计和市场规划形成局部垄断，构建竞争壁垒。竞争壁垒是保证企业利润不被侵吞和蚕食的关键，而当它们想要扩大市场规模时，就需要精心选择一个“突破口”，打破别人的壁垒。
对此，巴菲特曾有生动地形容：“我喜欢的企业都像坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里有凶猛的鳄鱼，同时城堡上站满了冷酷的战士。”
今天的很多股评和媒体人在评价小米的前景时，同样在使用“护城河”和盈利能力的评价标准。
然而，创业企业却不是“护城河”的产物。创业者，特别是初次创业或跨界创业的创业者进入一个市场，往往面临的并不是两军对垒的图景，而是像一滴水滴落纸面，从一个点开始逐步扩大自身的市场边界。有没有壁垒或“护城河”，并不是导致创业公司能否立足市场的决定性因素。
真格基金创始人徐小平老师曾经讲过这样一则故事：
有一次，他问一位创业者“你的创业项目技术门槛并不很高，如果别人做了，你怎么办？”这位创业者回答，团队对于未来早有充分的准备，他们曾昼夜冥思苦想，列出可能导致公司失败的好几十个“黑天鹅”事件，包括创始人死亡、巨头进场等等，针对每一个黑天鹅事件，团队都准备了应对预案。
徐小平老师说：“听到这个答案，当时我的手一抖！”他认为这样做是完全错误的。
徐小平认为，一个创业者就是在“无中生有”，通过自如地控制和利用现有资源去创造机会，因此不应该在没有做事之前就想方设法去防御。创业者资源有限，要保证灵活性，就不能被既定目标和路线图所束缚。
而且，“黑天鹅”是不可能靠篱笆来防住的，创业公司应该成为别人的“黑天鹅”，在市场中建立自身价值，遇到问题就解决问题，解决不了就评估损失，做出抉择，而不是花费资源和精力去构筑篱笆。
实际上，人的主观能动性和市场的不确定性，恰恰是一家创业公司能够在市场取胜的法宝，它们是创业公司的武器和朋友，而“护城河”的思路却努力将其排除在外。
由于无法包容人的主观能动性和市场的不确定性，基于竞争地位的“护城河”模型无法真正解释一家创业公司的市场价值和市场策略，海外已经有研究者在探索另外的方法。
斯坦福大学教授凯瑟琳•M•艾森哈特（Kathleen M Eisenhardt)在研究中发现，成功的创业者总是能通过某种操作，构建一个独特的市场，使自己与市场中的其他人区分开来。在发展的过程中，权力因素是其决策背后的统一逻辑。
由于创业者面临的未来市场高度模糊，因而他们总是倾向谋求更大的市场权力，通过权力边界设置对市场中的其他行动者造成于己有利的影响，将组织发展和市场建构交融在一起，取得市场领导地位和防御性定位。在这一研究成果基础上，2010年左右，她提出了创业公司的“权力边界”的概念。
“权力边界”与“护城河”不同：
首先，一个公司的权力边界是动态的、攻防一体的，而“护城河”是静态的、防御型的。创业公司不一定要有明确的护城河，但一定要有属于自己的权力边界。
其次，在权力边界中，创业者是主动的，他们与周围环境不是此消彼长的对抗关系，而是互动关系。创业者的首要任务不是在权力边界之内尽量压榨利润，而是要尽量快速地扩大自身权力影响范围。
第三，更重要的是，权力边界模型有效包容了人的主观能动性和市场的不确定性。它既包括硬权力（通过胁迫、直接奖励和密集的资源调用来强迫他人的行为），也包括软权力（依赖于细致的影响机制）。
对于一家创业公司来说，权力的边界就是自身组织力量所能覆盖的市场的边界，权力边界的大小和对边界的有效控制，构成了创业公司的市场能力，能力强大的公司方能在市场上存活。
创业黑马学院院长牛文文曾评价：“在中国创业史上，小米是非常少有的，在战略层面由顶层设计开始，‘算而后胜’的创业公司”。
小米的“顶层设计”体现在合伙人架构、商业模式设计、融资节奏等多个方面，相关文章已有很多。在这篇案例里，我们专注于讨论小米的市场战略，因为在市场上的成功才是一家创业公司生存、成长的关键，否则其他一切都是纸上谈兵，这些内容对于其他创业者也具有更广泛的借鉴意义。
我们发现，小米的案例适用于“权力边界”模型。甚至可以说，小米是一个“权力游戏”的顶级玩家，初期虽然相对弱小，却在某些方面建立了市场优势地位。
这种市场优势也并非来自独有技术或资源，而是来自某种市场权力战略，这一战略让小米在认知、关系和资源三个层次，实现了对移动互联网市场的有效宣占、划分和控制，建立起了极富侵略性的权力边界，主导了过去八年的市场成长。
02
价值观宣占市场：
权力认知边界的扩张
美剧“权力的游戏”中有一句台词：“把你的特点变成你的力量，它就永远不会成为你的弱点。用它武装自己，它就永远不能伤害你。”
小米是一家杀入手机市场的互联网创业公司，它的市场战略完全为其创业初心服务，而不管这一初心与当前市场上的其他公司有多么大的冲突和不同。更重要的是，小米居然一路走了下来，并让整个行业至少是部分地进入了自己的节奏。这是一条完全不同于传统制造企业的市场扩张之路，甚至也不同于此前的互联网企业，是一条独特的“小米道路”。
1.定义一个新物种
“最美的愿望，一定最疯狂”。
从经典的战略大师著作到街头的“成功学”读物，都喜欢向我们讲述“权谋故事”——企业经营者运用“三十六计”，发现市场的空隙，找到对手的破绽，从而获得成功。这一定式塑造了很多国人对于市场权力的认知。
然而对创业者来说更有价值的是另一种对权力的理解：他们把市场视为自身创造的结果，企业则是为世界创造新事物的强大工具。也就是说，市场的获得不是来自于竞争的胜利，而是来自于企业自身的价值创造。
价值创造的“初心”，传达了一个创业公司在市场上形成认知的权力基础：你是谁？你为谁而存在？为什么人们应该选择你？这也是帮助许多创业团队在面对职业经理人带队的大企业竞争时，得以立足、并坚持下去的“独有天赋”。
小米的创业理念，最早可以追溯到雷军在大学时看到的一本书《硅谷之火》，后来在金山参与创业和做天使投资的经历，让他具备了更多的感悟。他发现，一个公司、一个人，本质上都是时代的产物。
富有理想的创业者借助时代机遇，举起计算机革命的大旗，改造世界的同时，也能创造个人财富。“在风口之上，猪都会飞起来”，因此，他要拥抱不确定的未来，搭上技术革命的“便车”。
此时最大的“风口”，无疑是移动互联网。以苹果智能手机问世和2009年1月中国3G牌照发放为分水岭，此前的移动互联网是“边缘互联网”，那些买不起电脑、没有宽带的人才会用手机上网，但如今它将正式、全面地代替传统互联网，并将更加深入地涉足生活中的每一个方面。
但小米对于未来移动互联网产品价值的认知，与当时手机市场内的其他公司具有根本性区别：
雷军相信，互联网时代，市场核心中的核心就是用户口碑，成功的公司必须围绕用户口碑展开。而公司赢得用户口碑的方法，就是做“感动人心，价格厚道”的好产品。
他还认为，互联网的信息透明属性天生就是高毛利率的敌人，如果一个行业存在高毛利，这就天然给互联网创业者提供了侵入的机会。
2010年4月6日成立的小米，就是这样一个互联网创业公司。
可以说，小米是一支以设想中的未来互联网生态模式为蓝本打造的“空降军”。它不仅仅是让用户参与产品的研发，也不仅仅是通过电商的渠道做主要的销售，而是相信硬件的未来可以低毛利生存，用户的认可会给企业带来终极商业利益。
我们愿意相信这是雷军创业的真实动机，尽管这思路似乎与“弗里德曼信条”（企业的社会责任就是提高利润）相违背。
实际上，小米的价值观，与谷歌两位创始人的“不做恶”，马云的“让天下没有难做的生意”一样，更多地聚焦于企业的社会意义，并非完全基于自利动机，因而与传统经济学的“理性人”假设存在天然冲突。
但错误的不一定是创业者们。
近年来国际管理学界也在对传统的价值评估体系进行反思。2017年，诺贝尔经济学奖被颁给了芝加哥大学教授理查德•塞勒(Richard Thaler)，他的研究方向是行为经济学。他在《合作》（Dawes & Thaler，1988）一文中指出，经济学模型中理性、自利的人基于利己主义做出相互选择的假设过于绝对化；在某些条件下，往往是“明智的合作者”才会在社会中得到最优的收益。
显然，小米是想成为一名享有最优收益的“明智合作者”的。这符合善良的文艺青年和技术宅们的梦想。小米未来赚取更多利润的方法可能是互联网服务，也可能是其他方式，这是不确定的，但是他们相信，无论未来有多少不确定性，现在的任务还是“感动人心”，而不是用硬件牟暴利。
经历了米聊的失利和MIUI的试水，2011年8月，第一款“小米手机”发布。
尽管产品是一部手机，但仔细研究一下就会发现，小米从一开始就不能被看作一家手机厂商。小米的组织和市场体系完全基于互联网模式设计：减掉一切和最终用户直接沟通的障碍，减掉一切可以和外部抵消的内部交易。在2014年中，小米的7000多名员工中，与手机设计、制造、生产管理相关的员工不到2000人；相反，有接近5000人都是小米网的工作人员，其中又有半数专注于直接客户服务。
小米实际上是一个为用户而存在的互联网公司，是一个基于价值创造理念的“新物种”，手机是小米闯荡移动互联网的入口和工具。雷军对标的模板是美国的沃尔玛、Costco和中国的同仁堂、海底捞，却没有任何一家手机厂商。这种本质上的不同是小米后来一切市场优势和市场困境的源头。
雷军是在赌，赌消费者的人心最终会走上他所理解的互联网道路；但这也不是赌博，因为判断来源于他对互联网和消费大势的多年认知，他对这一大势的方向深信不疑。
2.小米模式
“当我和世界不一样，那就让我不一样。”
2010年时的手机市场，山头林立，诺基亚、索爱、摩托罗拉三大跨国品牌尚未见明显颓势；中（兴）、华（为）、酷（派）、联（想）、步步高系（vivo和OPPO）等国产厂商，加上三星、HTC等企业，赁借制造业产业链的积累，正在快速崛起；除此之外，在深圳华强北市场和联发科支持下，山寨机还在享受着最后的阳光。与小米不同，这些企业都是在原有行业内自然生长出来的，更符合经济学意义上的“理性人”。
可以想见，另类的小米就如同一个小女孩，闯入了挤满成年男性的桑拿室，马上就成为目光的焦点，心怀善意的人劝其知难而退，而恶意的人则在等着看笑话。
此时，许多创业者会选择“低调前行”，或者避实击虚。
小米却没有那样做，他们反而高调地宣称，自己是与众不同的，代表了“互联网”。而且小米还明确界定了自己与众不同之处——高品质、高颜值，同时还有高性价比，这就是“感动人心、价格厚道”的小米产品理念。
要知道，当时的小米，销量不及巨头们的一个零头。在规模优势和制造经验都相去甚远的当时，把“三高”标签放到自己身上蕴含巨大风险。
但现在回过头来看，与当时多数人理解的不同，小米的这种边界定义并不是一种针对他人的竞争策略。这是小米在为自己立下“flag”，既是对外部市场的标识，又是对组织内部的鞭策：“小米不追求极高的毛利，小米是追求极高的效率”。这样，小米就宣占了一个叫做“互联网手机”的市场，并亲自定义了这一市场的认知边界。
这就是小米模式。
雷军相信，小米模式将导致正向反馈：有了口碑以后就可以实现零市场成本的快速市场拓展，而且对产品研发、运作效率、服务品质都提出更高的要求，这些方面的提升又反过来带来更好的口碑，从而使整个商业“雪球”得以越滚越大。
据小米人士透露，“小米模式”是一个在内部提及率很高的词，雷军几乎每天都说。“小米公司也许未必成功，但小米模式一定成功”。
“小米模式”有时甚至上升到某种信仰的高度。小米的网站上，曾经卖过一款纪念笔，成本6、7元左右，定价19.9元。这是一款很边缘的产品，甚至不在主要市场规划之内。
然而刚摆出没多久，雷军就找到主要负责人，称其“良心坏了”定价太高。随后，价格被改为9.9元。但实际上，无论是19.9元还是9.9元，笔的销量没有多大变化。这表明“小米模式”的推行并不是基于眼前利益的考量，而是一条价值观“红线”。
不久前的一封信中，雷军又一次公开强调，从2018年起，小米每年整体硬件业务的综合净利率不会超过5%。如有超出部分，都将回馈给用户。
推行价值观远比售卖产品的难度大得多，但也正是价值观的坚持，让小米没有被竞争对手所同化（同期或随后兴起的所谓“互联网手机”品牌却都没能坚持这一点），这带来的将是长久收益。
随着越来越多用户心目中把小米当作“小米模式”的代言人，并认同了这一理念，小米的市场空间也在扩大，这是小米在用户认知领域设立的独占市场。
3.营造“气候”
虽然已经有了“小米模式”，但雷军更大的挑战是想办法让更多人相信这一模式可以成立。一家公司的成功可以是偶然，但一种模式的成功则可能形成一种气候，意味着市场软权力。
在2011年的某次活动上，笔者曾亲眼见证了二三十名IMT领域记者一起，对小米模式发起了挑战：“小米手机为什么做成了‘期货’？”“是否小米资金链已断？”“你的投资人都了解通信行业吗？”，一个个尖锐问题抛出，总能引来一片窃窃私语。群情忷忷，笔者与雷军距离不到5米，手臂举到发麻却抢不到话筒。
那一年的雷军也还颇有耐心，每个问题都认真作答，最后总是把话题引回小米做手机有多么专注，用户口碑有多么出色这些论点上。
在2018年的5、6月间，类似的一幕又一次重演。只不过提问题的人变成了证监会。这一次，也许是沟通成本太高，雷军和小米不再耐心作答，直接撤回了在A股市场发行CDR的申请。
而当年的小米需要更高的关注度，所以雷军即使受到了没有监管权的记者们不友好的攻击，仍一直紧握话筒。
2013年12月，雷军在广东电子商务大会上做了《关于互联网思维如何改造传统行业》的演讲，强调“互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快”。
这“七字诀”广为流传，雷军成了国内“互联网思维”的旗手。雷军说：“看不懂的人以为我们是手机公司，看懂一点的人以为我们是一家移动互联网公司，其实都不是，我们是一家品牌公司、文化公司。”（2012，雷军接受《商业周刊》中文版采访）。
人们的关注总是向头部汇集，成为“旗手”以后，小米的品牌形象比当时的真实市场份额要高得多。
在2012年第一季度各款手机关注度的排名中，小米首次上榜即排在第8位，这份榜单上，苹果一骑绝尘，前20名中有8个是诺基亚机型（数据来源：百度移动互联网发展趋势报告_2012年Q1）。
而当时的市场真实销售局面是，三星、诺基亚第一季度的出货量都在8000万台以上，苹果3000万台，中兴、华为都在1000万台以上。小米整个2012年上半年的总出货量为320万台，与许多山寨机相当，同巨头们并不在一个量级。
品牌的价值，在于在告诉用户“我所做的一切是为了什么”，它可以帮助企业在市场上营造于己有利的气候，气候一旦形成，风就会越刮越大。
在传统市场操作中，创业公司最难的就是第一步认知，必须在还没有多少产品的情况下，让用户知道你是谁，因此往往花费不菲，但小米却轻松地跨过了这一步。以独特价值观为基础的市场认知权力边界，以及对这一边界毫不妥协的坚持，让小米在自身还很弱小的阶段，获得了更大的市场影响力。
但是真正让这些认知深入人心，并使得小米比另一些同样具有强大价值观和市场影响力的品牌（比如锤子手机）走得更快的，还得是下一道边界。
【参考资料】
[1]斯坦福大学教授凯瑟琳•M•艾森哈特（Kathleen M Eisenhardt)《市场建构与边界塑造：初生市场中的创业权力》（北大光华，于鸣译）。
[2]真格基金徐小平老师关于《创业学》的数次谈话。
[3]小米黎万强、洪锋、高自光等合伙人及高管在创业黑马学院的授课笔记。
【更多阅读，参见二三条】
价值观、米粉和生态链：小米的市场权力游戏（中）
价值观、米粉和生态链：小米的市场权力游戏（下）
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