近日，瑞幸咖啡的竞争对手之一连咖啡接连传出大范围关店的传闻，为什么看起来相似的经营逻辑，却会有完全不同的呈现结果？
作者 张雨萌 来源 睿嘉资产（bjrjzc）
引言：瑞幸咖啡运营仅一年，门店超过2000家，销售近亿杯咖啡，估值22亿美金，2月28日被曝已经启动美股IPO。尽管仍有不少声音对瑞幸未来的盈利性产生怀疑，但能够在如咖啡店这种相对传统的红海、巨头林立的消费领域中突出重围，案例本身非常值得思考。近日，竞争对手之一连咖啡接连传出大范围关店的传闻，为什么看起来相似的经营逻辑，却会有完全不同的呈现结果？以下是本人的一些见解，希望可以借假修真，抛砖引玉。
观点总结
瑞幸咖啡是管理学大师克莱顿·克里斯坦森所谓的组合式创新的典型代表，其拆解了行业供给需求和连接方式的三大要素，在连接方式上进行了创新以重新组合。这和连咖啡等咖啡外卖品牌的切入点是一样的。但是之所以仅瑞幸成为了瑞幸，是因为其在组合式创新的基础上，是一家有信仰的公司，真正做到了“用户至上”。其以强连接客户为中心的用户至上战略作为支点，以外卖崛起这个风口为杠杆，施加购买要素错位竞争+互联网营销打法的力量，撬动了客户十倍速增长的目标。
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瑞幸—行业搅局者
如果想更深地理解瑞幸，先看看Luckin的公司基因，基因某种程度上决定了组织心智。瑞幸是互联网人改造传统产业的结果，用互联网思维手段颠覆线下产业，类似的还有庄辰超&便利蜂。于是一整套互联网打法来了，开店速度、裂变手段、线上+线下、大数据，故事耳熟能详。2018年1月瑞幸试营业，5月份正式营业。仅一年时间，1254万客户、8968万杯咖啡、客户满意度高达99.6%、三个月复购率超过50%、年获奖超过50项，开店2000家、估值22亿美金，但因其亏损4.33亿元，模式仍然饱受争议。
如果说星巴克是中国现磨咖啡的龙头老大，代表了过去十年咖啡行业发展的话，瑞幸可以算是行业里最成功的搅局者，横空出世，直接撼动了星巴克的江山。在星巴克和瑞幸之间，有过很多品牌试图做这个事情，进行了很多微创新，以漫咖啡、咖啡陪你为代表的韩国派，只改善了店内体验，动作太小，阈值不够，颠覆不起来。以咖啡外卖起家的也有大票品牌，比如连咖啡。不管瑞幸创始人钱治亚是看到连咖啡等小白鼠的快速增长数据对模式雏形有了验证，还是分型创新试错试出来的，咖啡+互联网下单+外卖/自提的模式就这样起来了。于是，到了2018年11月底，瑞幸已在北上广深等全国21大城市完成1700多家门店布局，在北京、上海城市核心区实现了500米范围内100%覆盖，顾客步行5分钟就能触达。星巴克走了17年的路，瑞幸一年就走完了。
2月28日据外媒报道，知情人士称，中国初创企业瑞幸咖啡已聘请了包括瑞士信贷在内的三家银行参与它今年在美国的首次公开募股(IPO)。目标是在IPO中寻求30亿美元估值。IPO最早预计是在5月或6月，也可能在今年下半年进行。
02
拆解瑞幸
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核心是连接方式的转变：咖啡行业已经到了变局点了，没有瑞幸，也有别人。吃饱外卖已经做的非常成功了，原因很大程度上是因为底层基础设施已经建设好了，要想富先修路，移动支付的普及和配送效率的提高这个飞机跑道，就是风口本口。所以吃饱喝足，喝也可以在上面跑，飞上天。如果我们再深想一层，看起来是互联网化了，快递送咖啡了，更深层是连接方式变了，以前“你去吃饭”，“你来喝咖啡”，连接人和（现磨）咖啡的是物理店面，走过去买咖啡，排队。瑞幸改变了人和咖啡的连接方式，连接人和咖啡的是想法，“你想喝咖啡”，就可以最方便的喝到。
但是同样是改变连接方式，瑞幸和其他咖啡外卖明显不同的是，瑞幸必须通过APP实现下单，这在当代移动互联网一个有效客户可以卖到200元的获客成本比，显得非常的任性，其在连接方式上非常任性ALL IN，不下APP不能买。店面直接点不接待，谢谢！
为什么？我必须和你建立强连接，于用户，想就可以实现，于瑞幸，这是我用户至上极致服务实现的载体，我只“至上”愿意和我建立强连接的用户。现场买一杯就走的客户，和我无法建立任何强连接，那我宁愿不要。任性吗？但是仅仅有连接方式的改变是远远不够的，况且还是这么任性的方式建立强连接，用户的第一反应一定是非常非常抵触的，再问为什么，为什么，为什么瑞幸会这么做？因为好战略是杠杆。
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好战略是杠杆：瑞幸和其他同样看到机会的竞争对手比，它有更好的视角，也可以理解为更好的战略。“瑞幸咖啡始终恪守产品与用户至上的原则”，其如是说。用户至上几乎是每个企业都会说的口号，可是瑞幸是怎么理解用户至上的呢？用杠杆模型来讲，我认为战略引擎是购买要素错位竞争--体现为更省（钱和时间），更省已经作为切口打开了局面。战略支点是（真正的，为用户着想的）用户至上。瑞幸在连接方式上如此极致，店面绝不接受空降，但是对于愿意建立连接的客户的服务身段却很柔软（用户至上，你说什么姿势咱就什么姿势，你舒服就好）。就说快递这个点，瑞幸完全可以必须快递，从经营管理效率出发的角度来讲，如果仅仅快递绝对是运营效率最高的，省房租省人力省运营。是不是快递和目前人们广泛谈论的低价和各种推广拉新方式完全没关系（很多人认为瑞幸的成功主要是因为其裂变营销方式，裂变营销确实有用，但是仅是一个小点而已，我们在此对此不展开）。但是瑞幸自取+快递，快不快递不是必须，核心是它看待省钱和省时间的方式是从用户的视角出发的，也就是如何省用户的钱和时间，你可以用快递来省走路和排队的时间，但是你更可以下单取走来省下等快递的时间和钱，这就是战略的效果，AMAZING BEAUTIFUL!!
所以所谓低价、外卖都是手段，都是术，背后的战略才是道，强连接用户至上的极致体验就是瑞幸的战略支点，就是不变的“1”。我相信大部分人买瑞幸是因为更省钱，但是我买，真是为了省时间，我从来没点过外卖，每次都是我从办公室去停车场，等电梯的时候点了瑞幸，到B1去拿，下B3开车。
所以瑞幸不是纠结症，不是讨好病，好像怎么样都行，难以抉择。而且充分地想好了能舍什么，要什么，很坚决。
引用原话：“我在这里要纠正一个误区，我们不是咖啡外卖品牌，纯外卖不等于新零售。”钱治亚强调，这也是为什么瑞幸咖啡采取的是自提＋外送，线上＋线下的战略。钱治亚眼中，星巴克经常性的排队场面虽然被一些人解读为“增强了仪式感”，却也是“人等咖啡”的恼人体验。 “我们比较常见的一种消费场景是：在上班路上通过App下订单，在离公司最近的门店取一杯就走。” 钱治亚希望营造出这样的“日常感”。
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核心增长目标：强连接客户的倍速增长
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单一要素最大化： 连接方式（必须强连接，且你愿意连接），以前连接你和咖啡的是店面（下楼），现在连接你和咖啡的是想法（你下楼或不下楼，咖啡都会在你手里）
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战略杠杆（十倍速变化点）： 连接方式改变的基础是移动支付+配送效率提高，因此每家店覆盖范围大了，不再受物理位置的限制
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切口/战略引擎：购买要素错位竞争--价格（更低）和时间（更省）
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战略支点：用户至上的极致服务体验（细节上比如还提供看做咖啡的过程）
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现阶段主要覆盖人群：都市白领
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瑞幸的未来
但是，从铺天盖地对于瑞幸商业模式及盈利能力的质疑声中，可以窥见瑞幸仅靠改变连接方式，以购买要素(价格、时间)敏感度上的错位竞争，形成的先发优势其实对于建立起护城河还是太低了，因此会带来非连续性的战略优势时间窗口非常短，而且巨额亏损证明其还仍处在欺骗性失望区。
所以战略时间窗口的结束与破局点到来的顺序，也许有几种可能性：
01时间窗口的结束
1、巨头降维（星巴克的觉悟）：瑞幸外卖出来，星巴克外卖分分钟就出来，外卖业务反而带动了星巴克财务数据的上涨，某种意义上，瑞幸为星巴克试错了。星巴克如此规模、如此地位的全球龙头，其实改变组织心智是很难的，但是既然瑞幸以如此的速度迎面直击，星巴克总是要做出些回应。
假如星巴克可以跳出现有心智，低下老大的身段，重新审视这个市场，三个月可能就可以抢回来瑞幸分流去的市场（比如极端做个子品牌，更加便宜便捷）。
2、欺骗性失望区的时间价值：这是很多企业迈不过去的坎，好事情不等于好生意，市场瞬息万变，今天的瑞幸是资本养大的孩子，如果资本不再抚育了呢？如果在战略时间窗口内找不到破局点，长时间的欺骗性失望区或者市场环境的变化，都等不到春天。
02破局点的到来
覆盖深度和密度的十倍提升：以提高覆盖的深度和密度来提高强连接用户的十倍增长。密度不用说，深度上，覆盖人群从都市白领，下沉到所有喝现磨咖啡的人。下沉到更低端的市场以覆盖更多的人群，向四五线城市继续下沉，去覆盖“小镇青（中老）年”，发挥其在主战场所积累的势能、品牌、技术、供应链、knowhow…客户数量到达一定的量级以后， 改变核心目标为这些喝咖啡的强连接客户提供更多元的服务。
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天花板
瑞幸于2018年2月成立，半年后的7月份A轮估值已达10亿美金，年底12月B轮估值22亿美金，目前拟30亿美金估值IPO。2018年，雀巢以71.5亿美元收购了星巴克营销权。如果对标星巴克，瑞幸的天花板已经不远了。
但是，一个企业真正的天花板，是创始人的认知边界。瑞幸是什么？咖啡？外卖？小食？瑞幸是什么？取决于你定义他是什么，取决于创始人心里的基础假设定义它是什么。如果瑞幸是最大的连锁咖啡，对标的是星巴克，天花板就在那里。但是，也许某一天，可以对标雀巢（PINK:NSRGY，2019/3/4，3285亿美金）呢？再也许呢，革食品饮料巨头命的，很可能不是做食品饮料的。
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