打通“泛用户”和“超级用户”之间的壁垒，将成为接下来零售战役的核心。
野草导读 ： 当初百草味线下转到线上，重要转折和之后爆发成行业三强的核心因素是什么？如何来理解百草味被好想你收购，各自相互带来的价值和压力？为何百草味一定要走上“全零食、全渠道”这个方向，它将如何扮演在行业中的角色？
文 | 长歌
9月1日下午，杭州城西银泰城比以往更热闹，整个五层的人被中庭的大型零食秀所吸引，当然，人气小生杨洋现场变身吃货，对全场人群形成了主要拉动，而在另一方面，“好吃，好看，好玩”的零食互动形式，也让现场持续火爆，人流不散。
这场流行元素十足的零食秀背后的操盘手，是一家发展了13年的休闲零食企业——百草味。 这次为期6天的零食秀在阐释百草味新的品牌定位——“世界任你品尝”之外，它还发布了超级大单品每日坚果。
谈到休闲零食，大家首先想到的就是三只松鼠、良品铺子、百草味这三强。虽然同在一个赛道，但发展路径却迥异，三只松鼠是纯电商基因，强于品牌IP打造；良品铺子则是线上线下双管齐下，最近在发力社交电商和出海；百草味先是从线下转到线上，给人留下的重要印象是与好想你合并，之后相对低调。
势未起，练苦功。 在几年的蛰伏期里，百草味在围绕前后端做深入的布局，而到2017年，它也完成了年销售额40亿元，用户4000多万的积累。
这次零食秀中，百草味联合创始人王镜钥袒露了想法， 下半场百草味将往“全零食、全渠道、全人群”进击， 全零食意味着不止于此前的优势单品，而要围绕年轻人群多变、分层的喜好开发系列产品，从人找货变成货找人；而全渠道一方面是线上更加细致精准的触达，另一方面，是重点开拓线下，为用户提供多元的场景选择和消费体验。
在这种进击战略背后，其实 最核心的还是王镜钥提到的超级用户思维 ，如何通过产品升级和渠道创新，将此前单纯的流量运营转化为超级用户运营，简而言之，就是 围绕时下的场景和需求，让更多的泛目标用户，可拉新、可留存与可转化，有效持续的运营起来，来做规模增长和效应提升。
这也是百草味在行业低调两年，备好粮草，与好想你联姻后要发力做的事情。通过这次产品秀的集中展现，回过头来，值得我们思考的是，当初百草味线下转到线上，重要转折和之后爆发成行业三强的核心因素是什么？如何来理解百草味被好想你收购，各自相互带来的价值和压力？为何百草味一定要走上“全零食、全渠道、全人群”这个方向，它将如何扮演在行业中的角色？
近日，百草味联合创始人王镜钥接受了野草新消费的专访，她坦诚的直面了这些问题。
百草味联合创始人王镜钥与首席爆品官杨洋
以下是野草新消费对王镜钥的访谈内容：
野草新消费 ：2003年成立，开了160 多家店，2011年百草味从线下完全转到线上，为什么会做出这种决策？当时怎么看待线上的价值？
王镜钥 ：那时候的线下跟现在不太一样。当时的百草味更多是一个零食铺子，商品由很多品牌组成，还没有形成产品品牌，只是店名叫百草味。
在这种模式下，当时还做了一些加盟，后来发现管理难度非常大。与此相对的，在市场上互联网开始对大家的衣食住行做改造，大家耳熟能详的一些服饰类电商品牌，都是在那几年发展起来的。
我们看到了这波红利，虽然当时零食品类在网上占比特别小，很多人都还不敢上网买零食。但在那种情况下，我们还是坚定选择了做电商。
那时，创始团队也发生了变化，我们现在的董事长邱浩群加入公司。他一心觉得互联网一定是个大机会，所以在顶层的商业模式上，我们其实是想转型。考虑到这个品类如何在线上去经营，于是就变成了一家自有产品品牌公司，所有商品叫做百草味。
野草新消费 ：你们现在怎么反过来看当时的决策，或者哪些东西可能还没有想清楚，本来可以做一些更好的布局？
王镜钥 ：我觉得还是非常对的。因为我们算是赶上了那一波电商的末班船。对于当时的我们，只能做出这样的选择，当年电商才是最高效率的商业渠道。
如果没有转型做电商，今天不可能有这么深的市场积累，或者说根本没有能力再去开店，做新零售。现在我们有一点底气了，因为有了4000多万的用户，那么多的商品和优秀的团队，才可以做更深度的商业模式迭代。
野草新消费 ：但良品铺子线上线下两端是并行的，如果百草味在线下继续积累7、8年，是否意味着现在做全渠道更有优势，而不是很多线下的业务确实要重头再来？
王镜钥 ：我一直在跟团队说，不要因为别人布局比我们玩的更多、更重，就觉得有压力。
因为每个时代你在行业的比拼，都有不同的形式。我们庆幸的是，在新零售的趋势下，有更多的数据、系统以及平台内容来供我们使用。你再回到线下的时候，做整个商业布局的效率会更高。
打个比方，2000家店你可能产出30亿，今天同样做2000家店，百草味目标是能不能做60亿，因为它没有历史包袱，可以完全针对年轻人去布局整个网络和门店的形象。重新做线下，是趋势发展需要，不是心理需要，没必要有后不后悔这些情绪上的纠葛。
野草新消费 ：现在做新零售门店的很多，但成功者少，你怎样去衡量线下市场开拓的难点或者需要攻克的地方？
王镜钥 ：电商给我们沉淀下来的一个重要经验是，你可以实时针对终端用户，去做业务调整。相对来说，你为他们而做的很多新东西，用户是能够接受的。
难点在于，比如百草味的线上旗舰店，一年就可以做几十个亿。现在线下一家店只能做五百万，那就需要通过很多不同的点、不同的人，来共同完成几十亿的销售业绩，管理难度和成本都会更大。
所以我们所能做的就是，通过更多的数据、系统分析，更精准的选址，去确定店的位置、面积、货品结构，让它有更好的产出，降低成本。
野草新消费 ：从2011年开始，你经历了百草味电商团队从0-1-100的增长变化。为什么百草味能够通过7、8年时间成为行业前三的企业，回过头来看，它成功的基因或者关键要素是什么？
王镜钥 ：首先还是“机会”，当时电商红利期的机会，百草味赶上了。
我们董事长邱浩群来自国外，对于全球化的商业发展非常敏锐，他认为互联网迟早会对消费者行为习惯做出改造，而且在中国会更快。
在面对抉择的时候，那就是一种敢立敢破的勇气，你心里想一定要抓住它。传统的公司在当年转型电商的时候，很多非常犹豫，结果一大批电商企业起来了，它们却倒下了。现在电商企业又开始到线下做新零售，搞不好又是一批品牌倒下。
所以，每一次商业模式的改变，都能够造就一批新的品牌。我们要做的就是敢立敢破，当年线下的时候，我们转型做电商。电商的时候，现在全力做新零售。
野草新消费 ：这种执行力或者魄力，在集体中是怎么去落地和生效的？
王镜钥 ：首先从公司大的层面来讲，给大家灌输的思维就是，一家公司活着必须要增长。你会发现，公司里面跟业务不相关的团队，他们对经营可能没有任何认识，不觉得增长是很重要的事情。
但当一家公司停滞不前的时候，就死了。我们看到阿里巴巴上半年的财务报表还保持60%增长的时候，你就知道大象还会跳舞。当这家公司在增长的时候，就说明商业模式不断往外延伸，所以我们首先在文化层面上，就要让增长的意识落地在每个人的脑子里。
其次，在具体落实层面，比如说要组建新零售部门，组织架构就会马上调整过来，可以承接这块业务，而且我自己亲自去带。原因是本身新的业务在公司发展，确定性不会那么大，需要上层自己花精力打样。当然，还包括整个业务的设计，内部管理流程，都得落地，最后引导大家都愿意去做这个事情。
野草新消费 ：这种相比同行企业快速的增长，背后是靠什么驱动来实现的？
王镜钥 ：增长最根本还是在于看这个企业家要不要？我们有一个很高的期待，愿景是希望百年之后还活着，能成为像雀巢这样具有全球影响力的食品公司。
所以，我们必须要想着每年怎么增长，而且目标定的很高，这时会涉及商业模式的调整，业务范围和用户群体的扩大，为了目标，中间的路径必须布局好，当这些东西找到适当的节奏感，你才有可能实现增长。
如果你的整个体量不增长，就说明对社会的价值还没有那么大，我们还是希望能够通过规模给大家带来价值和效应。
野草新消费 ：虽然转型电商后业务在快速增长，但也面临新的问题。为什么会在2016年被好想你收购，这种增长的背后，是否反而会变成一个不可控的东西？或者发现到了一定的阶段，自己无法完全决定下一步。
王镜钥 ：这个事情也可以借这个机会说清楚一下。大家一听收购，就感觉被收购那家公司干不下去了，或者说肯定出问题了。
这是我们传统的观念，但百草味为什么去做这个动作？因为我们不认为并购是卖公司的行为，而是一种共谋发展的合作。就像现在我们为什么在电商平台上做生意一样，原因是他们能给我们更大的支撑。
所以，未来的很多商业，从来不是一个人能够把一个市场拿下。你一定要学会跟别人合作，合作的模式有很多，可能我们这次合作得比较彻底，是资本跟企业的融合。但这不是卖公司，更多还是置换股份。
野草新消费 ：选择跟好想你合作，核心想突破的是什么问题？
王镜钥 ：由于我们对于未来做了很多布局，在资金压力上确实比较大。而好想你是上市公司，在一定程度上资本非常雄厚。有了资本市场的支持，对用户的很多布局，会变得更长远一些。
野草新消费 ：其实很多企业，还是希望自己更加独立。这次收购，究其原因，可能还是发展投入和收益对比的问题，就百草味快速增长过程中，你怎么看待毛利率较低和亏损的问题？
王镜钥 ：一定时期的亏损，个人认为可以理解。现在用户要增长，可以说在他们身上投入的成本非常多。
前期我们为什么毛利低？有两个原因：
一是我们让利给终端做了很多事情，扩大了自己的用户规模。这是很多互联网公司的做法，包括像现在的瑞幸咖啡，就是通过不断让利，让用户规模快速扩大。
二是百草味当时的管理模式还不够成熟，在管理成本上比较高。
这都导致你会有一定时间的亏损，亏损期之后，一定要为公司做一些正向的努力。就是说有了这么多用户认可你，并已经体验到了商品，那现在不能再单纯通过一些利益导向的东西吸引他们，而是依托品牌理念的塑造，价值观的认同，让用户在平台上深度互动起来，这个时候公司是有希望盈利的。
野草新消费 ：通过跟“好想你”这两年资本和业务上的融合，百草味最主要改变的是什么？哪些方面能力在不断强化？
王镜钥 ：首先硬件投入上做了很多布局。我们建了临江总部生产基地，可能是全国电商食品中集生产物流、发货为一体的最大仓储设施，两期加起来有200万仓。以前百草味都是去租赁仓库，今天仓库小了，明天换一个，之后再加。后面因为有了资本的帮助，才有能力去做这些布局。
第二，在产业融合上，百草味现在是一家线上公司，而好想你是一家线下起家的公司，所以在全渠道上，两家其实可以互相助力，把更多的渠道、商品布局好。
第三，好想你有很强的生产能力，像是好想你的红枣对于品质的追求，是全国一流的，如果你见过它的生产线，会发现真的是很舍得为生产花钱。百草味也通过他们的生产基地，做了很多生产，在产品上会更有保障。
野草新消费 ：虽然起点是合作，但一定会面临做这些事情要达到的结果和要求，那么合作之后，带来的新的压力是什么？
王镜钥 ：为什么要合作，一个很大的前提是，二者当初的心愿和力量其实是在一块的。你是一家为了逐利的公司，还是说真的想围绕用户做更多的价值出来，这时候你对于合作伙伴的要求不一样。
所以在现阶段，我们的运营是完全独立的，大家共同去理解和做市场。
野草新消费 ：经历了模式的调整和中间的几次转折，为什么今天百草味一定要往“全渠道、全零售、全人群”这个方向走？这是行业的趋势，还是说为了去打破自己的瓶颈？
王镜钥 ：还是用户需求。因为之前用户没办法在不同场景下、不同时间段内，买到不同的商品，所以在基础设施相对成熟的条件下，我们必须在渠道布局上更加丰富，让用户能够满足需求，这是最核心的，而不是说别人做了我们也去做。
野草新消费 ：最后可能用户需要随时随地买到，但围绕这个方向，业务上升的路径是什么？
王镜钥 ：目前看上去，终极的一个目标是用户的产品运营，也就是变成未来用户对这块需求是什么，那我们就提供什么，商品品类变得没有那么多限制了。
野草新消费 ：围绕这些粉丝或者人群去提供综合性服务和产品，可能是零食的需求，也可能是泛化到食品的需求，然后再泛化到其他领域？
王镜钥 ：对，这有可能是一个路径，但很难说之后能延展的范围。不过，目前我们核心的目标人群还是比较特定的，比如18-29岁的年轻人，基本是大学生、职场白领。
我们现在最重要的还是把零食做好，然后围绕零食周边扩展，打比方，他要一个杯子，我们可能会去生产。像是无印良品这家公司，其实早年是一家食品公司，后来变成一家综合性零售公司。
野草新消费 ：从渠道来讲，线上电商这块我们依然在做增量，包括做了很多网剧的植入。线上现在主要的打法和强化的方向是什么？
王镜钥 ：线上我们更多要从流量运营转向为用户运营，这是非常核心的转变。以前很多公司天天搞线上活动，但用户真的有这个需求吗？那设计什么样的活动，周期和力度多大，用户才有更好的反馈，这是我们在思考的。
用户首先还是要做分类分群的运营，知道他们本身的特点和不同的喜好，然后通过数据分析和运营，做商品推荐，包括在内容创作上，也都会发生变化。
对于现在流行的社交电商，我们主要还是选择入驻社交电商平台和推动运营，在整个商业模式设计上，并没有直接把自己变成它们。什么时候自己有了彻头彻尾的改变，我觉得才有资格去说一些东西。
野草新消费 ：在线上，能够引发产品更大流量的东西是什么？
王镜钥 ：以前可能是通过影视剧或者平台广告，但现在更多内容其实来自于用户，是一些更快速迭代的内容。虽然节奏很快，但公司必须这样做，围绕用户新的需求变化去搭建内容体系。
野草新消费 ：百草味对线下这块的核心价值，是怎么思考的？
王镜钥 ：线下是我们品牌立体化展现非常重要的渠道，很多时候百草味不断去做营销，推产品，都主要是基于线上，可能是冷冰冰和你直接感受不到的。如果在线下有一个服务员过来跟你聊，你对这家公司理解可能完全不一样。
野草新消费 ：所以线下店是以体验为主？
王镜钥 ：一切体验的结果是营收，如果你的体验没有做到用户需求，一定不会有好的结果，这种体验也是没有意义的。所以，我们不会只是单点地去让用户感受，而是要有规模地开店，系统性的设计目前还没有出台，这需要一点点去迭代。
目前来说，门店还是以直营为主，最顶部的叫做旗舰探索店，我们找的也是爱马仕的一个设计团队，更多是把品牌价值传播出来，预计年底开出来。
野草新消费 ：开线下店，相比于同行，核心差异点会在哪里？
王镜钥 ：首先建立这个生态网络，是为了整个百草味全链路的品牌服务的，不是独立的店铺经营。一些传统的公司，在线下基础很深的时候，反而容易固化，很难真正有效地为用户服务。
第二，我们希望在零食的互动体验上，可以创造一些新的形式。让用户感觉到，原来零食是这样的，很愿意购买。或者说原来你是这样，现在我理解你了，我们希望更具体把故事告诉用户，他为什么要买这个坚果，能给他带来什么作用。
野草新消费 ：具体的开店计划是怎样的？除了写字楼店，是否还有社区小店？
王镜钥 ：我们会做一些小店，但要把整个线下看成是一个综合的系统来布局。大家在线上买产品，两天才能到。未来如果在你的3、5公里有百草味的店，20分钟就能送达。我们后面所希望的是，你不管在什么场景和时间下的需求，都可以买到百草味，这是整个布局的出发点。
未来如果有机会，我们也会考虑做一些联合小店，比如现在杭州有很多空间位置，一些店铺可以给到百草味来改造经营，包括好的产品自己也在开更多代店，从第一代到第五代，不断做升级。
野草新消费 ：线上可能1000个SKU，线下店会是多大，呈现多少SKU？
王镜钥 ：我们测算过，如果是300平方，至少要600个SKU才能放满，现在的商品还远远不足以支撑。其实我们1000个SKU，也一定程度上是为线下做准备，相互支持的。
现在我们整个新零售部门分两个团队在运营，很大原因是我不希望他们成为两个完全分开的模块，一定是互相融合的，要想清楚怎样能够在线上和线下，把中间桥梁搭起来。
野草新消费 ：除了渠道，百草味为什么会提出全零食战略这个布局，尤其是现在消费者对于零食的需求发生了哪些底层变化？
王镜钥 ：用品类的特性来讲，零食品类替代性很强，变化很快，你永远都想尝新。如果说你的零食品类很有限，那就没办法吸引用户经常性地光顾你的门店。
第二，我们做这件事情，也在为整个线下服务，线下想要开比较大的店铺，必须有充足的SKU，消费者一入店铺，觉得是一个零食天堂，尽可能的丰富。
野草新消费 ：全零食背后，其实需要非常强的研发能力。现在你怎么看待产品的价值和自主研发能力？在技术和研发上，百草味的投入力度有多大？
王镜钥 ：一家公司想在同质化上做差异，肯定要做研发和研究，这是一条必经之路。之后，我们也还会有很多合作模式的产品，借他人的力量来帮助开发新产品。
投入上，我们在加重。可能比不上一些科技公司或者平台公司，花很多钱去建设自己的系统，食品行业目前还处于一个产业链的整合阶段，未来更趋向于自主创新阶段，跟互联网企业相比阶段还是有些不同。
野草新消费 ：品类增多是不是意味着整个成本有一个很大梯度的上升？
王镜钥 ：不管今天我们做什么事情，都一定要为增长所设计。今天要么通过品类去增长，要么通过渠道去增长，增长意味着整个企业的成本会上升，但怎么去衡量这个成本？如果你的成本能够从市场上回的来，那这不叫成本，叫做消费者付出的有效回报。
我们现在品类越来越多，正式员工有1000人，光产品团队和采购研发团队，可有近200人，希望今年是300人左右，这块还需要持续投入。
野草新消费 ：百草味的全零食战略和每日坚果这种爆品战略，中间的关系和逻辑是什么？
王镜钥 ：全零食做的是宽度，爆品做的是深度，这样搭配来做。所以每日坚果打造的逻辑是我们一定要做行业第一，要有绝对的实战，在整个公司中也会有非常强的份额。
野草新消费 ：从产品定位、原材料加工到品牌塑造，核心要怎么做才能实现爆品？
王镜钥 ：最基本的是，你的产业链效率必须得高，成本要可控。成本可控，不是降低产品品质，而是真正去优化商业路径，导致成本下降。
在零食行业，价格一旦下调2块钱，你的市场份额就会得到有效增长，所以它的成本必须得到控制，实现整个产业链的效率整合。
第二，在整个前端打造上，需要通过全渠道和更多的营销内容，让产品真正的深入人心。在用户层面，我们也还在研究能不能把每日坚果这款商品，做更多深度的订阅。因为每日一吃，每个月用户是可以来订购的，从而改变他们以往的消费模式。
野草新消费 ：落实到目前要推出的每日坚果这款产品，爆品的具体成因是什么？有没有一个突出的要素？
王镜钥 ：首先这个细分行业本身一定是好的，如果大势不在了，做这个事情就没有意义。现在大家都对健康很有概念，对坚果有强大的需求。
每日坚果改变的是原有行业的形态，我帮你搭配好，一袋坚果解决大家一日微量元素营养的搭配，不用这边拿两颗杏仁，那边抓一把葡萄干，这样背后就自带势能。
同时在产业链优化的情况下，可以解决消费者对产品极致要求的痛点问题，几块钱就能买到高品质的产品，无负担去享受生活，那受众就会大大增加。
野草新消费 ：过去这么多年，可以说是休闲零食的上半场，也形成了一些头部力量，那么，休闲零食在下半场最重要的是靠什么？
王镜钥 ：我觉得还是综合能力的比拼，以前要么靠你敢冲，要么敢在渠道上布局，或者你的产品上得快，未来这些都不够，你能否深刻理解用户，以及公司整个综合能力，会成为未来非常重要的挑战。
你要有全域经营的能力，管得了供应链，还得管得了客户。以前传统公司不用管客户，管的是经销商，把货铺给你就可以了。现在我们既要面对4000万的终端用户，整个企业综合运营能力要很强，整个商业效率要很高，才能完成。
*本文系野草新消费原创，作者长歌。欢迎扫描下图二维码加主编微信（zhangxiaojun2015），爆料、交流、加入消费升级VIP社群（请备注姓名-公司-职位,无备注者不予通过）
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