2018年是独角兽大年。自那以来，创业家&i黑马开通了【中国独角兽】专栏，专注于挖掘具有中国特色的中国独角兽故事，总结出它们的成功经验，并将它们推向主流商业世界。
“拼多多对社交网络的设定是，每个节点是平等的，所以它要做一个人人拼单的网络。我们看到的本质是，人和人之间其实是不平等的，所以这很可能变成一个高低起伏的网络。”贝贝集团副总裁、贝店总经理顾荣告诉i黑马&野草新消费。
接着他用了一个更加具象的角度分析，比如拼多多是一个一望无际的草原，每个人都是一棵小草，没有高高低低。但在我们现在的模型里，找到的是一棵树，这棵树会有一个个人作为KOL，不断影响着上面所有的人，从而形成新的社群业态。
有点“初生牛犊不怕虎”，不过，这位当初四年连升四级，阿里最年轻的产品专家，确实也没让贝贝集团失望。在刚刚结束的2019年贝店年度盛典上，贝店晒出了自己最新的成绩单：2018年，贝店实现单季度订单量突破1亿，目前MAU月活达到千万量级，且保持每月环比30%以上的增速，会员数达4485万，覆盖了全国337个地级行政区域，让一些先行者都直呼有压力。
贝贝的很多高管也都是阿里产品出身，很难想象，这支阿里体系出来的电商正规军，这两年正在向社交电商加速迭代与转变，并差异于拼多多、云集，以另一种维度在这股大潮中爆发。
貌似找到了一条新生的赛道，摆脱了巨头的挤压，也有了标杆的示范。说到行业未来时，顾荣格外有信心。“目前社交电商还在中场阶段，拼多多是一个赛道，未来还会有第三、第四条赛道，社交电商会是百花齐放，下半场一定会有更多新场景的突破和新物种的出现。”而且，贝店在2019年设定的目标是，至少触达一亿用户，并通过一亿的社交网络构建一种新型的新零售基础设施。
那么，贝店对于社交电商的思考是什么？
在2019新的一年开启的时候，i黑马&野草新消费和顾荣深度聊了聊社交电商这个行业话题，“场景”、“需求”、“本质”、“变化”是他提到最多的词汇，而在这次访谈中，他也将围绕社交电商的行业本质，社交电商2.0时代的变化与规律，以及如何炼成一家社交电商平台等问题，展开深入的探讨。
贝贝集团副总裁、贝店总经理 顾荣
一
为什么要转向社交电商？
1、社交电商背后的驱动因素是什么？
我们对于社交电商的认知，来源于看到的几个变化。
首先是整个人群的消费诉求和消费场景的变化。
改革开放到现在，从物质匮乏到丰富度变大，消费者需求其实经历了三个阶段，买得到，买得好，再到又买得到又买得好。在这个过程中，消费场景也发生了很大的变化，线下从贸易集市、百货商超到新零售业态，线上也从淘宝、京东发展到了社交、会员等不同的新型电商。以前纯粹的人找货，根据人群的具体属性和需求演进，逐渐变成了货找人。
其次是人影响力的变化和科技对个体的放大。
实际上，人的影响力天然就是具备的，有些人就是要被别人影响，有些人就是能够去影响别人。最典型的，像网红电商的崛起，你会发现在商品领域，人的影响力在被快速放大。为什么人的属性，在这个阶段会发生明显的变化？我认为最重要的底层原因是科技的发展。
传统商业形态里，其实也有这样一批释放影响力的人，但他们影响的范围相对比较小，像是身边或者整个村子的人。现在随着整个移动互联网基础设施的完善和微信生态的演进，他们影响别人的范围在呈百倍、千倍的增加。
所以，在我们看到这几点之后，发现整个社交电商的商业逻辑就成立了。
2、社交电商的核心是场景思维
不管是中心化的电商还是社交电商，现在还处于一个持续获取增量的阶段，我们认为，获取用户的思维是永远不会改变的，但你怎么去经营用户的方式会发生改变。
在整个的社交电商里面，核心是场景思维。
不是说在我流量获取之后，然后就等着你过来做转化，而是变成，你能不能找到适合的场景，激发起特定人群对于部分货品的需求？以及怎么样把场景设置得更合理，针对人群去做需求判断和商品推荐，让消费者能够在这个场景长期的活跃和留存，这和传统电商有非常大的差别。
现在这种场景越来越多，线上或者线下的，包括小区团购也是在挖掘新的场景。这些场景的变化，都在尝试更加匹配消费者的需求。
在贝店的模型里，我们认为场景是用户构建起来的，而且在第一阶段，我们先要找到这样的适合的场景，且要基于个体和群体本身的需求。
到现在我们看到的场景，更多还是传统已有的场景被挖掘和利用。比如你与亲友、同事、小区邻居，之前就已经存在比较稳固的社交关系，直接去创造新的场景比较困难。所以，开始你一定是去挖掘现有更通用型或者更大规模的场景。
然后我们的作用是，促成这个场景的裂变和扩大。举个例子，以线上宝妈群作为场景来看，整个场景的主理人是我们的消费者，就是S2b2C里边的b，他的职责是管理这个场景，维系场景里的客户，并且挑选场景当中用户的一些需求特征和属性，针对性地去做商品推荐和销售。
我们作为平台价值在于：
第一，向他提供更多的服务，如商品、供应链、客服、营销管理服务等等。
第二，我们会针对宝妈群体设计引导和激励的机制，让消费者参与运营和管理，构建更多的宝妈群，放大她们的价值
我们认为，从人的生存角度来看，利益机制是一个天然的刺激，赚钱和省钱是比较本质的需求。互联网原来是付费，后来到免费，再是平台给消费者付费，最后是为了在某个层面上去激发整个消费者的活力。
对于这块具体怎么运营，其实前人已经有很多经验，包括在线下实体店也有过类似的积累，我们先打样，然后不断复制，当你能建立十万个宝妈群的时候，这便会形成一个很大的平台能力，也是在促进整个生态的进化。
3、用户的迁移与微信端的爆发
在社交电商场景构建之后，我们看到的很重要一点，是用户的迁移和增长。而场景的变化是慢慢发生和扩大影响的，并不会导致一次性的人群转移。
尤其是在社交电商平台上做得好的商家，可能并不是原来在淘宝、京东做得最好的。在不同场景下，他们所需要具备的基因和能力很不一样。你会发现，在社交电商发展初期主要的参与者，其实是一群有参与意识和影响力意识的小B，在新的商业环境下，自身演变出来的。
包括淘宝早期的淘品牌，其实也是从原来淘宝生态里生长出来的，并不是原来供应链非常强，做得最好的那批线下品牌商，当时很多国内品牌没有代运营体系，淘宝核心是扮演电商总经理这样的角色。
与之前淘宝、京东平台获取流量的能力不同，社交电商玩家最强的能力，是影响一群人，并且能够去挖掘他们的需求，然后找到对应的供应链，把货供给他们，这是货找人的逻辑。
所以，我们认为在整个新的S2b2C电商模型下，S端和B端都是可以同时存在的，这是一个商业迭代的过程。
基于此，我们认为用户的迁移转变是一个有序、缓慢的过程，有自身的阶段属性，并不是一蹴而就的。有很多淘宝和京东的用户，会慢慢转为社交电商的用户，包括在贝店的模型中，也肯定有拼多多的用户。
尽管在发生迁移，但现在淘系的用户依然在持续增长，这个核心在于，中国的人口红利（增量市场）还在，以及整个线上线下的消费购物习惯在发生转变。
不过你会发现，淘宝现在的用户规模并没有那么大，拼多多崛起的那个阶段，会有更多消费者成为他们的新用户。中国真正的购买力和线上线下的盘子并没有完全被淘宝吃掉。
社交电商的用户人群，既有原来的淘宝用户，也有大量的下沉渠道人群。
首先，处在人找货到货找人整个大的趋势中，在社交电商的不断触达下，很多一二线城市的人群的购物需求也能被很好的满足，也会发生迁移，只不过迁移需要一定时间周期。
其次，我们会看到越来越多的四五线城市用户和小城青年，他们慢慢能够上网进行电商购物，尤其是通过社交电商渠道。
在做这种情况下，整个微信端的交易增量和体量会越来越大。从之前的一个数据也可以看到，在微信端的交易额就可能超过一万亿。用户转向社交电商平台，这个趋势会越来越明显。
二
社交电商2.0时代，底层发展规律是什么？
1、从中心化到去中心化
此前淘宝，京东等中心化的渠道，跟今天在微信一些去中心化的社交电商渠道相比，最大问题就是这帮消费者到底是不是你的。我们认为，社交电商已经从1.0进入到2.0的阶段。
社交电商1.0，其实是以微店为核心的阶段，特点在于，我帮助一些希望在微信端或者去中心化的人群，建立一个自有站点或者自有体系的工具。
本质上没有变化的是，你还是从一个原来大中心化的场景，变成一个微信体系内的小中心化场景，你有十万粉丝，还是只能经营服务这十万粉丝，核心还是中心化，只不过是从淘宝买流量变成到微信买流量。
在2.0时代，本质的变化在于，人群属性和需求在开始发生裂变，它能够帮助你基于原有的人群去获取百万甚至千万级的用户，这才是社交电商非常强的一点。
为什么在淘宝，整个的流量成本变得越来越高？原因很简单，它是一个大中心，是垄断流量之后再去分发和售卖这些流量，有一百、一千个供应商在竞争的时候，流量的价格就能卖得越来越高。
在微信体系里，其实没有一个中心化的机制在售卖这部分流量，每个用户，每个消费者都可以一个去中心化的节点，而这个节点在于你用什么方式去刺激他做传播和裂变。
所以我们发现，这时会带来两点结果，一个是你能够靠一批用户，拓展到整个场景中的所有用户，在现有情况下的用户获取成本，其实远远低于中心化的流量成本。二是从长远来看，它也会比整个中心化的成本更低，因为没有办法垄断，就没有办法把这些流量拿过来进行售卖，去竞价和议价，把价格提高。
2、社交网络的规律
那么整个微信生态对于电商来讲，究竟意味着什么样的机会呢？
显然，通过传统中心化的流量获取方式，淘宝、京东两个巨无霸已经形成了，颠覆起来非常困难。但当我们发现，新的底层基础设施的改变，就像PC到5G终端一样，中间一定会产生新的物种。
尤其是社交电商，可以说是底层基础设施改变后所产生的新物种。就像现在成功的案例拼多多，他基于整个社交体系已经建立起非常强大的能力，形成电商第三级，甚至变成可能要挑战京东地位的新商业巨无霸。
我们看到，在基础设施改变之后，整个商业业态就会变成虫洞，像以前的PC到移动端一样，带来整个商业格局的变化。
在社交电商2.0阶段，本质就在于它在快速形成一张社交裂变的网络，在这张网络里，我们总结除了几条规律：
第一，它是由节点组成的，每个节点都是个体，节点跟节点之间连接的是线。这里面非常本质的东西就是，我们需要思考连接人和人之间这条线怎么去设计。比如拼多多最早的玩法是靠两人拼团省五块钱，在后面的玩法变成，我要砍价你帮我砍，这也是我跟你连接这条线的设计。我们认为，其实线的设计效率代表了这条网络裂变的效率。
第二，拼多多这张网的设定是，每个节点都是平等的，我和你在这个网络中的价值一模一样。我能够产生分享，也会被别人分享，所以它是要做人人拼单的网络。
但我们在现在所做的S2b2C的模型当中，看到的本质上的变化在于，人和人之间是不平等的，有些人天然能影响身边的人，有些人天然就在被人影响，所以这很可能变成一个高低起伏的网络。具象化的角度来看，比如拼多多是一个一望无际的草原，每个人都是一棵小草，没有高高低低。但实际在我们现在的模型里，找到的是一棵树，这棵树其实代表了一个新社群的组织形态。
具体而言，就是这棵树会有一个个人作为KOL，不断影响着上面所有的人，从而形成新的商业业态。但这种业态也逃不脱我刚刚讲的两个元素。
第一个是当中会有节点，这个节点不管是更高的个人KOL，还是被影响的个体消费者，它都是节点，但如果在这些节点连成的线，变成了拼多多最高那条线，那么利益会影响这张网络的裂变和扩张速度。
在贝店的S2b2C模型中，是说你分享这个商品可以赚五块钱，拼多多的模型则变成，我和你俩人为了购买这个商品，能省五块钱，这里的利益机制设计不同。
通过新的利益机制设计，我们能够获得的用户忠诚度，黏性和价值更强，因为个体永远都是消费者，但当我成为个人KOL之后，他本身的出发点就变成了赚钱，而赚钱需要持续付出努力和动力。当他破解了这个网络之后，会比原来以个体消费者为核心的网络更稳定。
所我们认为，贝店和拼多多其实是两种商业业态，它的本质就是刚刚所讲到的，一定是一个节点和一条线，最后形成一个网络，而这条线的设计会很大影响这张网络的裂变速度和效率。
三
社交电商平台如何炼成？
1、社交思维的理解和洞察是前提
在以上这些条件下，如何能够进入或者蜕变为社交电商平台？
我们看到，其实淘宝有很多用户运营和商业化的沉淀，最有机会做这块的事情。但淘宝其实欠缺的是一种社交思维，去引导用户产生裂变和扩散。当然，这并不是他们的能力不够强，最本质的点在于，两个商业体之间相互隔离。
现在社交是以微信为主体，这种体系和整个淘气值完全不兼容，所以他没有办法在自己的体系当中积累对社交思维的理解和洞察，导致他们在社交电商这波浪潮当中，没有办法跟上。
而贝店有机会在微信生态和社交电商中爆发，我认为，其实并没有利用太多原有的资源，而得益于此前积累的非常多的社交电商方法论。如果大家去看我们创始人张良伦对外演讲的话，他在16年时就谈过一个词，无社交，不电商。
那时我们在喊的时候，没有人认可，甚至没有人认为这会是一个非常大的趋势和方向。但我们在当时尝试过了非常多的方法，不管是拼团，还是小程序、公众号，从中积累了非常多的经验，这也让我们从原来的中心化思维，慢慢变成社交化的思维。
所以，你需要在不同的场景里做很多的尝试和摸索，你才能形成方法论和对这件事情根本性的认知。如果你没有在这个场景里面，或者你进来的太晚，那你的社交思维能力转变难度，会远远高于我们在两三年前就已经入局的玩家。
在这背后，并不是说要理解微信的逻辑，而是需要理解人的逻辑。也就是说在微信社交场景里，人和人是怎么进行交互的，它由什么东西而产生，为什么这个场景的效率会高于另外一个？其中，微信是一个基础和工具，我们换到别的场景当中也可以应用，更根本的一点则是对人性根本的洞察和理解。
2、贝店的社交电商新解法
所以，基于此前方法论的积累，我们看到了货找人的趋势，互联网中个体的崛起，以及在拼多多这种社交网络中，其实存在优化的空间，贝店构建了自己的一套社交电商体系。
2017年8月贝店上线，坦白讲，友商看起来会认为比较晚。但我们本质跟他们做的不是同一条赛道。他们其实还是围绕传统微商的体系，去做运营和商品的组织，但我们最在意的是服务消费者这一端，找的是能投入到消费者身上的店主，也就是说S2b2C，最终服务的是C，如果C的体验很差，那也就很难保证B的整个场景。
而在产品形态上，友商做的更多是高毛利的品类，贝店则主要是提供居家百货等日常消费品，在品类和商品丰富程度上，和友商存在着很大的差异。
所以我们在整个用户和供应链组织形态上，其实是不太一样的。我们对两端做了更强有力的管控，在当中找到了一条非常差异化，并且未来有更大规模的道路。
除了以上所说的很多关于用户端上的认知和做法，通过构建由店主和用户组成的线上线下社群，来满足用户端的链接。后端的服务与供应链也非常重要，尤其是在商品体验、物流体验和服务体验上，做非常大精力的投入、优化与管控。
通过用户需求的高度聚集，我们为供应链提供了规模性和确定性的优势，这样整个供应链的效率和体验也就越来越高。
我们很多的单品销售额可以达到1000万，这些单品虽然综合上比天猫、京东体量更小一点，但在销售额上和给消费者的价格体验上，可能远远要高于他们。
现在我们的单品爆款，能占到交易总额的80%以上。而要保证前端数据的持续稳定上升，在供应链上，我们现在做了三类货品的服务体验；
第一类，品牌商品。我们通过规模化和确定性的供应链方式，去沟通和提供具有品牌属性的高性价比商品，通过跟品牌方的反向供应链和反向运营，来优化品牌商的货品。
第二类，工厂优选。一些产品品牌相对弱，他们的用户更在意的是品质，所以我们做了工厂优选，去跟工厂联合推出一些真正具有高性价比，但去掉品牌议价的商品，把整个服务体验做得足够高。
第三类，产地直采。比如水果生鲜品类，我们真正会去做一些产地商品的直发，去掉所有中间环节，为消费者提供最低的交易物价和优质产品，同时通过吸收产地的方式反向优化供应链。
供应链也倒逼着着人才的改进，原来纯粹商品型的买手要变成生产型的买手，他们要真正懂得整个商品本质的价格组成，品类的结构组成，能找到对应的工厂，去做定制性需求，再提供给消费者，这是很大的变化。
其实这样做的核心是两个原因，一是希望给消费者更高的性价比，二是我只有跟终端合作，才能满足消费端比较大的差异性需求。
在用户端，也有非常多的人在帮我们做这件事情，让我们在产品生产上参与程度更深。通过这种方式，我们真正把C端用户需求的变化，让生产型的买手去做归纳和总结，然后传递给工厂。这对于供应端来说，他们会非常明显地感觉到生产模式的变化，以及对他们整个成长性和未来规模性所产生的变化。
3、未来社交电商的变局
未来几年，我们对于社交电商的设想是，社交电商会百花齐放，一定会有越来越新的场景和新物种的出现。
从过去这几年来看，拼多多模式的成立和爆发式增长，证明社交电商这件事是成立的，并且有非常大的潜力。在下一个阶段，社交电商的发力点就在于找到更精准、更有效的场景，去设计利益机制，去激发消费者在场景当中的扩散和活跃度，这两个东西组合起来，就能产生新的物种，包括现在的小区团购也是一样。
目前社交电商还在中场阶段，只是拼多多这个形态成功了，我们这个模式一年以内也会结束战争，我们现在的增长速度也远远领先于大家认为的友商。下半场会有很多新物种、新形态出现，以及各种场景新的突破，拼多多是一个赛道，未来还会有第三或者第四条赛道，所以这场仗还会继续打下去。
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