一个科学家如何变成创业者？安翰科技创始人肖国华，以自身和安翰科技为例向怀柔黑马科技加速实验室的学员们回答了这个问题。
他提到，科创家创业要“鞠身入局”，把自己折起来，以“空杯”心态、“孙子”心态、“耐得住寂寞”心态做企业。
他认为核心技术是源泉，创新产品是翅膀。企业应该围绕核心技术，在核心技术的基础上，自然延伸。“拥有核心技术的企业要能自然衍生出其它产品。我们不停地在前面跑，让竞争对手跟在屁股后面追。”
“这不光是企业的成长，也是企业的壁垒。”肖国华说。
以下为肖国华的演讲内容，经编辑：
01鞠身入局与三个心态
我本人是科学家出身。我在国内念的本科硕士，在美国念的博士。毕业以后，我进入了一家硅谷的初创公司，自此与高科技结缘。回国后，我开始高科技创业。
创业至今，我最深的体会是“鞠身入局”。“鞠”的意思是把自己折起来。你，不要觉得自己很厉害，觉得自己是科学家，想怎么样就怎么样。
第一，你得有一个“空杯”心态。
现在，我看到跟我背景类似的人或者在实验室里，一个人有一项什么技术，我总是希望帮助他一起把事情做好。
上个礼拜，我拜访了一个中科院的研究所。该研究所是国内做一种影像技术最好的实验室之一。它研发出不少技术，并将其转让给大公司。这个实验室的负责人是我的好朋友。过去，该所一直把项目转让出去。这一次，我的朋友想把这个项目做起来。我觉得非常好。我问他团队从哪里来？他说，他自任总经理。当时，我没有说太多。隔了一段时间，我问他，你觉得你最强的是什么？作为科学家，他的最强项是研发。我告诉他，他应该做大股东，找合适的合伙人帮他把市场、销售、运营做起来。
他告诉我，他跟很多大公司都聊了。这些大公司想控股。我说，大公司是出于同样的担心才提出控股的。控股之后，大公司可以派管理的人进来。
科创家创业，首先要搞清楚你最强的是什么。很多从MIT、哈佛出来的科学家不会自己当总经理，因为他不会带团队，但他能够把技术发挥到极致，可以做很多事情，在合适的位置上发挥其最大作用。
第二，你要有一个做“孙子”的心态。
创业的科学家，一定要有个好心态。对于销售来说，送一些无伤大雅的小礼物给客户，是一件很容易的事情。对于科学家来说，却很难。科学家不喜欢、也不会干这种事。但创业的科学家一定得习惯这种事。
我们还得有“耐得住寂寞”的心态。
你要抢资源。科创板推出之后，科创企业终于“小三”转正。熬了出来。我们得抢资源。有时候，我们耐得住性子，有时候一定得去抢。比如，政府有很多资源，这些资源是等不来的，你得主动去抢。
02寻找“蓝海”
1、市场空间
刚刚，我看到本班学员的基本情况。其中，有40%的企业营收超过5000万，少的也有千万营收。也有很大一批学员做的是人工智能。AI企业，包括商汤科技都面临很大的商业化挑战。无论AI技术如何厉害，落地都是个难题。我有一个做机器人的朋友，机器人上过央视，但也面对营收难的挑战。找市场，无论是2G、2B还是2C，是一个值得深刻思考的问题。我们必须得找到一个大市场，找到一个刚需的大市场。
2、从细分市场入手
这两年，投资界一直流传的一个说法是未来2B的市场一定会起来的。怎么样做好这个市场，找到一个合适的蓝海，这是非常重要的。这个市场一定要是一个上百上千亿的大市场。在千亿大市场里，你一上来不能跟大企业正面竞争，因为竞争会很惨烈。在一个千亿市值的巨大市场里切入一个细分场景，不难做一两个亿。安翰第一个产品能很快达到三个亿的销售，切入点很重要。
3、利润率
还有一个最关键点是，保持利润率。
很多企业为了抓住市场泡沫期，认为可以不要利润率，但万一泡沫破了呢。我经历过2000年美国互联网泡沫。当泡沫破掉，很多不考虑商业模式、利润的企业，都死掉了。相反地，一些基本面非常好的企业，能够自我造血，利润率非常高，肯定能够活过来。
03一颗心、一张图、一场仗
1、凝聚人心
相信很多人听过这句话：一颗心、一张图、一场仗。
对此，每个人的解读可能都不一样。对于一个企业来说，使命、愿景和价值观非常重要。尤其对于科创企业来说。特别是在今天这种环境下，中美局势复杂，科创企业要有很大的使命、愿景。我国改革开放四十年，加入世贸组织20年。今天，人口红利殆尽。未来，我们的红利是什么？工程师红利。在地缘政治不乐观的前提下，怎么样利用工程师红利将国内发展保持住，这是我们这些科创企业应该承载的非常大的使命。光讲使命也不行，凝聚人心是企业第一要事。如何凝聚？其实就是分钱。怎么样在利益分到位的同时，把责任落实到位，是我们做企业的首先要考虑的事情。
2、一张图
我们心里面要有一张很清晰的图。
当产品最终推向市场的过程中，在商业化路径中，很多企业一开始只是有一个idea，缺乏一张清晰的技术路线图和产品实现图。创业过程中，科创企业免不了要融资。融资难也不难。首先你需要设置好产品商业化路径的milestone，然后在每个点上进行融资，只要能够满足milestone，融资就不成问题。估值方面，大家还需要现实一点。行情好的时候，企业就要多融钱，但估值要与产品的实现图和商业实现图匹配。
3、一场仗
最后，一定要打好一场仗。做事的时候，不要给自己留太多的后路。我想提醒大家一点的是，“一颗心、一张图、一场仗”说起来容易，做起来难。但是你真地把它们都做好了，企业就会很顺利。另外，第一个产品一定要保证投入，不能三心二意。想好了之后，集中公司所有的资源把它做好。一旦这场仗打赢了，企业就不会有太大的问题。
04知识产权
在知识产权方面，安翰遇到了很大的恶意诉讼。
去年我们申请科创板上市，有个早我们十年成立但主营业务只有我们几分之一的竞争对手为了阻碍我们上市，拿了8个专利来跟我们打官司，其中6个是实用新型专利。我们一边跟这家公司打官司，一边到国家知识产权局申诉它的专利无效。其实，那些专利，仔细分析，往往都站不住脚（注：8月24日，对手恶意提起的八件专利侵权诉讼中，有六件因涉案专利被国家知识产权局宣告专利权全部无效而撤诉，另外两件被重庆市中级人民法院依法驳回，至此安翰完胜）。
我想提醒大家的是，在这件事上，一定要尽早考虑提前应对知识产权方面的流氓手段的攻击。
05核心技术是源泉，创新产品是翅膀
无法转变为商品的技术，是没有价值的。对于创新驱动企业来说，核心技术是源泉，创新产品是企业飞翔的翅膀。当公司稍微大一点的时候，一定要能Scale Up，公司应该是一个平台，能够衍生出很多产品。你没有必要为每一个产品找到一个核心技术。相反地，企业应该围绕核心技术，在核心技术上能够很自然地延伸出去多个产品。这不光是企业的成长，也是企业的壁垒。
刚才我讲了安翰的情况，我们做了三亿营收，已经有好几家国内企业在抄我们的东西。目前中国的知识产权保护还不够完善的情况下，抄袭难以避免。只要一个东西好卖，肯定会有一大堆人跟风抄袭。在参加医院招标，我们的设备报了价，但竞争对手迫于融资压力，不惜代价地想送给医院使用。我们的压力很大，因为我们不能送，也不想送。挺好的产品为什么要送呢？这也逼的我们推出更好的产品。
拥有核心技术的企业应该能够自然衍生出其它产品。我们不停地在前面跑，让竞争对手跟在屁股后面追。这样才能顺利走出企业增长的第二曲线。当第一个产品领先行业，怎么样找到新的业务增长点？最好的方式是从核心技术去scale up，而不是另起炉灶，重新研发新技术。这相当于重新做了个新公司，会非常累。当你拥有能scale up的核心技术，能持续推出创新产品，其实成长是迟早的事情。最后最重要的一点是我们得坚持到底。
学员互动
学员：一个占据国内某一赛道80%的市场的公司，如何应对竞争对手低价甚至是免费的服务模式的竞争？
肖国华：你已经拿到了80%的市场份额，基本上，行业里的头部都是你的客户。今天，你的竞争对手打头部客户，客户都是不太理他的。因为头部客户追求的好产品。你的二、三线客户客户可能会被免费打动。总的来看，这种情况下，我认为你不能让。
以安翰为例，我们的第一代产品在迭代。我们的第一代产品售价上百万元，未来第二代产品比第一代产品的功能更强，但尺寸降了一半，价格也会下降。大客户问我，如何应对竞争？我说，我会给你一个尺寸降了一半，功能更多，而价格更低的产品，你还要我的竞争对手的产品吗？你必须从多个维度去竞争。肯定不能一招走天下，至少在中国，永远是不可能的。
学员：早期公司，如何与同赛道中的成熟大公司竞争？
肖国华：在这个行业，安翰进攻的是全世界最大的医疗器械公司美敦力。美敦力旗下有一个部门做的就是我们类似的产品。
我们如何与美敦力竞争？我们靠的是创新。坦率讲，安翰不是全世界上第一个做胶囊内镜的公司。但在创立公司的时候，我们就在想要做个不一样的东西。市面上的胶囊内镜都是被动的，我们要做一个主动控制式的。我们是世界上第一个把主动控制的胶囊内镜机器人商用化的公司。打行业老大，不能和它做类似的产品，那叫抄。大公司有资源，可以将产品升级迭代，就像我刚才讲的，把价格、尺寸降一半，将后来者远远甩在后面。初创公司要进攻，需要依靠新产品。一定要拿出一个大公司没有的东西。
学员：怎么找到第一个客户？
肖国华：这个问题挺不容易回答的。
安翰怎么得获得第一个大客户的？科技企业的“酒”再香，也怕巷子深。我们应该走出来。当年，安翰的第一个大客户是美年大健康。俞熔总是一个非常善于思考，寻找业务和利润增长点的人。你和你的客户，你们两个就跟谈恋爱一样。你们都在寻找彼此，寻找自己的另一半。说不定，在什么情况下，你们两人就碰上了。你一定要找到这样的机会。当时，安翰的产品正在医院做临床试验，美年大健康想找一个“杀手级”体检产品提高ARPU值。这所医院的主任向美年推荐了安翰。为此俞总专门来看。同年（2013年），我和俞总在黑马大赛又碰上了，他作为导师我作为黑马学员联手拿下了当年的黑马大赛总冠军。
你做一个产品，市场上一定得有刚需，同时你自己也要很积极地去找自己的另一半。一厢情愿的产品肯定不是一个好产品。
学员：用什么样的方式跟海外大的竞争对手竞争？
肖国华：目前，海外竞争对手到中国，基本上他们都是逐利的。没有别的。它们就是为了赚钱。而我们这样的企业的出发点不是为了赚钱，赚钱只是副产品，你要讲清楚出发点和核心，这又要回到刚才提到的怎么凝聚人心了。
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