1.2015年，麦德龙集团营业收入尚能保持592.19亿欧元，到了2018年营业收入降为365.3亿欧元，相比历史巅峰时刻少了约44.25%。 2.屈臣氏主打美妆、护理、保健等领域的商品，与电商重叠度更高，特别是海淘的兴起影响最大，屈臣氏的篱墙千疮百孔，渠道优势逐渐丧失。 3.逛精品超市不仅仅是一件时髦的事，而是在寻求身份认同，这是线上无法提供的服务，也是线下的差异化生存之路。
6月23日，苏宁易购宣布48亿元收购家乐福中国80%的股份，收购完成后苏宁易购将构筑线上线下融合的超市消费场景，完善最后一公里配送网络，丰富苏宁会员生态。
换而言之，营业额接近300亿元、拥有210家大卖场的家乐福中国整体估值仅为60亿元人民币。昔日的连锁超市巨头之一的家乐福中国，连喜茶的估值都赶不上，究其原因为近年来线下零售业态受到互联网的冲击导致亏损严重，截至2018年末其净资产为-19.27亿元。
在此背景下，互联网巨头纷纷切入线下快消市场攻城略地，苏宁易购拿下家乐福中国，阿里巴巴笑纳大润发，腾讯牵手永辉。
下一个轮到谁，是麦德龙，还是屈臣氏？在中国地区，这两家的公司的生存现状并不理想，难逃股权被出售的命运。
1/都面临股权出售
家乐福之后，麦德龙也即将退出中国了。
1995年，德国知名连锁超市麦德龙进入中国。
麦德龙的商场模式有两大特色，一是采取仓储批发比较类似团购，二是采取会员制，新鲜感十足，短时间内吸引了大批尝鲜用户，迈入高速发展阶段。
2008年，这一年麦德龙中国第一次扭亏为盈，帮助集团创下了营业收入655.29亿欧元的历史记录，迄今这个记录还未被打破。
然而金融危机愈演愈烈，麦德龙最终也未能幸免，营业收入增长势头被遏制，好不容易熬过金融危机，随着而来的是互联网冲击越来越大。
此背景下，墨守成规的麦德龙并未意识到其模式的弊端：仓储批发不包含运送到家，会员制将多数人拒之门外却未提供符合中产阶层日益增长的精致服务。
有用户向记者回忆：“第一次开车去麦德龙，看到比人还高的货架很震惊，大家买火龙果都是一件一件的搬，然而结账时却必须用会员卡，不想办一个，只能借身后其他人会员卡代买，尴尬至极。”
其商业模式的生存空间越来越窄。
2015年，麦德龙集团营业收入尚能保持592.19亿欧元，到了2018年营业收入降为365.3亿欧元，相比历史巅峰时刻少了约44.25%。
而麦德龙中国有门店96家，2018年营业收入为30.3亿美元，净利润不到0.3亿美元，增长几乎处于停滞状态。
“麦德龙一定会继续留在中国，我们已经有很好的增长，而且市场潜力非常大。”麦德龙中国总裁康德话音未落，麦德龙集团就考虑出售麦德龙中国80%的股权以获取后续生存与发展的资金。
来自路透社的消息显示，麦德龙中国80%的股权报价15亿~20亿美元，第二轮潜在收购名单中阿里巴巴、腾讯、苏宁易购、沃尔玛、万科、永辉、厚朴投资等赫然在列。
相比麦德龙，屈臣氏的现状好上一些。
屈臣氏要追溯到1828年英国人A.S. Watson广州创办的广东大药房，Watson的粤语发音与屈臣相同，于是广东大药房又被叫做屈臣氏，这个名字传开后获得官方认可，谐音变成正式名称，主业也从卖药变成卖美妆。
1979年，李嘉诚从汇丰银行手中买下屈臣氏：“公司有了Profit（利润），但没有Cashflow（现金流）时，业务大多会撞板。”
屈臣氏作为零售商，现金流是不间断的，可以为李嘉诚的商业帝国的扩展提供源源不断的资金支持。
事实证明，这个策略是成功的，2008年金融危机时，屈臣氏为李嘉诚的商业帝国抵御金融海啸冲击提供了坚实的基础。
到了2014年，李嘉诚想让屈臣氏独立上市，甚至一度想将屈臣氏总部从中国香港抢到英国伦敦，不过该计划在一片骂声中戛然而止。
最终，李嘉诚为屈臣氏引入战略投资者：来自新加坡的主权基金淡马锡，后者耗费440亿港币收购了屈臣氏24.95%股权。
5年过去，屈臣氏上市杳无音信，淡马锡却萌生了退意。
2015年，屈臣氏营业收入占比超过60%的中国区业绩增长出现停滞，2016年第一次出现负增长，直到2018年才重新恢复正增长。
长江和记2018年年报显示，屈臣氏中国区总店数为3608家同比增长10%，营业收入为238.55亿港币同比增长10%。
然而，另外一个重要指标同店销售额（Same Store Sales）显示，屈臣氏中国区的形式依然不乐观。
同店销售额为一家零售公司在相对固定的运营成本下的投资回报指标，通俗易懂地说就是衡量一家零售公司的真实体盈利能力。
而屈臣氏中国区该指标2018年为-1.6%，虽然相比2016年的-10.1%大幅下降，但仍然未转正，其业绩改善还需努力。
淡马锡2019年决定出售屈臣氏10%股份换取30亿美元资金，潜在收购对象为腾讯与阿里巴巴，算下来淡马锡年平均收益不过5%，仅比中国5年期国债利率4.27%高点。
2/谋求转型，成效不相同
为了挽回颓势，麦德龙中国曾做了多次努力。
2012年麦德龙中国上线了网上商城，主攻B2B业务，目标客户为酒店、餐馆、中小型零售商、食堂等，该业务一直持续至今。
有用户向记者吐槽 麦德龙 中国的 网上商城 ：“页面太难用了，一点时尚感都没有，这也罢了，许多设计不符合日常网购习惯，To B也不能这样敷衍。”
至于B2C业务，起初与淘宝、京东合作，后改为与天猫合作。
麦德龙中国网上商城设计保守、功能不人性化
尽管线上有一定成效，但其本身缺乏互联网基因，无法效仿阿里巴巴、京东、拼多多等电商企业快速成长。
于是，2015年决定走O2O路线：基于门店配送以O2O为核心的平台：“在线上网购，不能比在线下实体店的体验差；在线下买，不能感觉到价格吃了亏。”
方向是对了，但实际效果并没有达到预期。
在线下，麦德龙中国也尝试了多种商业形态却都没有做起来，譬如2014年切入当前大热的便利店赛道，似乎想做一个主打进口商品的高配版罗森，然而仅一年时间、品牌都还没用孵热，就因为亏损原因退出。
其实，追“风口”的能力麦德龙中国并不差，却每次都无法成为“风口上的猪”。
与麦德龙相比，屈臣氏的转型成效更为显著。
屈臣氏主打美妆、护理、保健等领域的商品，与电商重叠度更高，特别是海淘的兴起影响最大，屈臣氏的篱墙千疮百孔，渠道优势逐渐丧失。
不得已屈臣氏将电商放在核心位置，天猫、京东等的旗舰店销量不错，但记者调查发现，销量高的多为百元以下的商品，百元以上的商品销量陡降，说明用户对价格依然敏感。
多方人士向记者表示，屈臣氏正是通过主动下沉三四五线城市，拓展发展空间才扭转了业绩下滑之路，然而欲做大做强，还需扎根于阿里巴巴或腾讯的互联网生态体系。
3/会员制不是优势
受互联网冲击、用户消费习惯变迁影响的不仅仅是麦德龙、屈臣氏，内资也不好受，譬如联华超市、新华都等都不得不寻求互联网巨头的提携。
对传统零售商而言，若想寻求业绩增长突破口，要么依赖互联网巨头赋能，要么抓住消费升级的机遇，前者要加入互联网巨头的新零售版图，后者要摸准中产阶层的心态。
譬如2015之后，大批高端精品超市崛起，譬如永辉打造了Bravo YH，华润打造了Ole’、大润发打造了RHLavia等。
而在麦德龙即将败退之际，瞄准中产阶层、会员制鼻祖Costco则摩拳擦掌准备在中国大干一场。
麦德龙、山姆碰到的问题，Costco也会碰到：由于消费习惯的不同，对会员制并不感冒，无法没有获得多数中产阶层认可。
一名观察人士向记者打趣：“看见炫耀私人银行卡的、 美国运通百夫长黑金卡 的、没见谁炫耀超市会员卡的。”
事实上，当前国内中产阶层比较认可小而美的精品超市，而不是大而全的超级卖场。
一只资深商超人士向记者透漏：“逛精品超市不仅仅是一件时髦的事，而是在寻求身份认同，这是线上无法提供的服务，也是线下的差异化生存之路。”
换而言之，Costco之流简单照搬会员模式，无法适应中国消费者的文化基因，自然会受严峻的生存考验。
Costco又能走多远呢？
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