作者|高飞 来源|笔记侠（ID:Notesman）
内容来源：2020年2月17日，在博石教育集团主办的博石·标杆微课第17场直播中，小米生态链谷仓学院总顾问、历任京东大学执行校长、万达学院教学部总经理马成功进行了以《疫情之下，企业如何调整培训计划》为主题的精彩分享。
很荣幸在特殊时期，就《企业培训需求减少，2020年如何调整培训计划》话题为大家进行今天的分享。今天主要谈四个方面内容：
第一，培训需求减少，成长需求反而增加，如何回归本质看培训？
第二，线下培训大幅减小，线上、线下混合学习模式开始兴起；
第三，2020年企业活下去的4个关键动作；
第四，2020年企业热门的培训主题。
一、当下，如何回归本质看培训？1.如何理解“培训需求减少，成长需求增加”？
在疫情影响下，企业复工时间一再推迟，连人与人之间的见面在整个上半年都会严格控制，所有线下培训明确规定叫停。所以，现在明显减少的需求叫线下培训。在新阶段，那些低效、无用的培训，几乎没有市场。
为什么成长需求在增加？这个时候，企业压力激增，都在考虑如何才能活下去，如何利用这个机会实现飞跃……包括新产品、新模式，也极需要打磨和树立。
其中，最为关键的是，当下每个企业都需要更强大的凝聚力来凝聚人心，才能对抗疫情带来的损失和风险。这需要组织在培训和文化上有更多的投入。
2003年非典，上半年整个经济下滑非常严重，但是下半年快速反弹，走了个U字型路径，支撑了当年GDP 10%的增速。
我相信2020年也会走出一波行情，因为多难兴邦，每次灾难背后经济都会有一个触底反弹，有一次更快的飞跃。一方面是上下凝聚力越来越强，另一方面是资源上的投入越来越多。
这就是看起来培训需求减少，但组织内部成长的需求反而在增加。
2.培训有哪些变化？
关于培训，很多人以为培训就是上课，其实这是错误的观点。
培训本质上是一种改变，对学员、对人的改变，以及对企业和组织的改变。换句话说，如果培训改变不了人和组织，就可以不做了。
① 培训对人和组织带来的改变
有一个模型叫ASK模型，更多地是指改变人和组织的三个关键方面：态度（Attitude）、技能（Skill）、知识（Knowledge）。
② 比培训更重要的，是培训环境
做了20多年人才培养工作，我发现人才不是通过教育和上课培养出来的，而是环境塑造出来的。
举个简单的例子，孟母三迁，孟母没有靠说服的力量让孟子好好学习，采用的是改变环境让他耳濡目染。
心理学发现：14岁之前人更多的是靠教育，但14岁之后跟环境有莫大关系。所以，推动人改变很重要的因素是环境。
那环境到底指什么呢？培训有个理论叫721。其中，70%是挑战的工作任务，这决定人的成长速度；20%是身边的榜样；10%是上课培训。光环境，在其中承担了90%的作用。
所以，要深刻认识到现在的培训，不能再用上课的方式进行了，而是要进入7和2的环境领域。
因此，我的核心观点是：
好的培训是通过营造好的环境氛围，推动人的内在发生改变，激发人的自我学习。这就是培训和环境的关系。
③ 2020年之后，培训即将发生3大变化
培训其实是推动环境氛围发生变化的一种媒介。在当前人和人无法见面的情况下，培训更应该进到空气中。
我认为2020年之后的培训，将有三个非常大的变化：
第一，必将回归成长的本质，从上课模式进入到成长模式；
第二，必将融入到组织的流程和工作环境中；
第三，必将成为组织空气，看不见摸不着，但不可或缺。
现在，疫情倒逼着培训，从有形的上课形式进入到无形的组织模式，持续发挥作用推动组织的变化。
二、线上、线下混合学习模式
开始兴起
疫情之前，线上、线下混学模式就已经是培训的热点。只是由于疫情的出现，加速了它的兴起。
我之前在公司里做新员工培训时发现教室很少，于是把学员在网上进行分组，每组规定任务，提出要求，最后在线上交作业，相互之间完全不见面。
所以，即便现在大家都是线上办公，也依然可以把文化氛围这些内容进行形式上的变换，让我们的培训效果实现最优化。
比如，你作为一个老员工，有新员工领了个任务就是到你的部门里寻找“最老员工”，假如“最老员工”正是你，你很可能会被新员工这种积极性感染，回想当初自己为何加入这家公司。
无形之中，新老员工都会被这份温馨的环境所感染。这就是我们所说的，每个人在组织中都是环境的一部分，关键是我们如何用上课之外的7+2因素去推动人的成长和变化。
举个得到的例子，我相信这次疫情对他们没有任何影响，因为他们4年前就把公司例会放到网上全网直播：三个创始人在一个小屋子里进行面向所有员工的音频直播。
后来这个直播放到了得到平台，没有权限设置，所有得到用户都能听。下边的留言区，是很多人对公司的建议，以及会议最关键的信息，多达上万条。
所以，虽然得到全职员工只有400人，但是用全开放的例会，进行每周一次的沟通，既推动了内部信息的交流，也获得了外部的智慧和贡献，从而形成了强大的组织凝聚力。
因此，组织碰到疫情，首先要做的就是考虑如何利用互联网手段推动工作更有效地开展，考虑如何运用互联网上人和人无缝连接、没有地域限制的特质，让信息更快传递让沟通更加顺畅。
例会，就是工作中环境的一部分，做培训就要想一想，如何用好例会，以提高人的能力，营造组织上下同欲、左右同步的浓厚氛围。
我几年前在京东大学负责培训工作的时候，就开始在网络上实行这种不见面的甚至不开培训班的模式，目的就是为了确定这种方式是否可以把组织智慧经验萃取出来、传播出去。
当时我们搭建了线上平台京东TV，鼓励员工用手机把工作经验拍下来，上传到平台上，点赞获得积分可以换礼品。核心叫PGC+UGC（UGC指User-generated Content用户生产内容，PGC指Professionally-generated Content专业生产内容）模式，目的是为了让PGC能够制作更多精致的内容放到这个平台上。
比如，做管理者采访，推动各部门管理者把部门情况、组织架构、工作内容展开介绍；搞UGC大赛，推动员工把工作经验技巧、方法用手机记录下来，上传评比，看谁的更有价值。
离开京东大学后，有个小伙伴告诉我一年多时间我们的线上平台有将近160万人次的浏览量，有一个员工，给自己的标签就是：我每天上班要早到京东半小时，上京东TV学高手是如何做工作的。
组织里大量的智慧、经验其实都在员工身上，没有这些员工，组织也就无从谈起。关键是如何利用互联网平台将这些智慧、经验展现出来。
现在，已经出现很多可以拍视频的工具，很多企业也已经在使用这些工具，让员工拍一些关于工作中的小技巧的视频，看哪个视频更有价值。
不需要培训班，不需要上课，组织在发展过程中的经验萃取、传播全部都能在平台上在线完成。
从中我们得出一个结论：
未来的培训一定不是上课模式，而是进入到更细小的知识管理模式。
所以，未来的培训管理一定要组织全员参与进行知识创造，每周迭代更新，形成强大的智慧共同体，让每个员工站在公司的肩膀上，去解决问题。
当知识管理做得足够强大，组织的能力也就更强大了。
三、2020年，活下去的4个关键动作
“2020年，活下去的4个关键的动作”是我结合很多专家观点总结出来的，也是上半年很多企业核心要做的4件事情：降成本、换轨道、强文化、靠政府。
在公司做培训，也要围绕这4个方面展开。不过，今天我们只讲其中两个。
1.降成本
姜宏锋老师在采购成本降低的方法论中，提到4种降成本方式。
第一种是商务降本。很多组织把成本的降低，当作降低人工成本、采购成本、延长付款周期等等。
除此之外，还有三种方式：
① 流程降本
流程降本，是指对工作流程、分工和组织模式进行调整，提高组织运行效率，降低成本。比如原来一天只能干两件事情，现在能不能一天干20件事情？
从流程优化的角度来看，联想流程优化专家董行老师，有一个观点很有启发性，他说“组织工作流程的改变，会极大地降低管理成本。”
图片中竖条纹叫职能管理模式，部门内部信息流通非常好，但部门与部门之间是封闭的。每个人都在各自部门体系下，但是，整个组织内部各自盲目地往不同方向跑，形成巨大内耗，最后开了很多会，耽误了很多时间，却原地不动。
疫情状况下，最好的组织管理模式叫做流程管理模式。现在互联网公司用的小前端、中后台，就是这种模式。
首先，前台要明确好自己的用户，然后打通各部门资源，形成小团队，快速解决客户需求，而领导层作为中后台源源不断向前台提供优质炮弹，最终所有人形成合力，快速解决用户问题。
所以，要想从组织流程中降低成本，一定要将职能模式变成以客户为中心的小前端、中后台模式。
现在，全球经济在组织运行方式上摸索出很多新玩法。以前，很多公司的组织方式是金字塔式的，自上而下，领导想清楚后交代下去。但疫情之下，很多领导也很茫然，不知道什么时候复工，现在该做什么。
他们对自下而上的圈子架构处于陌生状态，其实就是组织内部有想法的员工，他们知道组织面临的问题是什么，然后开始冥思苦想，找到办法凝聚身边的几个人形成小组，开始做尝试。
一般来说，大的公司平台会给他们一些资源空间和机会摸索实验，一旦实验成功，组织立刻给予他们更多的资源。
现在，需要的就是这种自下而上的圈子架构。每个员工不能在自己的工作岗位等待指令，而要“不用扬鞭自奋蹄”，自己想目标、想方向，从而影响更多的人支持、帮助自己最终做成这个事。
当然，如果你非要采用自上而下的金字塔结构也行，那至少在疫情阶段，领导自己要想清楚问题在哪儿，如何解决。如果领导思路清楚，金字塔结构绝对是高效的。
但如果领导思路不清楚，就应该及时启动圈子架构模式，让每个员工思考创造，公司退到中后台给资源。
② 技术降本
这一点大家应该特别有感觉，只要组织技术好，现在线上办公不会受任何影响。像头条已经完全开启线上办公模式，每个员工加班加点不需要见面，公司依然运转得非常顺畅。这就叫技术降本。
③ 共享共建降本
什么叫共享共建降本？春节大家一定对盒马鲜生的操作感到震惊，盒马鲜生率先启动共享员工模式，尽可能降成本降至最低。
这并不是新鲜事，但在疫情状况下显得尤为重要。盒马鲜生原来留下70%人力来负责今年春节的工作，另外30%回家过节，但疫情一来，所有的用户都到盒马鲜生买东西，因为盒马鲜生有“零接触送货模式”，于是内部运力不够。
这时盒马鲜生看到大量的餐饮行业企业，春节期间也留了70%人力，但都开不了业，而公司还要发工资，公司最头疼的就是员工工资、房屋租金这两个最大成本。
于是盒马鲜生向云海肴、青年餐厅、西贝提出邀请，让他们把员工安排到盒马上班，经过面试、培训、体检，到盒马打包分拣上架。
这个合作过程实现了双赢，盒马鲜生解决了运力问题，云海肴、西贝等餐饮企业解决了成本问题。所以共享共建是一种提高效率、降成本的重要方式。
同时，这也启发我们，企业管理者不能再单单从组织内部降成本的思维方式来考虑，还要考虑上下游之间能不能资源互换，甚至和竞争对手有没有合作的可能。
当前情况下，所有人只有一个共同的敌人：新型冠状病毒。连竞争对手在这时都可以成为合作伙伴。这也意味着我们要敢于把好的资源贡献出去，换取自己缺少的资源，从而形成共享模式，实现双赢。
2.换轨道
① 应对萧条的5个对策
关于应对萧条的5个策略，我推荐稻盛和夫的看法：优秀的公司都会把萧条看作是再次发展的飞跃台。他甚至认为，即使在萧条阶段，每一个公司都要力争做到10%的销售利润率。
他提出5个萧条对策，我觉得对当前的企业非常有指导意义，培训伙伴要知道，接下来半年甚至一年，公司可能在这些动作中发力，培训要提前做好准备。
第一，全员营销。这时不要只让销售部负责营销了，应该让所有人，甚至财务部、行政部、生产一线的人都要去营销。因为这跟现金流、利润率最相关。
第二，公司要全力开发新产品。开发新产品不是那种长周期、花很多钱的模式，在当下我们要采取不花钱的、短时间能够完成的敏捷快速开发产品的方法。
第三，彻底消减成本。前面已经讲过，不再细讲了。
第四，保持高生产率。像华为，五个人的事情三个人干给四个人的钱，激发三个人加班加点，为更高的收入奋斗。那在当前经济不好的情况下，五个人的活，能不能让两个人干，给三个人的钱，以提高生产力？
第五，构建良好的人际关系。这个非常重要，平时你可能四处树敌，但这一阶段最好跟所有人甚至竞争对手都处理好人际关系，因为保不齐你的稀缺资源就在对方那里。
关系好的，相互支持、帮助，抱团取暖。这个阶段，必须要上下同欲、左右同步，小到每个公司也是这样，行业里尽量构筑良好的人际关系，推动互相支持，一起往前走。
有个故事说，天堂和地狱的差别就是，地狱里是每个人拿着长勺子给自己吃，怎么样都吃不到，但是天堂里是把长勺子的东西喂给对方，所有人都活得很开心。
② 制造业开源的10个策略
谷仓创业学院的洪华博士针对“制造业开源，如何盈利赚钱”这个问题，给出了十条策略，我觉得非常有价值，在这里和大家分享一下。
第一，外销转内销；第二，线下转线上；第三，2C转2B或者2B转2C；第四，预售；第五，套装销售；第六，产品转增值服务；第七，会员制；第八，以旧换新；第九，买一捐一；第十，免费试用满意再付款。
对于以上10种方式的选择，要看你的企业适合哪种方式，确认好这个之后，培训的伙伴就要提前安排，推动尽早准备所需条件，让组织更快地推动资金，把开源工作做好。
四、2020，企业热门培训主题
关于“2020，企业热门培训主题”这个话题，我专门梳理了15个企业会花更多的时间和精力的主题，主要分成三大类，具体如何选择要看企业对哪个类别的需求更迫切。
1.15个培训主题，三大类
① 生存类
如果组织现在连三个月都很难活下去，这时候的培训更多地围绕生存类课题。
生存类培训主题包括全员营销、降低成本、利润增长这三个属于企业、甚至全员的必修课程，以及高效沟通与表达。还有知识萃取、内训师培养这两个主题培训，以帮助组织萃取知识架构，把优秀经验快速传播出去，形成能力和战斗力。
② 创新类
如果生存不是问题，看看能不能借助疫情这一阶段实现组织的飞跃，这叫做创新类培训主题。像京东，在2003年借助非典实现了从线下转往线上的模式，实现了组织未来的高速成长。
所以，在疫情这个大危机中，优秀的公司总是能够从中找到新的机遇，利用危机实现组织的飞跃。当然，前提是能生存下去。
在创新类主题培训中，包含5个主题培训。
第一，数字化。几年过后，大家回顾这次疫情对中国经济有什么影响，大多数人会说数字化。
在这次疫情发生前，大概只有20%的企业关心，现在100%的企业已经开始全员在线化， 接着就是客户在线、产品在线、流程在线，希望借助这个机会赶快实现数字化转型。
第二，组织管理创新。你的组织如果还是从上往下的条块化，各部门之间存在部门墙，肯定不行，现在变成小快灵的敏捷模式，甚至是小前端中后台的模式。
第三，跨界整合资源。这个类似于盒马鲜生的模式，企业的管理者要拥有一种更广大的思维。
第四，生态思维模式。与竞争对手之间不进行明确的区分，而是要跟各行各业产生联动，实现跨界合作。
第五，CS（客户成功），这是最近10年硅谷特别强调的方法论，最近两年很多企业已经开始使用。
③ 文化类
所有企业都要在这一阶段加强组织使命的探寻。越是在危险时候，越要问大家为什么在一起，这家公司到底能做什么。就像当年的乔布斯，被踢出苹果之后，到印度走了一个月，探索内在使命，找到后又重新回到苹果，实现人生飞跃。
所以，每一次危险时刻，每一次危机萧条时期，都是找寻内在使命价值的好机会。
既然是文化类，我们会提到文化基因再造。什么是企业文化？其实就是组织里由什么样的人构成，做事的方式是什么，这些人的特质能不能提炼出来，变成更多人拥有的特质。
最怕的是随着新人的加入，组织文化被稀释，这说明特质没有被提炼出来。一旦找到这个文化基因，就能推动全员力量的外释，组织的内核也就稳定了。
给大家推荐微软CEO萨提亚·纳德拉写的《刷新:重新发现商业与未来》一书。在他的带领下，微软从下行模式变成快速增长模式，重回全球市值第一。
他说：“每个人每个组织，乃至整个社会在到达某一点时都应该刷新，重新注入活力，激发生命力，重新思考存在的意义。”
这次疫情就是一个急刹车，所有人在这个点上，真的要刷新自己，刷新组织，刷新企业内部的文化。
还有OKR，它是一种考核方式，更是一种文化管理手段。很多公司推行OKR的效果并不好，核心逻辑是公司没有给每个员工自我表达想法的空间和机会，而OKR最核心的是每个人每天都有想法，你的组织文化要能够支撑、鼓励他们有想法。
2.培训开工三件套
接下来，我们谈一下培训经理的开工三件套：饥饿游戏、对话管理者以及内训师开直播。在二三月份，用更低的成本做一些学习活动，完全采用线上模式，也非常符合当前场景。
① 饥饿游戏
它是我在京东和团队一起开发的一种以考代培的学习方式。
我们设定以季度为考核节点，分战略篇、绩效篇、文化篇、团队篇，有角色扮演模式、也有结构化面试模式，特别适合疫情下各部门的战略协作，这也是面对组织内所有人的考试题目。
考官建议是，上级中的平级，最好不是自己的直接上级；跨部门的人做考官，彼此互动连接。通过考试的方式搜集民间智慧，自下而上寻找答案，找到组织内部的优秀人才。
我最近帮一家公司做了两个考题供大家借鉴。
第1个题目是：请每个管理者面对这个上级中的平级考官，说下在疫情环境下，对公司2020年的战略发展有何新的思考和建议？
考题会提前发布，考验大家的思考力，考官可以灵活追问，但追问的问题是临时的。
第2个题目是：疫情下，你的部门需要做哪些策略变化？具体要谁来负责？
这个问题主要是考察员工面对疫情的反应能力是主动还是被动，安排人的时候有没有仔细评估。
这些题目建议在组织内部进行，所有的管理者都要跟公司管理层汇报思路和想法，这个过程中，甚至鼓励他跟他的团队提前做一些共创，在线上做讨论。
一个饥饿游戏，就能把公司从上到下，针对疫情的思考做成汇总，这是一个非常好的学习项目。
② 对话管理者
疫情状态下我建议针对公司管理层用直播分享的形式做一些专访，固定5个题目，比如：
第1个题目：请你说一下对公司今年战略的理解；
第2个题目：请你说一下部门里今年要做的三件事情，以及和战略的关联度；
第3个题目：请把你的组织结构展开一下，这三件事情由谁负责；
第4个题目：请说一下，你需要公司其他部门给你提供什么样的帮助来把这些事情做得更好；
第5个题目：风采展示，带着你的团队对着镜头喊个口号。
一个短短十几分钟的短视频，就能够把这个部门最核心的东西，以及隐藏的状态全都展现出来。当然，也希望通过这种方式推动部门管理者把团队内部的资源需求都说出来。
③ 内训师开直播
去年我在钉钉的授课学堂，用虚拟演播室技术做了一个小时的分享，不到一周就有30万点击量。使组织的某个声音、某种做法，让更多员工听到、看到，这在当前的互联网平台真的很容易做到，效果也更好。
当年星巴克创始人舒尔茨离开公司一段时间后回来，推动全球的星巴克门店在同时收看他讲公司的战略的演讲直播，讲完之后亲自对着镜头调制新款咖啡，边调试边讲解。
这种使用互联网的方式，大家既能听到领导的声音，又能够看到领导的面庞，使得沟通效率要比平时更高。这也是鼓励大家，作为内训师、管理者，要多开直播和大家进行分享互动。
3.小结
最后，用在二战快结束阶段带着英国居民度过最痛苦的漫长时刻的英国首相丘吉尔的一句名言结束今天的分享：“千万不要浪费一场好危机。”
现在的疫情就是一场危机，不要浪费它，从中吸取养分，获得新的成长。在这次疫情危机的大考验下，死掉很多公司，勉强活下来一些公司，实现飞跃进入高速成长阶段一些公司。
这时候，人力资源培训就是要帮助公司考得更好。而在当下最困难的时候，做培训、做文化、做人力资源，就是展现战略伙伴的最好机会，希望每个人、每个公司都在这次考试中考出好成绩。
匿名用户
