信息时代下，独角兽企业在人才方面面临着前所未有的挑战，人才问题成为独角兽企业CEO们最为关注的问题。
创业家&i黑马讯（曹瑞）12月16日消息，由创业黑马主办、i黑马&数字观察承办的2018黑马社群大会暨企业服务产业独角兽峰会举行，北森云计算董事长、联合创始人王朝晖出席活动并发表主题演讲。
王朝晖在演讲中表示，信息时代下，独角兽企业在人才方面面临着前所未有的挑战，人才问题成为独角兽企业CEO们最为关注的问题。
他同时提出独角兽企业面临的四方面人才问题：供给的稀缺问题、争夺的问题、组织的问题以及企业文化的问题。关于如何解决，王朝晖认为公司组织能力的提升至关重要：「真正能够扛起大旗的是公司的组织能力」。
以下为经创业家&i黑马编辑过的演讲节选：
感谢i黑马，非常高兴有这个机会跟各位独角兽、准独角兽、潜力独角兽、独角兽伯乐和粉丝来探讨人才的话题。
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新时代下，独角兽企业人才的四大问题
身处信息和知识经济的时代，人才是一个永恒的话题。而独角兽作为新经济的“门脸房”和未来的执牛耳者，人才话题就显得更加突出和具有挑战。
通过我们的经验来看，一般表现为四个方面：
第一，关于供给的稀缺问题。独角兽都是新技术、新模式、新产业、新业态的代表，但这些方面的人才积累却严重不足。我们发现，在人才这个问题上，不仅是企业内部稀缺，整个行业的人才积累都不多。
第二，关于争夺的问题。狼多肉少的时候，拼抢就会变得特别激烈。普华永道在今年4月份曾做过一个调查，涉及到13个行业，101个独角兽企业的CEO。
他们最担心的事情中，资金链断裂排名第二，客户大量流失排名第三，而排名第一的是人才问题，人才被对手大规模挖角，对企业而言是最大的问题。
第三，关于组织的问题。在 “乌卡时代”（即VUCA，指的是易变不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）），独角兽企业的变化会特别快，有70%的机构组织架构，会在6-12个月里面，遭受各种各样的挑战。
这种挑战对组织的灵活性、灵敏性以及企业员工对于变化的适应性提出了特别高的要求。这类组织里面的员工有着独特的胜任要求。
最后，企业文化的问题。公司规模小的时候，大家掏心掏肺，只要能跟兄弟们打成一片就可以。但随着公司规模的做大，这种方式不足以支撑未来，真正能够扛起大旗的是公司的组织能力。
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如何解决问题
面对这几个问题，我们如何去解决呢？
第一，系统地提升组织的招聘能力。不是简单地用招聘网站、猎头公司，而是要构建你的人才库，提升你的面试官能力，推动你的内部推荐等等一系列做法。
大量的研究发现，组织的品牌提升，无论是对于吸引员工还是留下员工都有极大的帮助作用。独角兽企业来发布的职位，简历投递数是普通企业的数倍。而打造雇主品牌的第一步就是构建一个属于自己的招聘门户。
第二，关于关键人才。在整个组织的工作方式对员工能力提出了不同要求的时候，我们如何定义哪些是属于我们的人才？找到和识别这些人才，并把他们吸引到组织里来就会变得尤为重要。
内部推荐是独角兽公司非常重要的候选人获得渠道。我们的研究发现，内部推荐的人才到场率是100%，录用率最高可以超过50%，而成本却只有猎头方式的1/3。
怎么去构建好内部推荐的文化？无非三点。要有制度，要有激励，还要有工具和方法，这个地方就不多展开了。
同时，我们能不能够通过数据分析，知道我的人才流向哪里？哪里的人才是我需要的？当独角兽公司面对海量简历的时候，我们能不能快速筛选出需要的人才？人工智能的方式可以让这个事情做的更好。
第三，挖掘潜力股。不知道各位有没有这样的体验，在你组织里你觉得一般的员工，他出去创业的时候却能做得很不错，或者到其他企业承担了更重要的职责。这是在提醒我们，我们的组织里面其实有一些潜力人才没有被挖掘出来，如何找到他们？公司的人才状况能不能像财务报表一样做一个盘点？这些都特别重要。
最后，打造企业文化。
构建企业的组织能力，无非就这几点，一以贯之。比如系统的管理，我们能从数据的角度看到，我的招聘问题出在哪里，来做人才识别。好多人都知道北森就是从做测评和人才识别起家的，但是绝不意味着所有的组织都需要用工具。
如果你的招聘经验非常丰富的话，可以不用工具。但是你一定要定义好人才标准，用结构化面谈的方式识别人才。
独角兽企业最稀缺的人才有三类：
1、具备技术开发能力的人才；
2、具备高尖的领导力和管理能力的人才；
3、具备品牌营销能力的人才。
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平台和工具的作用
前面提到组织对于独角兽公司的变化非常快，我们发现，70%的独角兽公司最后采取的是网状结构，不是职能式的组织架构，更多的是按照产品事业群的方式来组织。
所以，这种灵活的调整，对于组织的弹性要求非常高，成立无领导的临时项目组，过程中自然地形成领导者，属于这类公司的特点。
组织的快速变化对员工的要求也特别高，在这个状况下，我们需要有快速定义人才的能力。北森的工作方法是，我们把和工作有关的事儿列出了64条，不同行业、不同组织、不同岗位都可以基于此快速构建出自己的生产力模型。
做完这个我们发现，对于独角兽公司，那些能够快速学习、调整，充满好奇；能够跨界思考，有洞察力；能通过换位思考来影响和说服他人；能够设立挑战性目标并能践行的人才，属于“高潜”人才，或者未来领导人。
有了这个模型之后，就可以像财务报表一样盘点我们的人才。国有企业差不多每两年就会盘点一下自己的人才。对于这些快速变化的独角兽企业，大概需要一年盘点一次。
企业自己做盘点的时候，用的最多的可能是业绩，这部分是大家容易看到，但是潜力部分是不容易看到的。因为你没有给他工作场景，你不知道他没有表现出来管理能力和领导力是什么原因造成的。所以这时候就需要用一系列的工具和方法。
随着新生代（即90后00后员工）和三四线城市的崛起，我们发现，新生代员工对企业的要求和70、80后是不一样的。对这个群体来说，颜值即正义，体验是王道。
所以他们对于工具化的要求会更高，他们关注的是这样一些东西，比如可以不要发票地订加班餐，可以非常便捷地打到车，出差的时候不用垫钱，能智能地签到，到局域网里可以自动打卡等等，他们所期待的新体验，需要新技术去赋能。
最后总结一下，对于独角兽公司，或期望自己成为独角兽的公司，我们需要看到，新兴的时代一切都不同了，我们应该根据时代的变化，关注员工的体验，敏捷地调整我们的组织。
在这个过程中，使用一些平台和工具，通过数据洞察指引辅助决策，可以让我们迎接一个更好的未来。人才是一个大话题，不单纯是独角兽公司期待，每个公司都应该重视。
祝福大家，北森一直期待让人才成为中国企业的核心竞争力。
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