「人」，是决定公司生死存亡的关键因素之一。
近期，蓝象资本邀请了北京极光律师事务所的首席合伙人周丽霞律师为蓝系企业创始人、人力负责人进行了一场「疫情之下，企业如何进行人员管理及优化，才能平稳度过经营难关」为主题的内部分享。
蓝象资本整理了其中的精华内容，希望能够对大家有所帮助！
裁员之前，先考虑这4种解决方案
企业在面对现金流压力的情况下也许会考虑用裁员的方式减少用工成本，但其实还有很多渐进式的调控人力成本的方式，比如远程办公、调休、事假、降薪、待岗等。我们认为，裁员只是其中一个选项，并不是唯一选项。
首先需要强调，不管公司做任何决定，一是一定要和员工达成共识。疫情之下，公司如果真的到了需要减薪、裁员的地步，一定要先考虑好，任何一个公司的决定，都可能影响到一个雇员，以及这个雇员背后的家庭。我们看到的凡是在特殊时期能够妥善处理人力问题的公司都是在共情这一点上做好铺垫，再去跟员工坦诚沟通困难，鼓励双方积极承担责任，共同商定合适的解决方案。
另一方面，公司是尽量保证标准统一，内部一视同仁。如果有个别员工在企业已经给予充分倾听的前提下，还是不能够达成一致，提出个别难以解决的要求，我们也强烈建议企业保持内部决策的一致性，坚持维护企业统一的文化和价值观，不能让在关键时候选择跟公司站在一起的员工寒心。比如，关于假期安排、薪资发放、优化赔偿等相关要求都应一贯而终地统一执行，如有特殊情况，应向其他员工公开说明。
实践中，有4种控制人工成本的方式：
1、调整薪酬：自下而上发起，自上而下执行
如果企业出现了严重的经营困难，降薪是应用比较广泛且控制人工成本非常有效的一种措施。参考众多的企业案例，我们提出以下3种可以推进降薪或调薪策略有效实施的做法：
1）给予员工一定的补偿承诺
如果条件允许，可以给员工一个合理承诺，比如说等到某个时间节点，会把疫情阶段的降薪予以补足，或是在这段时间按银行同期利率支付一定的利息。这样的做法能够尽量避免员工角度的损失，执行层面更好操作。如果无条件降薪，相当于员工没有任何机会在未来获得补偿，实际上是要求员工做无偿的奉献。而延迟补偿的做法，相当于告诉员工，只要度过危机，公司业务的繁荣是有你一份的。
2）最好由核心骨干带头提出
比起自上而下地提出降薪，自下而上的发起更容易推进。有不少企业都在采取由核心骨干主动带头提出降薪的方式，这样的操作推动起来肯定会更顺畅，但也不能做强求或道德绑架，需要视每个公司的实际情况而定。
3）管理层高管、领导干部带头做
也就是说，如果需要大家一起共渡难关，那么高管层需要相应的做出更大的牺牲，与团队共患难。在这个时候，领导层如果有更多的牺牲精神，会给基层员工更多的信任和安全感，能起到一个好的示范作用。
2、缩短工时：适合无法充分恢复办公能力的公司
以线下培训机构为例，因线下无法正常开课导致很多员工赋闲在家，实际上工作时间大大缩短。在协商一致的情况下，合理的分配工作时间，按劳分配。多劳多得，少劳少得，相应的减少劳动报酬，但不应当低于最低工资标准。
3、安排待岗：适合完全停滞的部分业务
如果公司的某项业务受疫情影响处于完全停滞状态，公司可以决定停工停产，停工停产是基于企业自身的经营状况决定的，不需要与员工协商一致。在停工停产期间，公司可以与员工协商待岗。在操作程序上，还是要尽可能充分的沟通，向员工说明情况，同时签订相关的待岗协议，明确约定包括停工停产的原因、停多长时间、期间怎么安排工资、给员工怎么支付薪酬待遇等。
4、稳住核心骨干：善用股权激励
2003年非典时期，华为也曾受到重创。除了因非典导致业务经营的停滞，当时也正与思科纠缠于产权的重大官司中，正处于内忧外患的严峻态势。
任正非是如何带领华为转危为机的呢？
第一，内部以运动的形式号召公司中层以上人员自愿提交降薪申请，然后以创始人为首的中高层人员主动降薪为零。
第二，加大对核心员工授予虚拟股的激励，体现出与以往股权激励3个不太一样的特点：1）配股额度大；2）向核心员工倾斜；3）设置了更长的锁定期，以此加码核心团队，稳住核心的员工队伍，共渡难关。
华为的案例提供了在逆境中一种逆向思维的参考，股权激励可以在一定程度上缓解通过现金维稳团队的压力，但是在疫情期间考虑做股权激励的企业也需要非常谨慎。
股权激励并不能单纯地起到薪酬替代的功能，更重要的还是要考虑到企业本身的发展和股权的成长性，否则在根本上很难起到激励效果。
必须裁员时该怎么做？
如果在必要的情况下，一定要进行裁员优化，请注意一下几点建议：
1、裁员操作流程
1）优先采取协商一致的优化方案（与员工达成共识）
在当前情况下，很多企业在做人员优化的时候会混淆使用经济性裁员的说法。经济性裁员是有一定的程序要求的，而且需要向劳动行政部门报备，因此会对整个裁撤的进程带来很强的不确定性，风险偏高。所以我们建议优先选用协商一致的解决方案。
2）业务、人力、法务共同筹备裁员
一旦决定需要进行裁员优化，企业应充分进行事前筹备，确定完整的优化方案之后，由业务部门领头，HR、法务部门助攻，律师协助的配合方式，并在共情和理性的基础上进行方案的执行谈判。实操过程中，可以分为以下3个阶段：
需要注意的是，雇主文化也应该体现在裁员中。在裁员的过程中，员工可能会存在信心上的动摇，处理不好会对企业有所怀疑，产生负面口碑。
对于留用团队，管理层及执行人员应当重视裁员行为对于留用团队的影响，帮助员工重塑价值观，建立对企业未来发展以及对于中高层管理者的信心。
2、创始人的角色和态度要坚定一致
在整个人员优化的过程中，创始人的态度也非常重要，最低标准是要做到帮忙不添乱。
当出现公司元老或与创始人感情较深的员工直接跳过HR找创始人进行沟通时，创始人首先要做到不回避，其次，应该在沟通中给员工更多侧重情感上的抚慰，主动地坦诚地去承担责任，安抚好员工情绪。但是，当员工提出来想要额外的补偿时，创始人一定要打住，关于具体问题的补偿方案应该交由公司HR统一操作。
在裁员的过程中，无论是创始人还是HR，都应尽可能地让员工在情感上得到尊重，避免将来极端事件或负面事件的发生。
3、考量裁员成本
如果与被优化的人员协商一致，那么法定的经济补偿金为N。
在目前特殊时期，考虑到员工再就业也存在一定的困难，对于现金流相对较为充裕的公司，可以考虑在此基础上额外增加1-2个月的补偿，体现公司对员工的人文关怀，彰显公司的文化和价值观，凝聚留用员工。
此外，人员优化补偿方案一旦确定，应一贯坚持，不能随意调整。
4、人员优化潜在风险
在进行人员优化的过程中，除了需支付给员工的经济补偿金等显性经济成本外，如果处理不当，还可能会存在以下3个方面的潜在风险和成本：
一是对被裁减人员而言，可能会不认可公司的操作，提起劳动争议，要求2N的经济赔偿或恢复履约并赔偿违法解约期间的工资损失；二是可能会对留用人员造成一定的负面影响，导致其对公司失去信心而主动离职或工作状态不佳；三是对企业的文化和价值观造成负面影响，甚至可能会有员工通过网络曝出企业的负面信息，影响企业形象。
因此，在设计整体优化的方案及具体操作中，公司不仅要考虑显性的经济成本，更要预防可能产生的上述潜在风险和成本。
5、安抚好优化涉及到的人员
每一次人员优化，尤其是规模相对较大的人员优化，都是对企业文化和价值观的一次灵魂拷问，谨慎斟酌优化方案后，一方面应与被优化人员协商沟通，好合好散，帮助其解决一些力所能及的困难。
另一方面，还应重视安抚那些留下来的人员。
留下来的人除了暂时感到庆幸，对公司的信任和信心也会产生动摇，存在一定的不安全感。公司整体好比灾后重建，应当用一些团建、部门会、谈心会的方式来有意识地重建在职员工的信心和安全感，重塑企业的文化和价值观。
没有什么道路可以通往真诚，因为真诚本身就是道路。无论我们最终选择了什么方式去渡过这次难关，最重要的还是要真诚。
与员工的沟通时，同理心是基础，在这个基础之上再通过策略、手段、方案去达成利益化的共识。利益的终点达成，能够确保最后双方协商一致，得到一个双方都满意的好结果。
疫情后大规模复工建议
1、及时把控员工动态，对于员工个人的身体健康、出行情况等，做好时时监控和事事统计。
2、积极响应政府号召，针对滞留外地未及时返工人员做好情况监测，返回办公地之后及时实施隔离，排除病毒潜在期隐患。
3、提前采购必要物资，如口罩、消毒水、酒精、测温枪等等，并安排好执勤人员进行疫情相关的排查和清洁落实。
4、尽量避免聚集开会，上班时佩戴口罩，外出做好及时登记，外衣及办公用品做好消毒。
5、对于员工的紧张情绪予以理解和安慰，共同协商合理的解决方案。
6、积极落实原定的发展规划，对于目前所遇到的问题主动寻求解决方案，毕竟业务发展就是最好的团建。
最后我们想强调的是，大的灾难之后必定孕育着新的机会，而我们此时要做的是保存企业生存力，增强团队抵抗力，等春暖花开之时迎接新的生命。
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